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08.08.2007

ERP: Einer gegen alle - alle gegen einen

Vice President Software & SaaS Markets PAC Germany
Spezialgebiet Business-Software: Business Intelligence, Big Data, CRM, ECM und ERP; Betreuung von News und Titel-Strecken in der Print-Ausgabe der COMPUTERWOCHE.
Trends wie Software as a Service (SaaS) und Service-orientierte Architekturen stellen die Anbieter betriebswirtschaftlicher Software vor neue Herausforderungen.
Die Verfolger Microsoft, Infor, Sage und Oracle tun sich bislang schwer, den Abstand zu SAP zu verkürzen.
Die Verfolger Microsoft, Infor, Sage und Oracle tun sich bislang schwer, den Abstand zu SAP zu verkürzen.

Auf den ersten Blick sind die Kräfteverhältnisse im deutschen ERP-Markt eindeutig verteilt. Unangefochten dominiert SAP einer Statistik der Experton Group zufolge das hiesige Geschäft mit einem Anteil von 56 Prozent. Abgeschlagen kämpfen die Verfolger Microsoft (fünf Prozent), Infor (vier Prozent), Sage (vier Prozent) und Oracle (drei Prozent) um den Anschluss.

SAP Kennzahlen

Umsatz 2006: 12,41 Milliarden Dollar (plus 32 Prozent)

Gewinn 2006: 2,47 Milliarden Dollar (plus 32 Prozent)

Mitarbeiter: 41 200

Kunden: 39 400

+ stabile Kundenbasis

+ weit in der Entwicklung der neuen Softwaregeneration

- zögerliche Adaption der neuen Softwarearchitektur

- schweres Standing im Mittelstand

Microsoft Kennzahlen

Umsatz 2006/07: 51,12 Milliarden Dollar (plus 15 Prozent)

Umsatz Microsoft Business Division* (MBD) 2006/07: 16,4 Milliarden Dollar (plus 13 Prozent)

Gewinn 2006/07: 14,07 Milliarden Dollar (plus zwölf Prozent)

Mitarbeiter: 76 600

Kunden: 279 800 (Microsoft Business Solutions)

*Neben den Geschäftsapplikationen gehören auch Microsofts Office-Produkte zu MBD

+ breite Produktpalette über ERP hinaus

+ umfangreiche finanzielle Ressourcen

- wenig Erfahrung im Geschäftskunden-Umfeld

- drohende Kannibalisierung durch Softwareservices

Oracle Kennzahlen

Umsatz 2006/07: 18 Milliarden Dollar (plus 25 Prozent)

Umsatz Applications 2006/07: 4,75 Milliarden Dollar (plus 34 Prozent)

Gewinn 2006/07: 5,97 Milliarden Dollar (plus 26 Prozent)

Mitarbeiter: 56 100

Kunden: 275 000 (davon über 30 000 Applications-Kunden)

+ große Kundenbasis aus Datenbank- und Middleware-Geschäft

+ breite Produktpalette

- vage Informationen zu neuer Softwaregeneration "Fusion"

- geht zu wenig auf lokale An-forderungen der Kunden ein

Hier lesen Sie ...

wie die großen ERP-Anbieter auf die neuen Herausforderungen im Markt reagieren;

welche Strategie die einzelnen Hersteller einschlagen;

wo die Stärken und Schwächen liegen.

Mehr zum Thema

www.computerwoche.de

593920: Deutscher ERP-Markt im Umbruch;

593350: IDC: ERP-on-Demand verspricht kräftiges Wachstum;

587499: Oracle und Sage setzen SAP unter Druck;

1218817: "SOA ist für ERP keine Silver Bullett".

Allerdings könnte das Machtgefüge schon bald durch Service-orientierte Architekturen sowie neue Vertriebsmodelle wie Software as a Service ins Wanken geraten. Viele Hersteller arbeiten mit Hochdruck an einer neuen Softwaregeneration. Dazu kommt, dass große Unternehmen schon weitgehend mit ERP-Anwendun-gen versorgt sind, so dass sich die Anbieter neue Weidegründe bei kleinen und mittelgroßen Firmen suchen müssen. Doch gerade hier bleiben die meisten Kunden ihrer ERP-Hausmarke treu.

