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02.08.2002 - 

Daimler-Chrysler-CIO Sue Unger im CW-Interview

"Erfolgreiche Strategie ist Knochenarbeit"

Für viele Unternehmen ist IT nur ein leidiger Kostenfaktor. Das Beispiel Daimler-Chrysler zeigt jedoch, dass die DV auch mehr sein kann, nämlich der Verbundstoff, mit dem sich unterschiedlichste Geschäftsfelder zu einem Unternehmen zusammenschmieden lassen. Mit Susan Unger, CIO des Automobilkonzerns, sprachen die CW-Redakteure Karin Quack und Jürgen Hill über die IT-Herausforderungen in einem globalen Konzern.

CW: Von einer US-amerikanischen Investment-Bank wurden Sie zum CIO des Jahres gewählt - wegen Ihrer zukunftsweisenden IT-Visionen. Was ist daran so einzigartig?

Unger: Um eine wirklich erfolgreiche IT-Organisation zu leiten, muss ein CIO das Business des Unternehmens verstehen, also wissen, worauf die Konzernstrategie ausgerichtet ist. Und dann sollte er die Technik so einsetzen, dass das Unternehmen daraus einen echten Wettbewerbsvorteil ziehen kann.

CW: Wie sieht das konkret aus?

Unger: Mein Team und ich versuchen, die Ziele und Anforderungen der verschiedenen Unternehmensbereiche, unserer Kunden, zu verstehen. Zudem investieren wir viel Zeit in die Beziehungen zu unseren IT-Lieferanten. Auf diese Weise erfahren wir auch, wohin sich eine Technologie entwickelt. Aus der Kombination von Kundenansprüchen und technischer Weiterentwicklung ergeben sich Antworten auf die Frage, inwieweit wir mit einer IT-Lösung unsere Business-Prozesse verbessern können. Zudem müssen wir abwägen, wann eine konzernweite oder aber eine lokale Lösung die bessere Wahl ist. Sich an den Geschäftszielen des Unternehmens orientierend, liefert die IT-Organisation quasi den Kitt, um die strategischen Ziele des gesamten Konzerns technologisch zu unterstützen und unseren Partnern einen Mehrwert zu bieten, so dass sie uns als Ratgeber akzeptieren. Eine erfolgreiche IT-Strategie ist keine Magie, sondern Knochenarbeit.

CW: Wie schaffen Sie die?

Unger: Dabei unterstützt mich ein neunköpfiges Leitungsteam mit verschiedenen Verantwortungsbereichen - teilweise nach Regionen, teilweise nach Produktbereichen, teilweise nach organisatorischen Aufgaben unterteilt. Dieses Team ist meine Verbindung zu den Geschäftsbereichen. Die IT ist bei Daimler-Chrysler sehr hoch aufgehängt. Unser CEO Jürgen Schrempp, an den ich direkt berichte, erkannte sie im Zuge der Fusion von Daimler-Benz und Chrysler früh als den Klebstoff, der einen wichtigen Beitrag für das Zusammenführen der beiden Unternehmen zu einem globalen Konzern leisten kann.

CW: Welche Rolle spielt Ihr Chief Technology Officer, Vincent Morrotti?

Unger: Im Rahmen meiner Gesamtverantwortung für die IT bei Daimler-Chrysler nimmt neben der Applikationsentwicklung die technische Seite des IT-Geschäfts eine sehr wichtige Rolle ein - immerhin liegen da etwa die Hälfte meiner IT-Dollars. Daher gibt es bei uns die Funktion des CTO. Er zeichnet dafür verantwortlich, dass Netzwerke und Rechenzentren laufen und dass unsere Middleware sowie die Kommunikationssoftware funktionieren. Darüber hinaus bewertet er neue Techniken und findet heraus, was Hype ist und was sich für den Alltagseinsatz eignet.

