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20.11.1987

Entscheider sollten auf Netzwerk von Controlling und Info-Management setzen:Komponenten-Mix als Rezept sichert Wettbewerbsvorteile

Informationstechnik richtig gesteuert zu nutzen, sichert Wettbewerbsvorteile. Zu den wichtigen Management-Entscheidungen der nächsten Jahre zählt etwa. die strategische Ausrichtung des Controlling und Informations-Management durch den Einsatz von neuer Technik zu verknüpfen. Mit ,,CIM" (Controllers-lnformations-Management) läßt sich nämlich, beschreibt Ragnar Nilsson, Leiter Zentralbereiche Organisation-DV Controlling Plastik/Metall der Gerresheimer Glas AG. die Position des Unternehmens ausbauen, definieren und inhaltlich wie auch organisatorisch systematisieren.

Die Informationstechnik und das sie steuernde Informations-Management hat sich in der letzten Zeit von einem Hilfsmittel zur Unterstützung und Rationalisierung organisatorisch sinnvoller betrieblicher Abläufe zu einem Instrument der Unternehmenspolitik entwickelt, das die strategische Position des Unternehmens in seinem speziellen Gesamtaufwand entscheidend beeinflussen kann. Die Informationstechnik wird im Sinne der strategischen Ausrichtung zunehmend in den unterschiedlichsten Branchen zum Erhalt beziehungsweise zum Ausbau von Wettbewerbsvorteilen notwendig.

Controller versus Informations-Manager

Die wirtschaftlichen Sachzwänge der Unternehmen haben besonders unter Mitwirkung des Controlling in den 80er Jahren dazu geführt, die Kostenentwicklung, insbesondere auch der Org./DV-Dienstleistungen, kritisch zu beurteilen. Die Topmanager größerer und mittlerer Unternehmen zeichnen sich nach wie vor durch mangelndes DV- und Organisations-Know-how aus. Dieses verleitet aber das Management zu Fehlinterpretationen und falschen Beurteilungen der Org./DV-Dienstleistungen.

Die Controlling-Philosophie setzte sich in den vergangenen Jahren immer stärker in den Unternehmen durch: Zum einen wurden erstmalig intensive Planungs- und Strategie-Aspekte in strukturierter Form für die unterschiedlichen Fachbereiche der Unternehmen aufbereitet und durch Soll-Ist-Vergleiche beurteilt. Entsprechende Maßnahmen wurden bei Abweichungen gemeinsam mit den Fachabteilungen entwickelt und realisiert.

Zum anderen beurteilte das Controlling zunehmend Rationalisierungspotentiale wie DV-Systeme in den Arbeitsabläufen unterschiedlicher Fachbereiche der Unternehmen. Dieses führte zu Änderungen strukturorganisatorischer Arbeitsabläufe.

Die erarbeiteten Rationalisierungspotentiale konnten in der Regel mit neuen DV-Systemen realisiert werden. Da aus der historischen Entwicklung der DV-Projektsituation ein permanenter Anforderungsstau der DV-Bereiche existierte, gab es an diesem Punkt die ersten Diskussionsprobleme nach Prioritäten der Projektabwicklung und -realisierung.

Oftmals wurde eine enge Verknüpfung der Hardware-Investitionen mit der Projektierung von Anwendersystemen praktiziert. Außerdem zeigten die DV-Verantwortlichen das Bestreben, möglichst aufwendige, allen Anforderungen der einzelnen Fachabteilungen gerecht werdende Individual-Programme zu erstellen. Beides führte dazu, daß sowohl die notwendigen Organisationsstrukturen und Ablaufmaßnahmen wie auch die in den Investitionsbegründungen genannten Rationalisierungspotentiale nicht ausgeschöpft werden konnten.

Dies ergab konträre Diskussionen zwischen dem Controlling und den Org./DV-Managern. Sie erkannten zwar die Rationalisierungsmöglichkeiten im Sinne der strukturorganisatorischen Ablaufänderungen, konnten diese aber nicht schnell, kostengünstig und inhaltlich den Anforderungen entsprechend mit ihren Org./DV-Abteilungen realisieren.