Alles Gründe, die Strategien der führenden ERP-Anbieter unter die Lupe zu nehmen. Die computerwoche hat deshalb mit verschiedenen ERP-Experten gesprochen und die Stärken und Schwächen der einzelnen Hersteller analysiert. Der folgende Artikel behandelt die Branchenschwergewichte SAP, Microsoft und Oracle. Eine um die Anbieter Infor und Sage ergänzte Fassung finden Sie auf unserer Homepage unter www.computerwoche.de.

SAP

"Eine große Anzahl von SAP-Anwendern hat zurzeit nur eines im Sinn: den Umstieg von R/3 auf den technischen Nachfolger ERP 6.0", sagt Christian Glas, Senior Consultant von Pierre Audoin Consultants (PAC) in München. Allerdings gehen viele diesen Schritt nur aufgrund der höheren Wartungsgebühren für Altprodukte, nicht etwa wegen der neuen Service-orientierten Features. Nur für größere Unternehmen spielen auch die neuen Funktionen eine Rolle. Firmen dieser Größe hätten Glas zufolge ohnehin oft individuelle Wartungsvereinbarungen mit SAP getroffen. Die Gebühren-erhöhung sei daher für sie kein Thema.

"Offenbar haben die Anwender mit dem Umstieg wenig Stress und sind mit dem Projektverlauf zufrieden", hat Andreas Zilch, Vorstand der Beratungs- und Markt-forschungsfirma Experton Group, festgestellt. Viele Migrationen vollziehen sich vorerst allerdings rein technisch; es wird lediglich ein Upgrade der R/3-Funktionen auf das neue Release vorgenommen.

Auch wenn R/3-Umsteiger nicht sofort die neue SOA-Technik nutzen, sind sie für SAP wichtig. Denn erst mit ERP 6.0 werden sie potenzielle Abnehmer von Zusatzprodukten wie "Duet" sowie weiterer Netweaver-Komponenten, die ausschließlich mit dem aktuellen ERP-Release funktionieren.

Die Strategie

Um das Kernsystem ERP 6.0 herum bietet SAP eine Reihe von Lösungen wie Customer-Relationship-Management (CRM) und Supply-Chain-Management (SCM) sowie ERP-gestützte Branchenanwendungen an. Die für den gehobenen Mittelstand aufgelegten "All-in-One"-Pakete, die über Partner vertrieben werden, setzen ebenfalls auf dem ERP-Kernsystem auf. Nicht so das vor Jahren hinzugekaufte "SAP Business One" für kleinere Unternehmen, das die badischen Softwerker wie All-in-One indirekt vermarkten.

Mit Netweaver hat SAP vor rund vier Jahren eine eigene Infrastruk-tur aus der Taufe gehoben, die heute als Integrationsplattform die Grundlage für die Service-orientierte Applikationstechnik "Enterprise-SOA" (E-SOA) bildet.

Mit "A1S" will der Hersteller im nächsten Jahr ein auf den Mittelstand zugeschnittenes ERP-Gesamtpaket als Software as a Service herausbringen. Damit möchten die Walldorfer Kunden gewinnen, die bislang wegen der drohenden Komplexität einen weiten Bogen um SAP-Produkte gemacht hatten.

Die Stärken

SAP ist Marktführer bei Unternehmenssoftware und verfügt über eine relativ stabile Kundenbasis. "Viele IT-Manager halten SAP die Stange", stellt Helmuth Gümbel, Analyst von Strategy Partners, fest. Das liege in erster Linie daran, weil ihr Job davon abhänge. Nach wie vor gelte die ursprünglich für die IBM erfundene Faustregel: "Wenn ein IT-Entscheider nichts falsch machen möchte, dann nimmt er SAP."

"Mit A1S bringt die Firma ein neues Produkt auf den Weg, in das das gesamte ERP-Know-how des Konzerns einfließt", ergänzt IDC-Analyst Rüdiger Spies. Kein anderes Unternehmen der Branche gehe ein solches Wagnis ein.

Die Schwächen

SAP kann bislang kaum Referenzen für Enterprise SOA vorweisen. Der Hersteller muss alles daransetzen, möglichst viele R/3-Anwender auf ERP 6.0 zu bringen. Sollte dies nicht gelingen, würden Konkurrenten versuchen, daraus Kapital zu schlagen. Zwar hätten Gümbel zufolge viele Anwenderunternehmen eine technische Migration eingeläutet, aber längst nicht so viele, wie SAP glauben machen mag: "Wenn SAP von 7400 Installationen spricht, handelt es sich dabei um Downloads der entsprechenden Lizenzschlüssel." Das heiße aber noch lange nicht, dass die Installationen auch benützt würden.

