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28.11.1997 - 

Euro-Umstellung/Der Druck des neuen Geldes

Erfolgreiches Projekt-Management gegen die Fallen der Euro-Umstellung

Der Druck der Euro-Geldscheine und das Prägen der Euro-Münzen wird , so das Informationsbüro Deutschland beim Europäischen Parlament, allein für den Ersatz der Deutschen Mark mehr als eine Milliarde Mark verschlingen. Dieser Brocken ist - im Verhältnis zu den Gesamtkosten, die auf die europäischen Volkswirtschaften zukommen - ein zu vernachlässigender Betrag. Der Kostendruck, der mit der Einführung des Euro auf den Unternehmen lastet, ist gewaltig.

Die Einsparungen, die sich geringeren Transaktionskosten und entfallenden Wechselkursrisiken ergeben, werden erst in Zukunft Früchte tragen und über einen längeren Zeitraum die Umstellungskosten amortisieren. Auch der indirekte Nutzen durch den größer werdenden Binnenmarkt wird sich erst auf längere Sicht auszahlen.

Eine Hauptlast haben die IT-Bereiche der Unternehmen zu tragen, die neben der Euro-Herausforderung derzeit in der Regel an der Problematik des Datumswechsel für das Jahr 2000 arbeiten. Der Konkurrenzkampf um interne und externe Ressourcen hat begonnen und strapaziert die IT-Budgets. Richtig koordiniert und gemanagt bietet die Euro-Umstellung aber auch die Chance, im Zuge der Anpassungsarbeiten die IT-Systeme zu modernisieren sowie die Verfahren und Prozesse zu straffen und zu verbessern.

Der eigentliche Start der Europäischen Währungs- und Wirtschaftsunion (EWWU) am 1. Januar 1999 bedeutet für Unternehmen, die intern mit den durch den Euro abzulösenden Währungen rechnen, den Euro neben der nationalen Währung als Parallelwährung zu akzeptieren. Verträge und bargeldlose Transaktionen können während einer sogenannten Doppelwährungsphase in nationaler Währung oder in Euro ausgestellt beziehungsweise ausgeführt werden.

Das bisherige Verfahren, Beträge auch ohne besondere Kennzeichnung immer nur für Werte in nationaler Währung oder einer Hauswährung zu führen, ist damit nicht mehr effizient.

Eine Deklaration der Beträge ist im Geschäftsverkehr einschließlich des elektronischen Datenverkehrs erforderlich, um die Harmonisierung der Werte auf die Hauswährung sicherzustellen. Es gibt drei Dimensionen der Anpassungen an die EWWU: die Neuausrichtung des Unternehmens für den Euro-Markt (strategische Umstellung), die Neuorganisation der betrieblichen Prozesse (taktische Umstellung) und die Neugestaltung der IT-Systeme (operationale Umstellung).

Mit Lieferanten und Kunden sowie weiteren Geschäftspartnern sind die monetären Modalitäten des zukünftigen Geschäftsverkehrs festzulegen, Produkte sind für Europa zu adaptieren, Prozesse und Systeme gemäß den strategischen Maßgaben anzupassen. Auf IT-technischer Seite sind die Applikationen, Datenbestände und elektronischen Werteflüsse Euro-fähig zu machen.

Die Anforderungen an Prozesse und Systeme leiten sich hauptsächlich aus den fachlichen Festlegungen ab. Von der Euro-Umstellung sind grundsätzlich die In- und Output- sowie die Konvertierungs- und Schnittstellen-Funktionalitäten betroffen. Systeme und Prozesse werden damit konfrontiert, daß sie neben Beträgen in nationaler Währung auch solche in Euro zur Verarbeitung erhalten. An den In- und Output-Schnittstellen sind Beträge bei Eingabe oder Anzeige entweder zu kennzeichnen, oder es ist organisatorisch sicherzustellen, daß nur Werte in der Verarbeitungs- und Speicherwährung der Anwendung verarbeitet werden.

Mit Standardsoftware hat man es einfacher

Diese Problematik zeigt, daß sich Anwendungen nicht isoliert umstellen lassen. Zu einem bestimmten Zeitpunkt, dem sogenannten Euro-Tag, erfolgt der Übergang der kompletten finanztechnischen Unternehmenstätigkeiten zur neuen Einheitswährung. Damit sind alle Beträge in den Datenbeständen (Preise, Rechnungsbeträge, Vertragssummen etc.) und Tabellen (Rabattstaffeln) sowie die hartcodierten Wertgrenzen (beispielsweise ein maximales Kreditlimit) in den Programmen zu lokalisieren und zu konvertieren.