Hinzu kommt meist eine veraltete Anwendersystem-Struktur (Batch-Systeme, die zum Teil dialogisiert wurden), die kurzfristig notwendige Anpassung der Individual-Programme an die neuen Organisationsstrukturen nicht zuließen.

Ein weiterer Hemmschuh für den produktivitätssteigernden Einsatz von DV-Investitionen in Hardware- und Anwender-Software lag in den fehlenden Management-Ressourcen der Org./DV-Verantwortlichen. Einerseits sind sie nicht mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet, andererseits aber neigen sie als sogenannte "Bit-Spezialisten" dazu, ihre Hardware und Individual-Software mit Blick auf ihre Arbeitsabläufe zu optimieren. Eine Ausbildung der Org./DV-Manager hinsichtlich der Controlling-Philosophie erfolgte nicht.

Parallel dazu gestaltete sich die Entwicklungszeit für die Hardware immer kürzer. Dagegen blieb die Lebensdauer von Anwenderprogrammen mit einem Durchschnitt von rund zehn bis fünfzehn Jahren erhalten, so daß modernste Hardware-Technik und veraltete Batch-orientierte Individual-Software gegenläufig agierten.

Die vom Controlling erkannten Rationalisierungspotentiale und durchgeführten Organisationsstruktur-Veränderungen führten zu Anpassungen der Aktivitäten im Gesamtgeschehen des Unternehmens.

Häufig macht sich PC-Wildwuchs breit

Dabei zeigten sich erstmals ablauforganisatorische und DV-technische Schwierigkeiten. Wie bereits beschrieben, konnten sie durch die Aktivitäten der Org./DV-Bereiche nicht kurzfristig abgedeckt werden.

Die sowohl für das Controlling wie für die Anwender ärgerliche Aussage äDie Problemlösung dauert aber zwei Jahre" führte häufig zu Ausweichlösungen der Fachabteilungen und des Controlling im Zusammenhang mit dem Einsatz von Personal Computern.

Eigenorganisation und Eigenprogrammierung ließen in den meisten Unternehmen einen Wildwuchs von Personal-Computer-Programmen sowie Hardware entstehen. Derzeit besteht in vielen Unternehmen ein eklatanter Disput, der die strategischen Überlegungen zur Informationstechnik als strategisches Einsatzpotential für Unternehmenserfolg betrifft.

Zur Realisierung der Controller-Aufgaben ist in zunehmendem Maße die Zusammenarbeit mit dem Org./ DV-Bereich notwendig. Dieses Segment wickelt die Informations- und Kommunikationsaufgaben ab.

Für beide Bereiche werden zur Bewältigung dieses breiten Aufgabenspektrums die zur Verfügung stehenden technischen Hilfsmittel der Informationstechnik immer qualifizierter.

Die erarbeiteten und erkannten Rationalisierungspotentiale setzt das Controlling in entsprechende Rationalisierungsprojekte um, die gemeinsam mit den Org./DV-verantwortlichen Informations-Managern geplant, realisiert und eingeführt werden.

Eine Veränderung der Denkweise und der Vorgehensweise der Org./ DV-Manager zeichnet sich in der letzten Zeit in dieser Phase insbesondere durch den Einsatz von Standard-Software in den betriebswirtschaftlichen und produktionstechnischen Bereichen ab.

Kurze Projektphasen, ein hoher Durchsatz strukturorganisatorischer Maßnahmen und eine erweiterte Akzeptanz bei den Fachbereichen, auch durch den vermehrten, aber konzeptionierten Einsatz von Personal Computern, lassen diese "Buy-not-make-Philosophie" kurzfristig in den Unternehmen zu den gewünschten Rationalisierungs- und Ablauforganisations-Erfolgen kommen.

Informations-Manager indes müssen immer im Blick behalten, daß der Einsatz von Anwendersystemen unabhängig von der Hardware-Diskussion nur durch die Schaffung strukturorganisatorischer Voraussetzungen zum Erfolg führt.