CW: In Deutschland hat Daimler-Benz vor der Fusion mit Chrysler sehr eng mit der ausgegliederten Dienstleistungstochter Debis zusammengearbeitet, die ja bekanntlich ebenfalls fusioniert hat - mit T-Systems. Welche Rolle spielt das Serviceunternehmen heute in Ihrer Planung?

Unger: T-Systems ist nach wie vor einer unserer fünf wichtigsten "strategischen Lieferanten", die wir als Teil unserer Familie betrachten. Bei unserer Größe zählen dazu natürlich auch andere Unternehmen, allein fünf oder sechs im Anwendungsbereich. Darüber hinaus arbeiten wir beispielsweise auch mit großen Offshore-Lieferanten aus Indien zusammen. Die künftige Hauptherausforderung für die IT besteht im Programm-Management und in der Auswahl der besten Partner.

CW: Wie gehen Sie bei der Projektauswahl vor?

Unger: Priorisierung durch Business Cases - ein Projekt wird nur genehmigt, wenn der Mehrwert belegbar ist und das auch vom internen Kunden so gesehen wird. Und dann gehen wir, wenn möglich, schrittweise vor, setzen zuerst ein Pilotprojekt in einem kleinen Unternehmensbereich auf und sehen, ob sich die Lösung bewährt. Im Erfolgsfall führen wir sie schnellstmöglich auf Konzernebene ein. Ich bin kein Freund der Big-Bang-Methoden. Unser Konzept der standardisierten Infrastruktur-Layer erleichtert uns die globale Einführung neuer Applikationen. Ein gutes Beispiel dafür ist unser Messaging- und Mail-System auf Notes-Basis. Wir gehören zu den wenigen Großkonzernen, die hier ein einheitliches System besitzen.

CW: Wie haben Sie denn die IT-Landschaften von Daimler-Benz und Chrysler unter einen Hut gebracht?

Unger: Das war tatsächlich ein hartes Stück Arbeit, da beide Unternehmen sehr unterschiedliche IT-Infrastrukturen einsetzten. Großen Anteil an der Lösung dieses Problems hatte die Aufstellung des erwähnten IT-Leitungsteams. Bei der Integration der Systeme sind wir nach Maßgabe des Return on Investment vorgegangen. Das heißt, wir haben die Bereiche identifiziert, wo wir am schnellsten mit einem Payback rechnen konnten. Zu den ersten Schwerpunkten gehörten die Vereinheitlichung der Telekommunikation, die Konsolidierung der Server in einem europäischen Rechenzentrum und die Einführung eines einheitlichen Release-Stands für das Produktentwicklungssystem "Catia".

CW: Wer bestimmte die Vorgehensweise?

Unger: Ein eigens gegründetes Technology Council. Gab es nach langwierigen Diskussionen und Analysen immer noch zwei Standpunkte, so spielte der CTO den Schiedsrichter. Im Zweifelsfall musste ein Bereich auch mit einer 80-prozentigen Lösung zufrieden sein, wenn sie sich für das Gesamtunternehmen besser eignete als das jeweilige Optimum. Auf diese Weise haben wir unser Ziel erreicht, innerhalb von drei Jahren nach dem Merger in vielen IT-Aktivitäten signifikante Prozesskosteneinsparungen zu erwirtschaften. Damit konnten wir die zusätzlichen Kosten aus der Nachfragesteigerung nach Bandbreiten, Hard- und Softwareunterstützung sowie Telekommunikation kompensieren.

CW: Lassen Sie uns auf die erwähnte Balance zwischen zentraler und dezentraler Entscheidung zurückkommen. Ihre CIO-Kollegin Gisela Wörner von Eon definierte ihre Hauptaufgaben als: "Standardisieren, standardisieren und nochmals standardisieren." Wenn wir Sie richtig verstanden haben, stimmen Sie ihr nur bedingt zu.

