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23.06.1989 - 

Bei der HHLA hat der Kunde nur noch einen Gesprächspartner:

Ergonomische DV Installation im Großlager

Aktueller und reibungsloser Informationsfluß sind entscheidende Wettbewerbskriterien. Das gilt besonders für die Verwaltung großer Import-, Handels- und Versandhauslager. Elmar Traks beschreibt die Implementierung eines maßgeschneiderten DV-Systems für die Hamburger Hafen- und Lagerhaus-AG. die Schulung der Mitarbeiter sowie die Kooperation zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat.

Dipl.-Math. Elmar Traks ist Leiter der DV-Entwicklung Container und Administration bei der Hamburger Hafen- und Lagerhaus-AG (HHLA)

Unter dem Schlagwort "Computer-Integrated (CI)" wird oft die Lösung der Probleme von heute in der Technik von morgen gesucht. Die nähere Betrachtung zeigt jedoch, daß es keineswegs an technischen Innovationen mangelt, sondern eher an den Voraussetzungen, sie in der betrieblichen Praxis sinnvoll einzusetzen. Erst die qualitativ bessere Nutzung der verfügbaren Informationstechnologie durch eine an der Lernfähigkeit des Anwenders orientierte Systemgestaltung sowie eine innovationsbegleitende Personal- und Organisationsentwicklung garantieren den erfolgreichen Einsatz neuer Systeme.

Die strategische Bedeutung der Informationsverarbeitung ist unbestritten. Sie beeinflußt

- die Branchenstruktur,

- die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen sowie

- die Erschließung neuer Geschäftsbereiche.

Unter diesen Gesichtspunkten investieren viele Unternehmen erheblich in neue Informationstechnologien. Der Schwerpunkt liegt beim heutigen Stand der DV-Durchdringung meist nicht mehr auf der Ersteinführung von EDV, sondern auf der Integration von Einzelsystemen oft etikettiert mit dem Kürzel 'CI'.

Forscht man jedoch nach dem Nutzen dieser Investitionen in der Praxis, so ist das Ergebnis eher unbefriedigend. Die Firma Diebold verweist auf eine US-Untersuchung nach der kein Zusammenhang zwischen den Ausgaben für Informatik und der Umsatzrendite eines Unternehmens besteht, und erweitert diese Aussage auch auf die Wettbewerbsposition.

Die Zielsetzung, das heißt der Einsatz von Informationstechnologie als "strategische Waffe" im Wettbewerb, erscheint nach wie vor richtig, doch offensichtlich hapert es mit der Umsetzung. Dabei liegen die Probleme sicherlich nicht in einer einzelnen Fachdisziplin, denn sonst wären sie schon längst gelöst. Eine genauere Analyse zeigt.

- Defizite in der Softwaretechnologie: Sie entwickelt sich wesentlich langsamer als die Hardwareinnovation, man veranschlagt den Rückstand bereits auf etwa 20 Jahre.

- Defizite in der Personalentwicklung: Das Institut für angewandte Innovationsforschung schätzt, daß aufgrund fehlender Anwenderqualifikationen mehr als die Hälfte der installierten Informations- und Kommunikationstechnik hierzulande gar nicht genutzt wird.

- Defizite in der Organisationsentwicklung: Nach den Erfahrungen zum Beispiel der RWTH Aachen werden die Gestaltungsspielräume aus neuen Technologien von vielen Betrieben kaum genutzt; man verharrt statt dessen in übernommenen Strukturen.

Die unterschiedlichen Innovationsgeschwindigkeiten auf den einzelnen Gebieten sind im Vergleich zur Hardwareentwicklung schematisch in Abbildung dargestellt. Sie veranschaulicht zugleich die hieraus resultierenden Strukturbrüche, die in ihr er wechselseitigen Verstärkung den Nutzen der Technikinvestitionen in der Praxis erheblich beeinträchtigen oder gar verhindern können.

Auf den Nutzen ihrer Informatik-Investitionen wollte und konnte die Hamburger Hafen- und Lagerhaus-AG (HHLA) nicht verzichten, als sie 1985 begann, die vorhandenen manuellen und DV-gestützten Verfahren in ihrem Lagerbereich durch ein Integriertes System abzulösen Die HHLA betreibt hier ein rundes Dutzend Großläger für Importeure, Handels- und Versandhäuser. Dabei ist Die Bedeutung der DV selten so offenkundig wie in diesem Bereich: Die Informationsleistungen sind unverzichtbarer Bestandteil der jeweiligen, maßgeschneiderten Servicepakete und ein wiederholt bestätigter Wettbewerbsfaktor beim Erhalt und Ausbau dieses Geschäftszweigs.

Die Notwendigkeit der Integration ergibt sich aus der Bearbeitungstiefe. Sie reicht von der Lagerabwicklung ml engeren Sinne über die Qualitätsprüfung und Verzollung bis zur Distribution. Diese Funktionen waren einschließlich Tarifierung und Fakturierung für einen Kunden auf bis zu vier Mitarbeiter an verschiedenen Standorten verteilt. Das Ziel bestand nun darin, diese Aufgaben nach dem Prinzip 'one face to the customer' am Ort der Leistungserstellung zusammenzufassen und so die Flexibilität Schnelligkeit und Kundennähe des Services zu erhöhen. Die Problemstellung selbst ist allerdings keineswegs auf den Lagerbereich beschränkt.