Anwender von Standardsoftwarepaketen haben es hierbei wesentlich einfacher als Unternehmen mit individuell programmierten Lösungen. Denn die Anbie- ter haben in der Regel schon Euro-fähige Versionen im Angebot. Die Anwender müssen prüfen, wie die Standardsoftware die neue Währung verarbeitet. Unternehmen haben dann "nur" noch ihr Customizing (die Parametertabellen), ihre individuellen Erweiterungen sowie die mit dem Paket verwalteten Datenbestände und die Schnittstellen auf Euro-Tauglichkeit zu prüfen und umzustellen.

Die nationalen Währungen werden während der voraussichtlich dreieinhalbjährigen Übergangszeit zu Denominationen, also zu Rechnungseinheiten des Euro. Für die Umrechnung von nationalen in andere ausländische Währungen des Teilnehmerkreises schreibt die EU die Berechnung über den Euro vor. Das heißt, der französische Franc wird beispielsweise erst in Euro umgerechnet und dann in Mark. Das Zwischenergebnis in Euro muß mit wenigstens drei Nachkommastellen versehen sein. Andere Berechnungen sind zulässig, sofern sie zum gleichen Ergebnis führen.

Die in manchen Programmen vorhandene einstufige Umrechnung ist in vielen Fällen nur sicher mit 14stelligen Kursen zu bewerkstelligen. Dies müssen die Systeme aber ohnehin noch lernen. Darüber hinaus sind sie auf die Behandlung von Rundungsdifferenzen bei der Um- und Rückrechnung von Beträgen vorzubereiten.

Diese Problematik ist teilweise mathematisch nicht lösbar und läßt sich nur durch Speicherung des Betrags in Transaktions- (beispielsweise Mark) und Buchwährung (Euro) sicherstellen. Bei der Umstellung der Datenbestände sind die implizit verankerten Datenabhängigkeiten aufzuspüren und durch Abgleichprogramme zu nivellieren. Die Umrechnung von Summen, die sich aus der Addition von Beträgen ergeben, führt zu anderen Ergebnissen als die Addition einzelner Umrechnungsergebnisse.

Des weiteren birgt die Parallelwährungsphase bei nicht sorgfältiger Kennzeichung das Risiko, daß Euro-Beträge als Mark-Beträge verarbeitet werden. Das wäre bei einem Kurs von 1,95378 Mark für einen Euro mit Sicherheit ein schlechtes Geschäft.

Ein weiteres Problem ist die "verkürzte" Speicherung von Beträgen durch Weglassen der Pfennigbeträge oder noch gravierender durch Unterdrückung der Tausenderstellen. Lebensversicherungssummen werden in Datenbanken nicht als 100000 "DM", sondern als 100 "TDM" geführt. Die dann durch eine Umrechnung entstehenden "krummen" Beträge sind in den Altsystemen nicht abbildbar. Einen Verzicht auf Hunderte von Euro wird niemand akzeptieren wollen.

Um das Risikio für Unternehmen abzuschätzen, ist neben der Strategiedefinition (Phase: Strategische Analyse) eine Prozeßbetrachtung und eine Analyse der Systeme erforderlich. In der nächsten Phase der operativen Analyse sind die Systeme hinsichtlich Produkte, Anwendungen, Datenbestände und Schnittstellen zu inventarisieren und auf ihre Euro-Relevanz hin zu untersuchen.

Für Produkte, also die Komponenten, die fix und fertig zugekauft werden (Datenbankprodukte, Office-Produkte, Paketsoftware etc.), muß eine Anfrage beim Lieferanten klären, welche Einflüsse die Euro-Realisierung der Software auf Prozesse, Schnittstellen und Datenbestände hat. Eine Analyse der Prozesse sollte - ausgehend von der Euro-Strategie - den Handlungsbedarf für die Prozesse ermitteln.

Eine detaillierte Analyse der Systeme und Datenbestände in Verbindung mit den Änderungen an Zukaufprodukten bringt dann den Handlungsbedarf in Sachen Software ans Licht. Danach lassen sich die einzelnen Vorhaben konzipieren, spezifizieren, zu Teilprojekten zusammenfassen und priorisieren (Phase: Feinkonzept und Priorisierung). Die Euro-Teilprojekte sind spätestens zu diesem Zeitpunkt in den Unternehmensprojektplan einzubeziehen und zu terminieren.