Unger: Wie gesagt, es gibt vieles, das wir standardisieren. Aber im Fertigungsbereich setzen wir weltweit unterschiedlichste Maschinen, Prozesse für die Entwicklung und Fertigung unserer Produktpalette ein. Dort brauchen wir Flexibilität. Wir müssen also verstehen, welche Prozesse sich weltweit definieren lassen, welche regionale Unterschiede aufweisen und welche so einzigartig sind wie beispielsweise die Autofinanzierung, dass sie lokal modelliert werden müssen. Es hat keinen Zweck, die Lösung immer auf der höchstmöglichen Ebene zu suchen. Ich habe große Projekte scheitern sehen, weil sie vom Gewicht des globalen Anspruchs erdrückt wurden. Im Übrigen gehört die Automobilfertigung zu den komplexesten Produktionsformen und lässt sich auch in den IT-Anforderungen daher nicht direkt mit anderen Branchen vergleichen.

CW: Was setzen Sie dem entgegen?

Unger: Unseren Pilotansatz. Wenn wir in einer Region beginnen, haben wir am Ende möglicherweise auch ein globales System, aber es ist schrittweise entstanden. Ich würde niemals etwas standardisieren um des Standardisierens willen, sondern weil der Return on Investment dafür spricht.

CW: Wie lässt sich in diesem Licht Ihre Supply-Chain-Management-Strategie beschreiben? Neben eigenen Lösungen nutzen Sie dafür Software von unterschiedlichen Anbietern, vor allem Manugistics und i2.

Unger: Dort, wo es um die Lieferung von Material geht, laufen Pilotprojekte mit Manugistics-Software. Im Cooperative-Engineering-Projekt "Fastcar" kommt hingegen eine Lösung von i2 zum Einsatz. Das sind Beispiele dafür, wie wir Produkte evaluieren, bevor sie im großen Stil eingeführt werden. Da diese Vorhaben im Konzernmaßstab eher klein sind, halten sich die Kosten in Grenzen. Zudem fahren wir auf diese Weise einen Best-of-Breed-Ansatz, mit dem wir versuchen, den Ansprüchen unserer Kunden weitestgehend gerecht zu werden. Auf der anderen Seiten dürfen wir aber keine unbegrenzte Wahlfreiheit erlauben, weil wir das Ganze sonst nicht managen können.

CW: Einerseits plädieren Sie für konzernweite Plattformen, notfalls mit 80-prozentigen Lösungen, andererseits für den Best-of-Breed-Ansatz.

Unger: In bestimmten Bereichen verlangt das Geschäft einfach Best-of-Breed-Produkte. Auf der anderen Seite setzen wir beispielsweise SAP-Software für Funktionen ein, die sich bei genauerer Betrachtung vielleicht auch besser unterstützen ließen. Angesichts der hohen Kosten, die mit der Integration vieler verschiedener Anbieter verbunden wären, zahlt sich das aus.

CW: Sie setzen aber auch auf Enterprise Application Integration, genauer gesagt: auf die "Websphere"-Produkte der IBM. Ihr globales E-Mail-System basiert auf der IBM-Software "Notes". Warum orientieren Sie sich so stark an diesem Anbieter?

Unger: Grundsätzlich arbeiten wir mit allen Großen in der Branche sehr intensiv und partnerschaftlich zusammen. Im Middleware-Bereich ist es allerdings unwirtschaftlich, Werkzeuge unterschiedlicher Hersteller einzusetzen. Die IBM-Produkte erfüllen unsere Ansprüche. Wo es um das zentrale Verbindungsglied für die konzernweiten Softwareplattformen geht, brauchen wir zudem einen Hersteller, mit dem wir eine langfristige Partnerschaft etablieren können. Viele kleine Unternehmen hatten großartige Produkte, mussten sich aber leider aus dem Marktgeschehen verabschieden. Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Portabilität der Software, denn wir nutzen nicht nur eine Hardwareplattform, sondern viele.