Bei der Umsetzung wurde rasch deutlich, daß die DV-technische Integration allein nicht ausreichte. Das neue System schaffte zwar die Voraussetzungen für eine ganzheitliche Kundenbetreuung vor Ort, aber der Mitarbeiter war dadurch noch längst nicht in der lage, die erweiterten Möglichkeiten auch zu nutzen.

Das Ziel schien gefährdet, die Investitionswirkung blieb zum Teil erheblich hinter den Erwartungen zurück - Anlaß genug, sich intensiv mit den eingangs skizzierten Entwicklungsdiskrepanzen auseinanderzusetzen, und zwar anhand sehr pragmatischer Fragestellungen.

Diese Fragen kommen unter den Zeltzwängen des Projektgeschäfts oft zu kurz, führten aber nun zu einer Reihe wesentlicher Verbesserungsvorschläge für die Systemgestaltung, Mitarbeiterschulung und Arbeitsorganisation. Gleichzeitig wurde aber auch deutlich, daß die größte Wirkung nicht durch Einzelmaßnahmen in diesen Bereichen zu erzielen war, sondern vielmehr durch ihre wechselseitige Abstimmung und Verbindung, also die Integration des Gestaltungs- und Einführungsprozesses.

Spätestens an dieser Stelle zeigte der Blick über die Unternehmensgrenzen, daß bei der Realisierung Neuland betreten werden mußte. So fanden sich selbst bei Einzelthemen - wie der erwachsenengerechten Qualifizierung auch älterer Mitarbeiter für die Anwendung neuer Informationssysteme - keine operationalen Lösungsansätze, die in der Praxis, eine ausreichende Hilfestellung boten.

Alle Mitarbeiter erreichten das Lehrgangsziel

In dieser Situation lag es nahe, ein interdisziplinäres Projekt zu definieren, das gesamthaft die Grundlagen für eine qualitative Verbesserung der Systemgestaltung und -einführung erarbeitet und am Beispiel der Lageranwendung erprobt. Unterstützt wurde dies durch

- die Forderung des Betriebsrats nach verstärkter Anwenderunterstützung und -schulung bei der Einführung neuer Technologien,

- den Abschluß einer weitreichenden Betriebsvereinbarung zu Entwicklungsgrundsätzen von EDV-Anwendungssystemen sowie

- die Förderung durch den Bundesminister für Forschung und Technologie im Rahmen des HdA-Programms unter dem Gesichtspunkt des überbetrieblichen Ergebnis-Transfers.

Einen Überblick über das schließlich zwischen HHLA-Geschäftsleitung, Betriebsrat und BMFT vereinbarte Gesamtvorhaben gibt Abbildung 2.

Mittlerweile sind viele der hier aufgeführten Themen erarbeitet und in die Praxis eingeführt. Am nachhaltigsten überraschte dabei der Erfolg des neuentwickelten Qualifizierungskonzepts: 80 Mitarbeiter im Alter zwischen 17 und 58 Jahren besuchten die einwöchigen Grundkurse zur Lageranwendung und erreichten alle ohne Ausnahme die sehr ehrgeizigen Lehrgangsziele.

Vielen Teilnehmern wurden dabei erstmals die Einbettung ihrer Arbeit in den Gesamtablauf, die Vorgänge in den benachbarten Tätigkeitsfeldern und die jeweiligen Wechselwirkungen deutlich - eine Grundvoraussetzung für die angestrebte Aufgaben-Integration.

Eine anonyme Erhebung durch ein Forschungsinstitut brachte im Erprobungsfeld durchweg positive Antworten auf die Frage, ob sich die Mitarbeiter nun auch die Nutzung weiterer Anwendungssysteme zutrauten. Rund drei Viertel äußerten sich von oder relativ zufrieden zum EDV-Einsatz und möchten auch von sich aus nicht mehr darauf verzichte. Dabei gab von 28 Befragten lediglich ein Mitarbeiter eine teilweise Überforderung an, die anderen äußerten sich zufrieden ( 19 Antworten) oder eher unterfordert (acht Antworten) mit ihren Aufgaben.

Die Ergebnisse zeigen, daß das Fach- und Motivationspotential der Anwender sehr viel größer ist als häufig angenommen. Seine Nutzung scheitert allerdings oft an der Fähigkeit, es auch zu erschließen.

Wer den Menschen als wichtigste Ressource bezeichnet und die Informationsverarbeitung als strategisches Wettbewerbsinstrument, muß sich zwangsläufig fragen, wie er beide Faktoren optimal miteinander verbindet. Projekte wie das vorliegende liefern hier keine konfektionierte Antwort, wohl aber einen betriebsspezifisch anzupassenden, zielführenden Weg.