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12.11.2015 - 

Große IT-Lösungen erfolgreich verkaufen

Erfolg in großen IT Verkaufs-Projekten sichern

Herbert Heupke ist seit mehr als 30 Jahren im Vertrieb von Hightech-Investitionsgütern für mittlere und große Unternehmen tätig. Er hat alle Stationen des Vertriebs durchlaufen, war Sales Manager, Key-Account-Manager, Vertriebsleiter und Geschäftsführer. Er hat nationale und internationale Vertriebsorganisationen aufgebaut und geführt. Heute arbeitet er als selbstständiger Vertriebsberater.
Herbert Heupke ist Autor des Buches Wertorientiert verkaufen.  Wie Sie den Entscheidungszyklus Ihres Kunden optimal steuern.
Sein Wissen und seine Erfahrung bringt er in den Bereichen Sales Training, Sales Coaching, Sales Strategy Development und Sales Performance Audit ein.
Der Erfolg von großen Verkaufsprojekten hängt von vielen Faktoren ab. Mit steigendem Investitionsvolumen nimmt die Zahl der Beteiligten im Buying Center zu, insbesondere die Zahl der Mitglieder des Managements, und die Laufzeit der Entscheidungsprozesse wird länger. Die optimale Steuerung der Verkaufsprojekte entscheidet wesentlich über den Erfolg.

In der Graphik ist der Verlauf der Verkaufsprojekte vereinfacht dargestellt. Sie unterstellt, dass am Anfang des Geschäftsjahres eine Kaltakquise aller neuen Projekte stattfindet und alle Projekte am Jahresende abgeschlossen sind. Am Anfang zeigt sich, was alle Verkäufer aus Erfahrung kennen, dass die Erfolgsrate der Kaltakquise sehr mager ausfällt. Im Verlauf der Projektführung werden, aus den verschiedensten Gründen, Projekte verloren gehen oder vom Zielkunden ohne Realisierung beendet.

vereinfachte Darstellung des Projektverlaufs
vereinfachte Darstellung des Projektverlaufs
Foto: Herbert Heupke

Den größten Erfolg im Geschäftsjahr verbucht derjenige Verkäufer, der den größten Umsatz und den höchsten Rohgewinn erwirtschaftet. Für diesen Erfolg sind viele Faktoren maßgeblich, die ein Verkäufer positiv beeinflussen kann.

Aber welche Erfolgsfaktoren kann einVerkäufer positiv beeinflussen?

1. Die Gesamtzahl der im GJ abgeschlossenen Projekte

Diesen Erfolgsfaktor kennzeichnen vier Aspekte. Da ist zum einen die Qualität des Erstkontakts. Eine optimale Vorbereitung des ersten Kontaktes schafft die Möglichkeit, Themen anzusprechen, die mit hinreichender Sicherheit auf Interesse des Angesprochenen treffen. Ein "wir haben ..., Ihr Nutzen (oder Ihr Vorteil) ist …" reicht dazu nicht aus. Wenn Verkäufer im Lauf der Vorbereitung in Erfahrung bringen, dass in der Produktion des Zielkunden Engpässe bestehen und sie einen Beitrag zur Behebung leisten können, dann können sie dieses Thema adressieren. Die genannte Floskel lautet dann umgekehrt: "wir können Ihnen bei der Lösung (Ihrer Aufgabe/Ihres Problems) helfen und einen Vorteil verschaffen, da wir … anbieten". Dann sprechen Verkäufer über einen Nutzen der feststeht. Solange sie nicht wissen, welche Verbesserung für den Zielkunden von Interesse ist, solange äußern sie nur Vermutungen.

Zum zweiten ist eine professionelle Steuerung des Verkaufsprojektes gefordert. Verkäufer müssen in der Lage sein, ein mehr oder weniger großes Entscheider-Gremium zu führen. Dies bedingt, dass sie wissen, wer in dem Entscheidungsprozess mitwirkt und wie sie vor allem von den Top Entscheidern im Gremium als adäquater Gesprächspartner und als Führungsfigur anerkannt werden.
Wer nur indirekt über interne Verkäufer mit den für die Entscheidung Verantwortlichen kommuniziert, der hat keine Chance die Entscheidungen wesentlich zu beeinflussen und kann das Entscheider-Gremium und somit das Projekt nicht führen. Wer im Projekt nicht führt, der überlässt die Führung anderen, und diese arbeiten niemals in seinem Interesse.

