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25.07.2005

Erfolg wirkt anziehend

SAP und Microsoft zählen wirtschaftlich und bei ihren Mitarbeitern zu den beliebtesten Firmen. Was sie anders machen erläuterten SAP-Vorstand Claus Heinrich und der Personalchef von Microsoft Deutschland, Rom de Vries.

Die Basis für unsere Attraktivität als Arbeitgeber ist der Erfolg. Jeder möchte gerne bei den Gewinnern sein.", steckt Claus Heinrich, Arbeitsdirektor und Mitglied des Vorstands von SAP, einen Eckpunkt seiner Personalarbeit ab. "Wir planen in Drei- bis Fünfjahresrhythmen, wie viele neue Mitarbeiter wir einstellen möchten. Allerdings passen wir diese Zahlen immer wieder an die aktuelle Marktlage an." In diesem Jahr möchte das Unternehmen in Walldorf 600 zusätzliche Mitarbeiter engagieren, in Bangalore, Indien, sollen rund 1000 neue Entwickler dazukommen. Dort wächst das Unternehmen überproportional und verdoppelt seine Mitarbeiterzahl.

Hier lesen Sie …

• wie viele neue Mitarbeiter SAP und Microsoft engagieren wollen;

• wie die Personalpolitik aussieht;

• was die beiden Konzerne von Bewerbern erwarten;

• wie Mitarbeiter beurteilt und gefördert werden.

Diskussionsrunde

SAP und Microsoft zählen zu den Unternehmen, die vor allem Wissensarbeiter beschäftigen. Sie verfügen weder über großartige Produktionsstätten noch über Maschinenparks: Ihr Kapital und Grundlage ihres Erfolgs sind kreative, motivierte und intelligente Mitarbeiter. So ähnlich sich beide Unternehmen in einigen Fragen des Personal-Managements auch sind, so sehr unterscheiden sie sich in anderen. Im Gespräch mit den computerwoche-Redakteuren Hans Königes, Alexandra Mesmer und Ingrid Weidner erläuterten SAP-Vorstand Claus Heinrich und Rom de Vries, Personalchef von Microsoft Deutschland, ihre Konzepte und Strategien.

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SAP befindet sich weiter auf Wachstumskurs. Im Gegensatz zu anderen weltweit agierenden Konzernen streicht der Hersteller in Deutschland keine Jobs. "Wir betreiben kein Outsourcing", betont Heinrich: "In absoluten Zahlen gesehen ist das Wachstum in Deutschland größer als in Indien." Mit Hilfe der indischen Kollegen ließen sich auch in Deutschland Arbeitsplätze sichern. Gut ausgebildete Bewerber stehen in Bangalore Schlange, für den Softwareriesen zu arbeiten. Während hierzulande nur einige hundert Informatiker jährlich die Hochschulen verlassen, sind es in Indien mehr als 30 000 mit einer akademischen Ausbildung in Computer Science. SAP erhält deshalb in manchen Jahren 100 000 Bewerbungen.

Microsoft beschäftigt weltweit rund 60000 Mitarbeiter, in Deutschland sind es zirka 1800 Angestellte. "Wir sind in der Vergangenheit sehr stark gewachsen und haben nicht immer genau planen können; inzwischen läuft unser Recruitment stabiler, wir planen langfristiger. In diesem Jahr wollen wir 100 bis 120 neue Mitarbeiter einstellen, in den kommenden Jahren rechnen wir mit einem ähnlichen Wachstum", erläutert Rom de Vries, Personalchef von Microsoft Deutschland. Auf konjunkturelle Schwankungen wolle man allerdings weiterhin schnell reagieren können. Neben den deutschlandweit rund 1800 Festangestellten beschäftigt Microsoft rund 200 Arbeitnehmer mit Zeitverträgen. Sie sind wichtig für die Flexibilität des Unternehmens, wie de Vries betont: "Wir haben viele Positionen, von denen wir nicht wissen, ob sie in eine Festanstellung münden", argumentiert de Vries. Beispielsweise in neu angestoßenen Projekten sei zu Beginn nicht absehbar, ob ein fester Unternehmenszweig daraus erwachse. Manche Spezialisten, die Microsoft für solche Aktivitäten anheuert, erhalten nur einen Zeitvertrag.

Die Personalverantwortlichen müssen die temporär Beschäftigten allerdings in das Unternehmen integrieren und mitunter den Festangestellten auch erklären, weshalb manchen befristet Angestellten höhere Gehälter gezahlt werden. "Es ist wichtig, diese Mitarbeiter einzubinden, dabei jedoch ehrlicherweise keine falschen Hoffnungen auf eine Festanstellung zu wecken", erläutert de Vries.