Neben dem Großkundengeschäft sucht SAP nach neuen Einnahmequellen im Mittelstand. Doch ob A1S die Hoffnungen erfüllt, steht in den Sternen. "A1S soll zunächst ein reines Hosting-Angebot sein, was zumindest für den deutschen Mittelstand problematisch ist, denn der ließ sich bislang nicht von der On-Demand-Welle mitreißen", gibt Glas zu bedenken.

Probleme sieht auch Spies auf den Softwarehersteller zukommen. "Niemand weiß, wie man ein On-Demand-Geschäft aufziehen kann und gleichzeitig die bestehenden Partner daran teilhaben zu lassen." Das könne das gesamte Partnerökosystem zerstören.

Die Gefahren

Durch den Weggang von Shai Agassi besteht nach Ansicht von Glas die Gefahr, dass sich SAP wieder zu einem badischen Softwarehaus zurückentwickelt. Das will SAP verhindern: Der nächste Chef soll nicht aus Deutschland kommen. Damit könnten dem Konzern aber auch drastische Umwälzungen bevorstehen, warnt Gümbel. Mit dem vermutlichen Henning-Kagermann-Nachfolger Leo Apotheker könnte erstmals ein Nicht-Deutscher an der Unternehmensspitze stehen. Dieser dürfte kein Problem damit haben, das Gravitationszentrum der SAP ins Ausland zu verschieben.

Microsoft

Microsoft bemüht sich seit Jahren, sein Standing im Markt für Business-Applikationen zu verbessern. Der Konzern hat sich durch die Übernahmen von Great Plains und Navision in den ERP-Markt eingekauft. Allerdings funktionieren hier die Geschäfte ganz anders als im Consumer-Segment, wo man die Windows- und Office-Boxen nur durchreichen muss. Das musste auch der Riese Microsoft erst lernen. Dem weltweiten Softwareprimus, der seine Produkte ausschließlich indirekt vertreibt, muss es gelingen, die Partner auf die Business-Software einzuschwören. Zudem müssen die Microsoft-Verantwortlichen noch erklären, wie sie sich ihr künftiges Geschäft mit Softwareservices vorstellen.

Die Strategie

Microsoft verspricht den Anwendern eine homogene IT-Architektur vom Betriebssystem über die Infrastruktur und Datenbank bis hin zu den Anwendungen und Geschäftsprozessen. Unternehmen sollen durch eine weitreichende Integration der ERP-Software etwa mit Produkten wie SQL Server, Office und Sharepoint überzeugt werden. Der Konzern versteht sich als Lieferant einer Business-Software-Plattform, für die Partner vertikale Lösungen entwickeln und vertreiben.

Der ERP-Entwicklungsfahrplan sieht vor, die technische Grundlage der einzelnen Unternehmenslösungen weitgehend anzugleichen: Dies betrifft den Client, die Datenbank sowie die Ablaufumgebung, die bei Dynamics NAV und AX noch unterschiedlich sind. Das Fernziel ist, Dynamics als Geschäftsprozessplattform weiterzuentwickeln, mit der sich aus Prozessbausteinen aufgabenspezifische Applikationen zusammensetzen lassen (Composite Applications).

Die Stärken

"Microsoft arbeitet sich langsam, aber kontinuierlich heran", zieht Gümbel Bilanz. Dem Windows- und Office-Geschäft verdankt das Unternehmen finanzielle Ressourcen wie kaum ein anderer Anbieter. Diese erlauben es Micro-soft, mit Dumping-Preisen auf den Markt zu gehen und den Kunden Geschenke zu machen. Zudem besitzt der Hersteller hierzulande mit Dynamics NAV eine große installierte Basis und eine etablierte Partnerlandschaft.

Mit Dynamics CRM hat der Konzern eine moderne Geschäfts-applikation selbst entwickelt. "Das CRM-Produkt ist Microsofts Speerspitze für ein vereinheitlichtes Applikationsportfolio", erläutert Spies. Zur Produktstrategie meint Analysten-Kollege Zilch: "Firmen, die ohnehin die Anzahl ihrer Softwarelieferanten verringern wollen, kommt Microsofts Plattformansatz entgegen."