Die angedeutete "Buy-not-make-Philosophie" führt gerade durch den Einsatz von Standard-Software-Systemen zu einer effizienten Projektabwicklung im Org./DV-Bereich.

Der bisherige Zustand hatte unter anderem zur Folge, daß die Auslastung der Informationsbereiche, besonders unter Verwendung alter Batch-Systeme, zu 70 bis 80 Prozent aus Maintenance-Aktivitäten besteht. Die verbleibenden 10 bis 20 Prozent der Manpower im Org./DV-Bereich konnten bis dato lediglich zur Realisierung von Rationalisierungsprojekten eingesetzt werden.

Der Wechsel zu Standard-Systemen führt dazu, daß auf Basis kurzer Projektphasen und unter Einbeziehung von externen Standard-Maintenance-Aktivitäten die Kapazitäten des Org. /DV-Bereiches einerseits rationalisiert werden konnten und andererseits in einem richtigen Verhältnis für neue Projekte zur Verfügung stehen.

Controlling-Philosophien auch im Informations-Management bedingten, daß diese Vorgehensweise sowohl im Hardware- wie auch im beschriebenen Software-Bereich zu effizienten Kostenstrukturen führen konnte. Die branchenabhängigen Kostenstrukturen der Informationsverarbeitung in Höhe von 1,5 bis 2,0 Prozent vom Umsatz lassen sich auf diese Weise auf 0,5 bis 1,0 Prozent reduzieren.

Im Zusammenhang mit der wirtschaftlichen Unternehmens-Entwicklung der vergangenen Jahre sind unter Controlling-Gesichtspunkten die Kostenstrukturen der Unternehmen, vor allem auch die der Org./DV-Bereiche, durchleuchtet worden. Als Ergebnisse dieser Kostenbeurteilungen sind in der Regel einschneidende Personalreduzierungen durchgeführt worden, die sich auf das Know-how, die Kapazitäten und damit auf den Umfang der internen Dienstleistungen der Informationsverarbeitung auswirkten.

Auch das Informations-Management muß umdenken

Für die genannten beziehungsweise beschriebenen Dienstleistungen der Informationssysteme und der sie initiierenden Informations-Manager und Controller steht eine Neukonzeption und Reorganisation der generellen Informationsdienstleistungen in den Unternehmen an. Hier sind sowohl organisatorische als auch der Einsatz richtig konzeptionierter Informationstechniken zu nennen.

Darüber hinaus bedarf es einer genauen Konzeption der Bürokommunikationssysteme, insbesondere der Personal Computer.

In den vergangenen Jahren ist in den Unternehmen in zunehmendem Maße der Einsatz von Personal Computern forciert worden. Der Grund ist auch darin zu sehen, daß die Projektrealisierung von Anwendersystemen seitens der Org./DV-Bereiche aus Kapazitätsgründen nicht zügig bearbeitet werden konnte.

Im Laufe der Zeit verselbständigten sich die Einsätze der Personal Computer so stark, daß von einer Vereinheitlichung von PC-Hardware sowie -Software nicht mehr die Rede sein konnte.

Dieses war der Zeitpunkt, wo sich der Controller und der Informations-Manager gemeinsam Gedanken über ein Konzept zum Einsatz von einheitlichen Personal-Computer-Systemen im Unternehmen machen mußten.

Als gemeinsames strategisches Ziel gilt, die Dienstleistungen der Anwendersoftware der Großrechenzentren ebenso wie die Personal Computer konzeptionell und inhaltlich verständlich in die Philosophie und das Verständnis der Mitarbeiter der Fachabteilungen einzubringen. Der Personal Computer muß Bestandteil sämtlicher Informationssystem-Konzeptionen sowohl des Controlling wie auch der Informations-Manager werden.

Die entscheidende Erkenntnis ist, daß die Informationstechniken als Teil der strategischen Unternehmensplanung in allen Strukturen und ablauforganisatorischen Belangen inklusive der Unternehmens-Positionen und Verhältnissen zu den Märkten und den Kunden integriert werden.

Dabei müssen alle Beteiligten - gerade auch das Informations-Management - umdenken: vom Management der Computer-, Programmier- und Anwendersystem-Technologie hin zum Management der Informationen und Daten.