Drittens müssen Verkäufer von großen IT-Lösungen, die keine reinen Infrastruktur-Produkte, sondern Lösungen mit Bezug zur IT und mit Prozess-Fokus sind, Ihre Gesprächspartner in den Business Units suchen. Dies trifft insbesondere auf Unternehmens-Software zu, wie zum Beispiel ERP-, CRM- und BI-Lösungen. Diese Investitions-Entscheidungen werden zu etwa zwei Drittel in den Fachbereichen getroffen.

Viertens ist eine effiziente Projektführung gefordert. Wer mehr Zeit als nötig auf ein Projekt verwendet, dem fehlt diese Zeit in der Bearbeitung anderer Projekte. Kurz gesagt müssen es Verkäufer schaffen, auf ein Projekt möglichst wenig Zeit zu verwenden, aber mindestens so viel, dass die Qualität der Steuerung nicht gefährdet wird. Ansonsten ist der Erfolg fraglich.

2. Die optimale Größe der im GJ abgeschlossenen Projekte

Diese definiert sich nicht notwendigerweise über den Umsatz. Wesentlich für den Gesamterfolg ist der erwirtschaftete Rohgewinn im Verkaufsgebiet. Verkäufer müssen auf die margenstarken Projekte fokussieren. Typischerweise finden sie diese in größeren bis großen Unternehmen. Um margenstarke Projekte erfolgreich abzuschließen müssen Verkäufer in der Lage sein, große Entscheider-Gremien proaktiv führen zu können. Proaktive Steuerung bedeutet, den Entscheidungsablauf des Buying Centers kennen und somit jederzeit zu wissen, welche nächsten Schritte das Entscheider-Gremium gehen wird. Dieses Wissen ermöglicht eine Führung.

3. Die Optimale Marge

Verkäufer müssen im Projekt von Anfang an dafür sorgen, am Ende keinem Preisdruck nachgeben müssen. Sie können Preisdruck am besten widerstehen, wenn sie im Zeitablauf des Projektes die Voraussetzungen dafür geschaffen haben. Das gelingt am besten, wenn sie alle Bereiche herausfinden, in denen sie ihrem Zielkunden einen Geschäftswertbeitrag, einen echten Vorteil verschaffen können, und wenn sie diese Vorteile quantifizieren können. Dann sind sie in der Lage, dem Preis einen echten Gegenwert gegenüber zu stellen. Erst die Angabe des Geschäftswertbeitrags macht das Angebot vollständig.

4. Zeitverschwendung vermeiden

Oftmals erkennen Verkäufer erst am Ende eines Projektes, dass sie eigentlich schon seit geraumer Zeit in einer aussichtlosen Situation sind. Diese kann entstanden sein, weil der Zielkunde nicht wirklich an der Realisierung der Investition interessiert war und das Projekt von sich aus beendet, oder weil schon seit geraumer Zeit ein anderer Anbieter bevorzugt wird, ohne dass der Verkäufer dies in Erfahrung gebracht hat. Es gibt viele Indikatoren für diese und vergleichbare Situationen, deren Auftreten Verkäufer dazu bringen muss, rechtzeitig aus einem Projekt auszusteigen und die Zeit auf die Akquisition eines neuen Projektes zu verwenden. Gute Verkäufer kennen diese Indikatoren und prüfen Sie permanent.

Es ist nicht das Ziel unbedingt zu versuchen, jedes Projekt zu gewinnen. Das Gesamtergebnis am Ende des Geschäftsjahres ist ausschlaggebend. Wichtig ist, alle Faktoren, die einen Verkaufs-Erfolg sicherstellen, positiv zu beeinflussen und die Indikatoren für eine mögliche Aussichtlosigkeit zu beachten. Mit der entsprechenden Kompetenz gelingt dies. (bw)

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