Gute Chancen sieht Gümbel auch für Microsofts Software-as-a-Service-Strategie (SaaS). Es sei geschickt, dass der Konzern hier seine Partner von Anfang an einbeziehe. Neben großen Providern wie der Deutschen Telekom, die die Software betreiben sollen, will der Konzern das Hosting für kleinere Partner selbst übernehmen. Damit reduziere Microsoft die Belastung für die gerade für Kleinunternehmen so wichtigen kleineren Partner. Wenn der Anbieter das System selbst betreibt, hat er außerdem viel tiefere Einblicke, wie die Anwender das System nutzen, und kann Verbesserungen effektiver umsetzen, kommentiert der Analyst.

Die Schwächen

Allerdings birgt Microsofts SaaS-Strategie auch Gefahren: "Ich bin kein Freund dieser Hybridmodelle", sagt Gümbel. Es sei immer problematisch, eine Software sowohl als Service wie auch als Lizenzprodukt anzubieten. Dabei erweise sich die On-Premise-Variante als Bremser der Innovations-geschwindigkeit. Während der Softwareservice beliebig oft im laufenden Betrieb auf den neues-ten Stand gebracht werden könne, dürfe dies mit Rücksicht auf die On-Premise-Kunden nur in größe-ren Zeitabständen geschehen.

Ein großes Manko von Microsofts ERP-Strategie hat wenig mit Technik zu tun: "Die Konzernspitze hat vom Geschäft mit Business-Applikationen keine Ahnung", stellt IDC-Analyst Spies fest. Selbst-läufermechanismen, wie sie der Softwareriese von seinen Windows- und Office-Produkten gewohnt ist, gebe es in diesem Markt-segment nicht. "ERP-Lösungen sind komplex, erklärungsbedürftig und lassen sich nicht so ohne weiteres wie Windows und Bürosoftware vertreiben." Microsofts Idee, über Partner, die bisher nur Netzwerke installiert haben, nun auch betriebswirtschaftliche Standardsoftware zu verkaufen, habe nicht funktioniert.

Die Gefahren

In puncto Strategie habe sich Microsoft Glas zufolge weit von den Kunden entfernt. Die mittelständisch geprägte Klientel könne mit Konzepten wie Software as a Service, SOA und dem Verschmelzen des User Interface mit ERP-Funktionen bislang noch wenig anfangen.

"Microsofts Roadmap ist zu aggressiv", pflichtet Zilch von der Experton Group seinem Kollegen bei. Doch nicht nur die Kunden, auch die Partner müsse Microsoft dazu bewegen, in neue Technik zu investieren. Microsoft-Kunden dürften die Innovationen weit weniger rasch annehmen, als sich der Konzern das vorstellt. Vor allem entscheiden sie sich nicht auf Grundlage von Techniken, sondern wollen praxistaugliche Funktionen. Die Partner müssen letztendlich dem Kunden erklären, warum er einen möglicherweise teuren und aufwändigen Release-Wechsel vornehmen soll.

Oracle

Oracle hat in den vergangenen Jahren eine beispiellose Aufholjagd im Applikationsgeschäft be-gonnen. Nachdem Anfang 2005 nach langem Übernahmepoker endlich die Akquisition von People-soft inklusive J.D. Edwards unter Dach und Fach war, schluckte der Konzern in der Folge noch über 35 weitere Softwareunternehmen.

Nach dieser Shopping-Tour wartet die Branche nun gespannt auf die für 2008 angekündigte neue Produktgeneration. Nach Angaben des Softwarekonzerns handelt es sich dabei um eine komplette Neuentwicklung, bei der die besten Funktionen der Produkte von J.D. Edwards, Peoplesoft, Siebel und der eigenen E-Business Suite Verwendung finden sollen.

Die Strategie

Oracle verdient sein Geld in erster Linie mit Datenbanktechnik und seit einigen Jahren auch verstärkt mit Middleware. Durch den Kauf zahlreicher Applikationshersteller, darunter Siebel, Peoplesoft und J.D. Edwards, will der Anbieter seine Position gegen SAP stärken und gleichzeitig seinen Absatzmarkt für Infrastrukturprodukte (Datenbanken, Integrations-, Content-Management- und Business-Intelligence-Software) verbreitern.