CW: Daimler-Chrysler ist Mitglied in der Web Services Interoperability Organization (WSIO). Web-Services sind also für Sie ein Thema. Wie kann Ihnen diese Technik bei Ihrer Integrationsarbeit helfen?

Unger: Ich halte Web-Services noch für unreif. Es ist sicher richtig, damit zu experimentieren. Aber es gibt derzeit zu wenig wirkliche Angebote. Außerdem müssen zunächst einmal die damit verbundenen Sicherheitsprobleme behoben werden. Trotzdem hoffe ich darauf, dass wir mit Hilfe dieser Technik in Zukunft bestimmte Dienste einfach von der Stange kaufen können, anstatt sie selbst herzustellen oder entwickeln zu lassen. Allerdings hat uns der Dotcom-Hype gelehrt, wie trügerisch die Vorstellung ist, eine Technik könne all unsere Herausforderungen lösen. Wir müssen uns ständig fragen, welchen Nutzen sie uns tatsächlich bringt. Sobald uns die Antwort zufrieden stellt, werden wir Web-Services möglichst schnell implementieren.

CW: Welches IT-Produkt oder welche Technik halten Sie für total überflüssig?

Unger: Ich möchte jetzt kein bestimmtes Produkt nennen. Aber uns ärgert, dass einige Anbieter zu oft mit Software-Updates auf den Markt kommen. Es entspricht definitiv nicht den Anforderungen eines Unternehmens unserer Größe, alle zwölf Monate ein Betriebssystem-Update auszurollen. Wenn uns das keinen wirtschaftlichen Nutzen einbringt, überspringen wir schon einmal ein Release. Und manchmal frage ich mich, ob der private Nutzer mit weniger Release-Wechseln nicht ebenfalls zufriedener wäre.

CW: Die neue Lizenzpolitik von Microsoft verlangt regelmäßige Updates. Das müsste Ihnen eigentlich sauer aufstoßen.

Unger: Unser Vertrag läuft noch mindestens zwei Jahre. Also sind wir von dieser Politik derzeit nicht betroffen. Aber so weit ich verstanden habe, gibt es dafür ja zusätzliche Gegenleistungen von Microsoft. Da muss man sich eben wieder überlegen, wo die Geschäftsvorteile liegen.

CW: Sie stehen neuen technischen Trends offenbar eher abwartend gegenüber.

Unger: Keineswegs, aber wir nutzen neue Techniken nur dann, wenn wir uns tatsächlich einen geschäftlichen Vorteil davon versprechen. Deshalb mussten wir nach dem Zerplatzen der Dotcom-Blase auch nicht so viele Vorhaben abbrechen wie manch andere Unternehmen. Und weil wir intelligent mit diesen Techniken umgegangen sind, waren sie für uns eine wunderbare Sache.

CW: Daimler-Chrysler hat selbst eine Dotcom mitbegründet: die elektronische Beschaffungsbörse Covisint.

Unger: Ja, und wir konnten damit eine Menge Geld sparen. Zudem hat Covisint bereits eine Reihe von Standards gesetzt. Die Zulieferer können ihre Geschäfte mit unterschiedlichen Herstellern über ein einheitliches Portal betreiben, eine enorme Erleichterung. Gut, einige der Ziele, die zur Gründung von Covisint verfolgt wurden, waren entsprechend dem Internet-Hype Anfang 2000 vielleicht ein wenig zu ambitioniert. Aber das hat das Geschäftsmodell als solches nicht beeinträchtigt.

CW: Warum ist Covisint dann entschlossen, ein Viertel seiner Mitarbeiter zu entlassen?