Es muß erkannt werden, daß die strategische Ausrichtung der Informationstechnik und des Controlling auf Basis der Informationen und Daten und deren geeignetes Management durch entsprechende Datenbanktechniken und DV-Techniken erfolgt. Die Unternehmensdaten sind dabei die Grundlage für sämtliche Informationen des Unternehmens.

Sämtliche Unternehmensaktivitäten benötigen für ihr effizientes Wirken geeignet aufbereitete Daten. Sie liefern entsprechende Informationssysteme unter Zuhilfenahme der Informationstechniken. Aufbereitet und verarbeitet sowie zur weiteren Beurteilung können sie in Maßnahmen umgesetzt werden.

Das Informations-Management und die Controlling-Philosophie als Kernstück des strukturorganisatorischen und effizienten Bearbeitungsdurchlaufes durch alle betriebswirtschaftlichen Belange des Unternehmens kann als CIM = Controllers-Informations-Management beschrieben werden (in Anlehnung an den Begriff aus der computerunterstützten Produktionstechnologie CIM =

Computer Integrated Manufacturing).

In Abbildung 1 wird ein solcher Informationsdurchlauf des Controllers-Informations-Management dargestellt. Die Daten sind die Grundlage und das Kernstück sämtlicher Informationen des Unternehmens und die sie weiterverarbeitenden Prozesse.

Informations-Strategie: Darunter sind die Strategie des Unternehmens beziehungsweise der Fachbereiche sowie insbesondere die der Informations-Technik zu sehen.

Informations-Feststellung: Es sind Daten und Informationen zur Feststellung der operativen und strategischen Unternehmensplanung der strategischen Planung etc. notwendig.

Informations-Beschaffung: Zum Controllers-Informations-Management gehört die Beschaffung sämtlicher Unternehmensdaten aus den unterschiedlichen Fachbereichen.

Informations-Verarbeitung: Die Verarbeitung der Daten zu Informationen bilden das Kernstück des hier beschriebenen CIM. Diese Informationsverarbeitung geschieht sowohl in den unternehmenseigenen Rechenzentrumsdienstleistungen, in den Personal Computern am Arbeitsplatz genauso wie im internen Rechnungswesen und anderen Fachabteilungen.

Informations-Aufbereitung: Des weiteren sind die Verfahren und Anwendersysteme zur Aufbereitung der Daten und Informationen für alle Fachbereiche, insbesondere das Controller-Berichtswesen notwendig. Hier wird die hohe Leistung von Informationstechniken besonders wirksam.

Informations-Beurteilung: Eine wichtige und entscheidende Aufgabe des Controlling ist die Beurteilung, wie zum Beispiel der Soll/Ist-Vergleich, der im Berichtswesen aufbereiteten Daten und Informationen und deren Analyse.

Informations-Umsetzung: Der letzte Punkt führt zur Umsetzung der Informationen zu entsprechenden Maßnahmen und Strategien.

Als Fazit läßt sich feststellen, daß das Controllers-Informations-Management "CIM" ein übergreifender, integrativer und koordinierender Ablauf sämtlicher Daten eines Unternehmens hin zu Informationen für alle Fachabteilungen ist, um die effiziente Abwicklung ihrer entsprechenden Aufgaben zu gewährleisten.

Dabei verfügt der Informations-Manager über die wesentlichen Voraussetzungen der eigentlichen Controller-Arbeit, nämlich die Verarbeitung und Aufbereitung der Daten zu Informationen.

Für viele Unternehmen bedeutet eine falsche Strategie in Sachen Informationstechniken einen jahrelang nicht wieder einzuholenden Nachteil gegenüber dem Wettbewerb. In der Regel werden Strategien der Informationstechniken vom Informations-Management alleine entwickelt und der Geschäftsleitung vorgelegt. Die mangelnde Kenntnis über Informationstechniken und deren Auswirkungen auf die Organisationsstrukturen führen dann oftmals zu falschen Entscheidungen.