2008 will Oracle mit "Fusion Applications" eine komplett neu entwickelte Business-Software auf SOA-Basis auf den Markt bringen. Parallel sollen alle bestehenden Lösungen im Rahmen des "Applications-unlimited"-Programms weitergepflegt werden, hat der US-Konzern seinen Kunden versprochen. Damit will der Hersteller seine Anwender in Sicherheit wiegen und einen möglichst reibungslosen Übergang zur neuen Produktgeneration gewährleisten.

"Den Durchbruch hat Oracle im deutschen Markt bislang aber nicht geschafft", konstatiert Gümbel. Das liege allerdings nicht an den Produkten, sondern vielmehr an der Art und Weise, wie der Hersteller an den Markt herangehe. Dabei hätte Oracle gerade in Deutschland mit der übermächtigen SAP durchaus gute Chancen: "Der Markt würde die Konkurrenz gerne sehen."

Die Stärken

So wie Microsoft kann Oracle fast alles aus einer Hand anbieten: Datenbank, Ablaufumgebung und Business-Lösungen. Nur ein Betriebssystem fehlt Ellison in seiner Softwaresammlung noch. Der Softwareanbieter kann auf eine breite Kundenbasis bauen. Auf der Kundenliste stehen rund 275 000 Firmennamen. Gerade im Datenbankbereich kann Oracle auf langjährige Kundenbeziehungen zurückblicken und in Zukunft versuchen, diesen Anwendern auch Middleware und Applikationen zu verkaufen. Zilch zufolge ist Oracle straff organisiert und hat sich durch die Übernahmen leistungsstarke CRM- und Personal-Management-Produkte beschafft. Gerade im CRM-Bereich verfüge Oracle mit den Siebel-Produkten über ein ausgereiftes Portfolio, bestätigt Gümbel. Allerdings müsse der Konzern mehr tun, als nur die Bestandskunden pflegen. Oracle habe seine Anwender bei der Implementierung des CRM-Systems teilweise alleine gelassen. "Gerade diese Einführungen gehen jedoch leicht schief."

Die Schwächen

Noch verfügt Oracle über kein modernes Produkt am Markt. Oracle verspricht viel Innovation mit Fusion Application, doch ERP-Experten wie Zilch werden aus den bisher bekannten Details nicht schlau: "Zu diffus", lautet das Urteil des Experton-Managers. Wie sein PAC-Kollege Glas ist Zilch der Meinung, dass Oracle zu spät auf vertikale Lösungen gesetzt habe. SAP sei früher mit branchenorientierten Produkten an den Markt herangetreten und dort gute Geschäfte gemacht. "Gerade im Bereich Fertigung ist Oracle gegenüber SAP ins Hintertreffen geraten", meint Glas. Zudem hätten die Verantwortlichen hierzulande vor dem übermächtigen Gegner zu schnell kapituliert. Das Geschäft mit Kern-ERP-Funktionen in Deutschland habe das hiesige Management offenbar nahezu abgehakt.

Die Gefahren

Experten kritisieren jedoch nicht nur das Produktangebot, sondern auch die Marktstrategie: "Oracles amerikanische Firmenkultur passt nicht so recht zum deutschen Markt, hier ist SAP näher am Kunden", so Glas. Oracle denke ähnlich wie Microsoft zu sehr wie ein Technikanbieter, ERP-Kunden wünschten sich aber einen Anbieter, der ihre Geschäftsprozesse versteht. Technik lässt sich global verkaufen, doch ERP-Lösungen müssen entsprechend den lokalen Begebenheiten an die jeweiligen Märkte angepasst werden. Hier tun sich viele amerikanische Softwarehäuser schwer.

Spies sieht Oracle stark unter Druck: "Um glaubwürdig zu bleiben, muss die Firma ihre Akquisitionen zum Erfolg führen." Der Konzern habe in erster Linie an der Umsetzung zu arbeiten, fordert Gümbel den Anbieter auf, seine Hausaufgaben zu machen. "Sehr begabt, aber noch nicht sorgfältig und fleißig genug", so sein Fazit.

Der ERP-Markt bleibt also spannend. Gümbel zufolge könnte er aber noch viel spannender sein, wenn sich die Wettbewerber der SAP nicht so viele Schwächen leisten würden. "SAP hat nur zu 50 Prozent so viel Erfolg, weil sie so gut ist. Die anderen 50 Prozent werden SAP von der Konkurrenz geschenkt, weil die so schlecht ist."