SAP unterscheidet sich in dieser Frage grundsätzlich von Microsoft; temporär Beschäftigte sind bei SAP die Ausnahme. Das Unternehmen wünscht sich eine langfristige Zusammenarbeit; ein Entwickler brauche oft rund ein Jahr, bis er sich richtig eingearbeitet habe. Die niedrigen Fluktuationsraten bestätigen diese Planung. "Wir sehen Mitarbeiter nicht nur als Ressource, die man je nach gesamtwirtschaftlicher Lage hin und her schieben kann. Vertrauen ist ein wichtiger Grundwert für uns. Das klingt jetzt zwar pathetisch, aber wir glauben daran, dass Mitarbeiter engagierter arbeiten, und uns wichtige Aspekte wie Entrepreneurship und Leidenschaft in ihrer täglichen Arbeit umsetzen, wenn sie wissen, dass es eigentlich ein Arbeitsvertrag fürs Leben ist", präzisiert Heinrich. Schließlich habe SAP in seiner 33-jährigen Firmengeschichte bisher noch niemanden in Deutschland aufgrund sinkender Umsatzzahlen entlassen. Zwar habe es vor rund fünf Jahren schwierige Zeiten gegeben, aber mit Hilfe von anderen Einsparungen ließen sich Entlassungen vermeiden. "Wir haben damals ganz offen mit unseren Mitarbeitern gesprochen und mit einfachen Maßnahmen, etwa dem Verzicht auf einen Betriebsausflug oder Economy-Tickets für Dienstflüge, die Kosten in den Griff bekommen." Der SAP-Mann trifft sich auch heute monatlich mit den Mitarbeitervertretern, um Fragen offen zu diskutieren.

Personal einstellen, entwickeln und fördern zählt zu den wichtigen Mitteln einer gelungenen Personalpolitik. Doch was im Lehrbuch für Human-Resources-Manager als einfache Übung beschrieben wird, gestaltet sich in der Praxis oft wesentlich schwieriger: Gerade große und weltweit tätige Unternehmen brauchen Instrumente und Richtlinien, wie sie Mitarbeiter nach ähnlichen Kriterien fördern und fordern. Microsoft bemüht sich weltweit um ähnliche Standards: "In der Vergangenheit gab es in der Personalpolitik Unterschiede zwischen den USA und Niederlassungen in Europa, Afrika und dem Nahen Osten. In den letzten Jahren hat sich das geändert. Uns ist es wichtig, die gleiche Firmenkultur zu schaffen; wenn Mitarbeiter beispielsweise für einige Zeit in die Vereinigten Staaten gehen, sollen sie nicht den Eindruck haben, sie arbeiten für ein anderes Unternehmen. Allerdings wird es keine absolute Gleichheit geben, sondern durchaus Unterschiede zwischen den Regionen", erläutert de Vries die Microsoft-Strategie.

Kosten diktieren Veränderungen

Solche Abweichungen haben auch mit den jeweiligen Aufgaben zu tun. In Deutschland beschäftigt Microsoft überwiegend Berater, Sales- und Marketing-Mitarbeiter und nur wenige Entwickler. Deshalb erwartet das Unternehmen von seinen Leuten hier auch andere Qualifikationen als von Codefreaks. "Da wir unseren Kunden Lösungen verkaufen, achten wir sehr darauf, dass die neuen Kollegen Flexibilität mitbringen. Als IT-Mitarbeiter müssen sie mit dem Kunden einen Dialog führen können. Dazu gehören beispielsweise Einfühlungsvermögen, Veränderungswillen und Anpassungsfähigkeit", schildert de Vries. Auch Microsoft spürt den Kostendruck: "Deshalb überlegen wir, wo Microsoft bestimmte Aufgaben ausführen lässt; aber es gibt selbst in Deutschland Alternativen zur Hochpreisregion München", so der Microsoft-Mann. Auch für den Softwareriesen ist Indien und die vielen gut ausgebildeten Arbeitskräfte eine attraktive Option.

Ob in Unterschleißheim, Walldorf oder Bangalore: Sind die neuen Mitarbeiter erst einmal an Bord, gilt es, ihre Talente zu fördern und Leistungsträger auch auf neue Aufgaben vorzubereiten. Talent-Management ist besonders für Großunternehmen eine zentrale Aufgabe.