Unger: Da müssen Sie bei Covisint nachfragen. Nur so viel: Anfangs sollte Covisint vom Einkauf über die Entwicklung bis hin zur Logistik einheitliche Lösungen schaffen, was in der Automobilindustrie keineswegs trivial ist. Heute konzentriert man sich auf das Ziel Profitabilität und drei oder vier Kernthemen: auf Online-Auktionen, elektronische Kataloge und den Ausbau des Zuliefererportals und zunächst etwas weniger auf das Supply-Chain-Management. Für diesen Tätigkeitsbereich sind nicht mehr alle Mitarbeiter notwendig.

CW: Allgemein herrscht die Auffassung, Daimler- Chrysler werde niemals seine gesamte Beschaffung über Covisint abwickeln.

Unger: Sicher ergäbe es keinen Sinn, 100 Prozent unseres Bedarfs auf diese Weise zu decken, zumal es bei einigen Materialbedarfen einen oder wenige exklusive Lieferanten gibt und insofern eine Online-Auktion fehl am Platz wäre. Aber ein großer Teil unserer Beschaffung läuft bereits über das Netz. Insgesamt beträgt unser Beschaffungsvolumen über 110 Milliarden Euro pro Jahr, davon beziehen sich etwa 30 Milliarden auf neu abgeschlossene Kontrakte. Ein Drittel davon, rund zehn Milliarden Euro, haben wir im vergangenen Jahr online getätigt.

CW: Kosten sind derzeit ein Riesenthema, viele Unternehmen haben deshalb ihre IT-Budgets gesenkt. Wie sieht das bei Ihnen aus?

Unger: Ich werde Ihnen keine konkreten Zahlen nennen. Die Wunschliste ist stets umfangreicher als unser Budget. Bei den wirklich kritischen Projekten machen wir keine Abstriche, aber manchmal ist es ganz heilsam, wenn man gezwungen ist, Vorhaben mit geringerem Nutzen zu streichen. Als CIO muss ich mich dafür einsetzen, dass ich genug habe, um die richtigen Dinge für das Unternehmen tun zu können.

Frau mit Konzept

Bei Daimler haben hochrangige IT-Frauen Tradition: Die 1990 verstorbene Maria-Christine Fürstin von Urach fungierte zwei Jahrzehnte als Führungskraft in der Datenverarbeitung der Daimler-Benz AG. Mit Sue Unger hat sie eine würdige Nachfolgerin. Die zierliche Amerikanerin übernahm am 1. November 1998 die Aufgaben eines Chief Information Officer (CIO) für Daimler-Chrysler, nachdem sie seit 1993 als Executive Director das Information Technology Mangement (ITM) der Chrysler Corp. geleitet hatte.

Den Weg zur Informationstechnik fand Unger über die Finanzanalyse. In diesem Umfeld erfüllte sie bei Chrysler etwa 20 Jahre lang unterschiedliche Aufgaben. Auch während ihres Studiums an der Michigan State und der Wayne State University beschäftigte sie sich mit Wirtschaft und Finanzen. Den Master of Business Administration (MBA) erwarb sie 1979, als sie schon seit sieben Jahren bei Chrysler arbeitete. Sie darf also für sich in Anspruch nehmen, den in Auburn Hills, Michigan, ansässigen Automobilhersteller aus dem Effeff zu kennen.

Vor wenigen Wochen wurde Unger von der zur Citigroup gehörenden Investmentbank Salomon Smith Barney mit dem Titel "CIO des Jahres" ausgezeichnet - wegen ihres "zukunftsorientierten Konzepts für die Integration von IT in die Geschäftsprozesse". Neben ihrer Unternehmenstätigkeit arbeitet sie in zahlreichen Forschungs- und Wirtschaftsgremien mit.

Insgesamt befassen sich im Daimler-Chrysler-Konzern etwa 3500 Menschen mit Informationstechnik. Hinzu kommt eine Reihe von assoziierten Dienstleistern. Diese Ressourcen managt Unger mit Hilfe eines neunköpfigen IT-Teams, das überwiegend amerikanische Namen aufweist. Sie selbst berichtet direkt an Daimler-Chrysler-Chef Jürgen Schrempp.