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30.10.1998 - 

Krisen-Management/Erfahrungen mit Krisen aus dem Projekt-Management

Es ist immer nur die Spitze des Eisbergs zu erkennen

Der Auftakt des Projekts war furios, doch schon nach vier Monaten eskalierte die Situation. Ursprünglich begeistert von der Idee einer neuen Standardsoftware, sprach das Topmanagement des Kunden nun von "Rückabwicklung". Der Auftrag, den die IBM-Tochter Global Services übernommen hatte, stand auf der Kippe: Der Auftraggeber, ein Unternehmen aus der Papierindustrie, wollte auf die neue Branchenlösung für die Produktionsplanung und Auftragsabwicklung von Wellpappe verzichten. Er befürchtete höhere Aufwände als geplant, so Projekt-Manager Ralf Bertram von IBM.

In dieser aussichtslosen Lage brachte die Zahl 3 die Lösung: In einem dreistündigen Gespräch beschlossen drei Vertreter des Kunden und drei IBM-Leute, noch einmal einen gemeinsamen Versuch zu unternehmen. Ein dreitägiger Workshop wurde vereinbart, Big Blue schlug einen anderen Projektleiter vor. Neue Ansätze fanden Eingang in eine "Grobpräsentation", die Aufwände wurden neu taxiert, das Projekt lief weiter. Heute ist die von IBM programmierte Standardsoftware in fünf Werken des Kunden im Einsatz.

Die perfekteste Planung, die rigideste Kontrolle, die ängstlichste Risikovorbeugung - all das reicht nicht aus, um Krisen in DV-Projekten auszuschließen. Statistische Zahlen über gescheiterte Projekte - 15 Prozent laut dem amerikanischen Projektguru Tom DeMarco und ein Drittel nach Meinung der Standish Group International - markieren nur den Gipfel des Katastrophenbergs, hinter dem sich viele alltägliche Krisen und Beinaheunfälle verbergen.

Technische Probleme nennt Siemens-Projektleiter und Buchautor Manfred Burkhardt als häufigste Ursache von Krisen in DV-Projekten. Verantwortliche unterschätzen nach Meinung des Ingenieurs oft die möglichen Schwierigkeiten. So sei es bei der Entwicklung von DV-Systemen mit einer großen Benutzerzahl oder großen Datenmengen nicht einfach, die Performance angemessen zu simulieren.

Mit der Betonung auf technischen Schwierigkeiten widerspricht Burkhardt den provokanten Thesen von DeMarco: Er hat vor zehn Jahren in seinem Bestseller "Peopleware" mit der Behauptung Furore gemacht, es gebe nur soziale und keine technischen Probleme bei DV-Projekten.

Gleichwohl leugnet Manfred Burkhardt nicht, daß es Probleme gibt, die auf Menschen und deren mißglückte Zusammenarbeit zurückgehen. Fluktuation und Ausfälle des Personals könnten in die Krise führen. "Wenn die Chemie nicht stimmt", so Burkhardt, "kann die Zusammenarbeit von Personen, die fachlich für ein Projekt prädestiniert sind, scheitern."

Doch die verbreitete Ansicht, Großprojekte führten aufgrund ihrer Komplexität zu Schwierigkeiten, die mit Projekt-Management-Methoden nicht mehr zu bewältigen seien, verneint Burkhardt "grundsätzlich". Auch große Projekte seien beherrschbar. Sein Paradebeispiel ist das Jahrhundertprojekt "Mondfahrt", unter dem Dach der NASA in zahllosen Einzelprojekten organisiert: "Nur dann, wenn ein Thema nicht richtig in überschaubare Arbeitseinheiten runtergebrochen wird, bricht alles zusammen."

Wie lassen sich Krisen durch entsprechende Maßnahmen vermeiden? Burkhardt unterscheidet zwischen Krisen-, Katastrophen- und Risiko-Management. Unter Krisen-Management versteht er, "im voraus zu spekulieren, was alles während der gesamten Laufzeit eines Projekts schiefgehen könnte, und alles zu tun, damit es nicht eintritt". Schon bei der Vertragsprüfung müsse man alle Risiken ausfindig machen, die in einem Projekt stecken.

Dagegen setzt der Hochschullehrer Hubert Kupper auf eine permanente Kontrolle der Projektergebnisse: "Krisenprophylaxe und Kontrolle sind zwei Seiten einer Medaille. Für sich allein genommen, ist das eine wie das andere ziemlich wertlos."

Für den Praktiker Ralf Bertram von IBM ist die Kommunikation das A und O der Krisenprävention. So könnten "Steuerkreise", die mit Managern des Kunden und des Auftraggebers besetzt sind, Vertrauen schaffen und dafür sorgen, "daß keine wertvolle Zeit verlorengeht".

Axel Giebelmann von Debis sieht als optimale Krisenprophylaxe die verbindliche Festlegung klarer Organisationsstrukturen, Ablaufprozesse und Verantwortlichkeiten. Auch in einer Krisensituation müsse sich das Management immer exakt um diese Punkte kümmern, betont der Großprojekt-Manager.