In der Personalentwicklung und Weiterbildung sind arbeitsplatznahe Konzepte auch aus Kostengründen beliebt. "Es geht nicht nur um Kurse, die jemand besucht. Das deckt höchstens zehn bis 15 Prozent der Weiterbildung ab. Mir ist das ‘Learning on the job’ sehr wichtig, das rund 70 Prozent des Lernprozesses ausmacht. Hier legen wir auch großen Wert darauf, die Dialogfähigkeit zu trainieren, um die Kundenzufriedenheit zu erhöhen", erklärt der Microsoft-Mann seinen Ansatz.

Talente fordern und fördern

Wenn es um Leistungsmessung einzelner Mitarbeiter geht, beobachtet de Vries in Deutschland noch Vorbehalte und eine Tendenz zur Nivellierung. Gemeinsam mit dem Betriebsrat entwickelte der Microsoft-Personalchef jetzt ein Konzept, das eine stärkere Differenzierung ermöglicht. "Es ist wichtig für uns, zu sehen, wer die Leistungsträger sind, ihre Arbeit entsprechend zu honorieren und sie zu fördern." Microsoft setzt unterschiedliche Messinstrumente ein. Zum einen beurteilt der unmittelbare Vorgesetzte im Arbeitsumfeld den Mitarbeiter. Ein weiteres Instrument ist das Assessment Center (AC), das jeder durchläuft, der eine Manager-Karriere anstrebt. Außerdem tauschen sich die Führungskräfte aller Abteilungen über ihre Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit aus. "Es gibt immer eine Tendenz zum Konsens, aber wir wollen unsere Manager dazu bringen, ihre Leistungsträger zu benennen und gezielt zu fördern. Das ist unumgänglich, um erfolgreich im Wettbewerbsumfeld zu sein."

SAP-Mann Heinrich kennt die Vorbehalte gegenüber einer kritischen Mitarbeiterbeurteilung. "Natürlich ist es einfacher für einen Manager, jeden seiner Mitarbeiter zu loben. Doch das hilft uns nicht weiter. Wir nehmen unsere Führungskräfte stärker in die Pflicht. Personalentwicklung gehört zu den Hauptaufgaben einer Führungskraft, für die sie rund 30 Prozent ihrer Arbeitszeit reservieren sollte." Die Walldorfer begannen vor vier Jahren mit detaillierten Mitarbeiterbeurteilungen, die damals kräftige Widerstände heraufbeschworen. "Viele empfanden das als Kulturschock", erinnert sich Heinrich, doch er ist davon überzeugt, dass eine ehrliche Beurteilung sowohl dem Unternehmen als auch dem Mitarbeiter weiterhilft. Auch SAP möchte seine Leistungsträger identifizieren und fördern. Ähnlich wie Microsoft beurteilt bei SAP zunächst der unmittelbare Vorgesetzte seine Mitarbeiter und benennt die besten Leute in seinem Team. Dieses Prinzip setzt sich pyramidenartig nach oben hin fort: "Demnächst wird es ein Vorstandstreffen geben, in dem jeder Vorstand die besten Mitarbeiter aus seinem Bereich den anderen Vorstandskollegen vorstellt." Für diese ausgewählten Mitarbeiter gibt es spezielle Förderprogramme, um sie auf weitere Management-Aufgaben vorzubereiten. Darüber hinaus besteht bei SAP eine Nachfolgeregelung für Schlüsselpositionen. "Unsere Mitarbeiter wissen nur, wer zum Kreis der High Potencials gehört, aber nicht, wer als Nachfolger für eine bestimmte Position vorgesehen ist." Microsoft handhabt die Nachfolgeplanung ähnlich.

Leistungsbeurteilung und Förderung der Besten im Unternehmen sind zwar wichtig, doch das Engagement aller Mitarbeiter sichert erst den Erfolg: "Die SAP ziehen nicht nur die 150 Executives, sondern die 34 000 Mitarbeiter, die dort arbeiten", erläutert Heinrich. Da längst nicht alle Talente eine Manager-Karriere mit Personalverantwortung anstreben, gibt es in Walldorf seit zehn Jahren die Fachkarriere als Aufstiegsmöglichkeit für Entwickler, die sich ganz der Produktentwicklung widmen. "Ein Chief Development Architect ist für uns im Unternehmen mindestens genauso wichtig, da er neue Ideen in Produkte verwandelt. Inzwischen gibt es diese Positionen auch im Support und Vertrieb", so Heinrich. "Oft sind das Leute, die kaum einer außerhalb von SAP kennt, aber wenn uns vier oder fünf dieser Kollegen fehlen würden, bekämen wir echte Probleme."