Um zu verdeutlichen, wie wichtig die integrative Verknüpfung von Controlling und Informations-Management ist, wird die Informationsverarbeitung als Teil des Controllers-Informations-Management CIM (Abbildung 2) herangezogen.

Informationsträger

Die Informationen und Daten eines Unternehmens sind die zentralen Informationsträger der Informationsverarbeitung.

Informations -Service

Die Daten des Unternehmens werden im Rahmen der Informationsverarbeitung durch den sie tangierenden Informationsservice durch die Unterstützung der Informationstechnik bearbeitet.

Zum Informationsservice gehören neben der Qualität und der Quantität der Daten ihre Effizienz und die daraus zu entwickelnden Maßnahmen. Die Dienstleistungen, die die Daten zu Informationen verarbeiten, sind mit Hilfe der Informationstechnik sowie der Vor- und Nachbearbeitung in unterschiedlichen Fachbereichen, insbesondere des Controlling, angesiedelt.

Informationsrahmenbedingungen

Die Informationsverarbeitung hat Informationsrahmenbedingungen, die einerseits auf den strategischen Unternehmenszielen, den Investitionen und den zentralen oder dezentralen Organisationsbedingungen beruhen. Auf der anderen Seite tangieren gesetzliche Bestimmungen und die Mitarbeiterpotentiale beziehungsweise die menschliche Physik die Informationsverarbeitung.

Wer die Informationsverarbeitung im Rahmen des geschilderten "CIM" beherrscht, stellt eine effiziente Dienstleistung für alle Fachbereiche des Unternehmens zur Verfügung. Sämtliche Aktivitäten des Unternehmens, insbesondere das Aufgabenspektrum des Controlling - von der Planung über das Berichtswesens bis hin zur Realisierung von Rationalisierungspotentialen - werden auf der Basis und mit Hilfe der Informationsverarbeitung zu bewältigen sein.

Im Überblick läßt sich sagen, daß der Controller mit seinen speziellen Aufgaben und der Informations-Manager die folgenden Probleme zu lösen hat:

- effiziente Dienstleistungen der Informations-Verarbeitung (CIM) für alle Fachbereiche des Unternehmens;

- strategische Einbindung der Informationstechniken und des Informations-Managements in die Strategie des Gesamtunternehmens;

- Abwicklung der eruierten Rationalisierungs-Potentiale durch entsprechende Projekte (DV-, Organisations-, Kommunikations-Projekte);

- Einbeziehung des Topmanagements in die Problematiken der Informationsverarbeitung;

- Hinwendung der Informationstechniken und der Informationsverarbeitung näher zum Kunden, zu den Märkten und der Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens.

Die beschriebene "CIM"-Vorgehensweise kann zu einem strategischen Informations-Management als grundsätzliches und zusätzliches Strategiepotential des Unternehmens mit Blick auf Ergebnisstrukturen, Kundenpotentiale und Marktergebnisse führen. Dazu müssen insbesondere vom Controlling die Auswirkungen des Einsatzes von Informationstechniken als strategische Waffe des Unternehmens auf die Markt-, Kunden- und Wettbewerbspositionen analysiert, bewertet und mit Hilfe der verantwortlichen Linienmanager umgesetzt werden.

Die Frage, was dem Unternehmen Aktivitäten, Investitionen sowie der Einsatz von Informationstechiken bezüglich des Kunden und des Marktes an strategischen und operativen Wettbewerbsvorteilen bringt, muß in den Vordergrund der Controlling-Aktivitäten, vor allen im Zusammenhang mit der "CIM"-Philosophie, rücken.

Organisatorische Barrieren beseitigen

Den Veränderungen im Unternehmensumfeld der vergangenen Jahre können nur strategisch und operativ durch technologische und informatorische Maßnahmen gemeinsam alle Beteiligten im Unternehmen begegnen.

In vielen Unternehmen sind bereits die ersten Ansätze zu einem effizienten Controlling und Informations-Management vorhanden. Oftmals wird diese Vorgehensweise lediglich durch organisatorische Barrieren behindert, die durch ein geeignetes Aufeinanderzugehen überwunden werden sollten.