Giebelmann spricht sich weiter für eine starke Stellung der Projektleiter aus. Sie müßten mit genügend Verantwortung ausgestattet und von einem mächtigen Mentor unterstützt werden. In so manchen Unternehmen scheiterten entsprechende Vorhaben, weil die Vorgesetzten den Projektleitern in die Arbeit hineinregieren.

Ein taugliches Mittel, um Reibereien und zeitraubende Schuldzuweisungen zu vermeiden sieht Giebelmann in der Bildung interdisziplinärer Teams über alle Projektphasen hinweg. Sein Schreckgespenst an Krisen-Manager ist der "Überflieger, der sich nicht mehr um die Realisierbarkeit seiner Ideen kümmert".

Weiter empfiehlt Giebelmann, Projekte auf eine Laufzeit von maximal eineinhalb Jahren zu begrenzen: "Spätestens nach 18 Monaten muß so etwas stehen. Vorstände werden schon nach neun Monaten nervös, wenn sie nur Papiere zu sehen bekommen."

Woran erkennen Projektleiter, daß etwas schiefgeht? Der Wiener Hochschullehrer Gerold Patzak hat als Krisenindikatoren nachlassendes Interesse des Auftraggebers, das Verschleppen von Entscheidungen sowie Absprachen mit am Projekt nur indirekt Beteiligten ausgemacht. Symptome sieht der Fachmann auch in Gerüchten, abfälligen Bemerkungen, Spott und Nörgeleien.

Um Konfliktherde in einem Projektteam frühzeitig zu erkennen, empfiehlt Georg Winkelhofer, Geschäftsführer der Stuttgarter Projekt-Akademie, den Einsatz einer gruppendynamischen Methode. So fragt Winkelhofer am Ende von Beratungstagen die Teammitglieder in einem "Blitzlicht", wie zufrieden sie mit dem Arbeitsergebnis und dem Arbeitsklima seien. Unmut und Unzufriedenheit müßten schleunigst aus dem Weg geräumt werden.

Doch kann ein externer Berater in einer Projektkrise nur selten den Karren aus dem Dreck ziehen. Nach Erfahrung von Winkelhofer sind die auch kaum gefragt: "Die Unternehmen befürchten einen Imageverlust, wenn sie über eine Krise reden, die sie selbst nicht bewältigen können."

Bei IBM suche man schon mal hausintern neue Projektverantwortliche, um "eine Kundenbeziehung wieder in normale Bahnen zu lenken", erklärt der Outsourcing-Fachmann Richard Brodkorb. Nach seiner Meinung hat es sich nicht bewährt, auf "Vergangenheitsbewältigung" zu setzen. Es sei besser, dem Kunden mit einem neuen Gesicht und einem schnell erfüllbaren Aktionsplan das Gefühl zu vermitteln, daß nun ein Quantensprung erreicht werde.

Angeklickt

Man sieht immer nur die Spitze des Eisbergs. Die in der Öffentlichkeit bekanntgewordenen Krisen in der DV von Unternehmen und Verwaltungen stellen nur einen Bruchteil der tatsächlichen Vorfälle dar. Auch das tatsächliche Ausmaß eines solchen Ernstfalls läßt sich nicht so schnell abschätzen. Experten wissen, daß die Auslöser solcher Krisen oft schon lange im voraus zu erkennen sind - wenn man den Blick für die kleinen Gefahren schärft, läßt sich Problemsituationen durchaus vorbeugen.

Fachbuch

Standardwerke zum Thema Projekt-Management lehren nur wenig über den richtigen Umgang mit Krisensituationen. Die mehrere hundert Seiten starken Werke von Manfred Burkhardt sowie von dem Wiener Autorenduo Gerold Patzak und Günter Rattay beschäftigen sich mit dem Krisen-Management nur auf wenigen Seiten.

Ähnliches gilt für andere Veröffentlichungen; manches Buch führt das Wort Krisen-Management nicht einmal im Schlagwortverzeichnis. Offenbar teilen die Experten die Überzeugung, daß die Absicherungsstrategien des Projekt-Managements ausreichend seien.

Krisen-Manager-Typen

Welche Persönlichkeitsmerkmale und Fähigkeiten zeichnen einen erfolgreichen Projekt-Krisen-Manager aus? Georg Winkelhofer hebt Analyse- und Diagnosefähigkeit, psychologisches Einfühlungsvermögen, Streßstabilität und Optimismus hervor. Nach Einschätzung des Hochschullehrers Hubert Kupper benötigen Projektleiter neben Fingerspitzengefühl vor allem Zivilcourage, Rückgrat und Stehvermögen. Der Projektverantwortliche müsse den Mut aufbringen, "auf den Putz zu klopfen", er müsse fähige Projektmitarbeiter einfordern und dem Auftraggeber auch einmal die Stirn bieten können.

Genau an dieser Durchsetzungsfähigkeit hapert es laut Kupper bei vielen Projektleitern. Kann man sich das Rüstzeug für die Krisenbewältigung durch Fortbildung aneignen? Projekt-Akademie-Chef Winkelhofer winkt ab: "Krisen-Management läßt sich in Seminaren nicht einfach trainieren."

Johannes Kelch ist freier Autor in München.