In der Phase Umsetzung und Test erfolgen die Änderungen an Software und Prozessen. Auch eventuelle Anpassungen an Hardware (Geldausgabemaschinen, Geldautomaten) sind zu berücksichtigen. Ein Systemtest schließt diese Phase ab. Aufgrund der enormen Verflechtung der Systeme untereinander und vor allem durch Anpassungen der Schnittstellen und Änderungen an den Datenbeständen erfordert die letzte Phase der Inbetriebnahme ein hohes Maß an Koordination.

Dienstleister wie SNI bieten im Rahmen ihres Service-Angebots für Consulting, Coaching, Konversion, Projekt-Support und Test auch diverse Tools. Diese sind entweder auf dem Markt erhältlich oder der Dienstleister bringt sie als Werkzeuge in Euro-Projekte mit ein.

In der Tool-unterstützten Risikoanalyse werden für die Bestandsaufnahme vorwiegend Checklisten und datenbankgestützte Methoden eingesetzt. Im Lieferanten-Management, also der Abfrage des Euro-Status und der Euro-Realisierung der Produkte, helfen Musterbriefe, eine Adreßdatenbank und ein System, um die Interpretation der Antworten zu verfolgen.

Für die Detailanalyse der Programme gibt es Scanner, die häufig aus Erweiterungen der Jahr-2000-Analyse-Tools hervorgegangen sind. Mit ihnen lassen sich ausgehend von Suchkriterien Betragsfelder, verkürzte Felder, Textliterale (DM, TDM) und numerische Literale aufspüren. Letztere sind jedoch nur interessant, wenn sie einen Bezug zu einem Betrag haben. Gute Scanner berücksichtigen diesen Zusammenhang.

Im Gegensatz zum Jahr 2000 sind die Möglichkeiten für eine Tool-gestützte Codekonversion zur Lösung der Euro-Thematik bescheiden. Testumgebungen und effiziente Werkzeuge tragen primär zu einer erfolgreichen Projektarbeit bei. Ein Großteil der Testarbeiten läßt sich nur unter Einbeziehung der Fachabteilung des Anwenders vornehmen. Es wird allgemein davon ausgegangen, daß der Testaufwand in etwa die Hälfte der Projektkosten ausmacht.

Alles eine Frage des Projektmanagements

Ein professionelles Projekt-Management ist der entscheidende Erfolgsfaktor. Um diesen hinsichtlich Qualität, Termintreue und Budgeteinhaltung zu sichern, sind erprobte Methoden und Vorgehensweisen unabdingbar. Weil sehr viele Systeme betroffen sind, ist für die Umstellung ein funktionierendes Konfigurations-Management-System dringend zu empfehlen. Ebenso wichtig ist die Verfügbarkeit einer unternehmensweiten Informationsdrehscheibe, um Informationen und damit Erfahrungen abteilungs- und bereichsübergreifend auszutauschen.

Die ehrgeizige Ankündigung vieler Großunternehmen, bereits ab dem 1. Januar 1999 wenigstens die externe Euro-Fähigkeit gegenüber Geschäftspartnern anzubieten, ist ein hehres Ziel und sicherlich in den meisten Fällen auch erreichbar. Die darüber hinausgehende Eurofähigkeit der eigentlichen (internen) Prozesse und Systeme erfordert hingegen ein Vielfaches an Aufwand. Mit Ausnahme der Banken haben aber die Unternehmen bis zum Jahr 2002 Zeit. Doch bis dahin konkurrieren die Euro- mit den Jahr-2000-Projekten um Ressourcen und Budgets.

Angeklickt

Es ist kein zeitlicher Spielraum mehr vorhanden, um die kostspielige Euro-Einführung auf die lange Bank zu schieben. Anwender sollten jetzt mit intensiven Vorbereitungen beginnen; ein Warten auf Richtlinienentscheidungen des Gesetzgebers oder anderer Institutionen kann verheerende Folgen haben. Es ist wichtig, sich den Erfolg der Maßnahmen durch konsequentes Projekt-Management zu sichern. Aus diesem Grund sind Prozesse und Systeme zu straffen.

Hans-Joachim Kleist leitet Euro-Projekte im Bereich Major Projects der Siemens-Nixdorf Informationssysteme AG (SNI) in München.