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06.03.1992 - 

Daimler-Benz und Braun AG präsentieren ihr EIS

Executive Information Systems sind beim Anwender wieder in

MÜNCHEN (hv) - Der Begriff "Management-Informationssysteme" ist negativ besetzt. Zuviel war Ende der 70er Jahre über dieses Thema gesprochen worden, und zu wenige Produkte konnten die Anbieter ihren großspurigen Ankündigungen folgen lassen. Die Situation hat sich inzwischen geändert: Immer mehr Unternehmen experimentieren heute mit Executive Information Systems (EIS).

"Es ist amüsant, das erste Mal einen Top-Executive mit der Maus über den Bildschirm fahren zu sehen", so die Erfahrungen von Peter Brehm, Leiter Planung Finanzsysteme bei der Braun AG in Kronberg, Taunus. "So groß können Sie die Buttons gar nicht machen", scherzte der Spezialist in einem Vortrag, den er auf einer Veranstaltung der Kölner Comshare GmbH zum Thema EIS hielt.

Die Vorteile solcher Systeme sind nicht nur den insgesamt 18 Braun-Managern bekannt, die heute mit einem EIS arbeiten. In Großunternehmen wie Henkel, Bayer, Thyssen, Hoechst, Mobil Oil, Ciba Geigy oder der Lufthansa gehört das Chef-Informationssystem längst zur Standardausrüstung.

Die Entwicklung leistungsstarker PCs und Workstations sowie die Möglichkeit, die Großrechner-gestützte Datenverarbeitung in die neuen DV-Plattformen zu integrieren, hat dazu geführt, daß das Thema auch in den Chefetagen des größten deutschen Unternehmens, der Daimler-Benz AG, populär wurde. So kontrolliert Edzard Reuter, Vorstandsvorsitzender des Stuttgarter Imperiums, die Geschäfte der Tochtergesellschaften Mercedes Benz, Deutsche Aerospace (DASA), AEG und Debis Systemhaus längst mit Hilfe eines maßgeschneiderten Executive Information System.

Die Argumente für EIS haben sich seit den 70er Jahren kaum verändert: Geschäftskritische Informationen über die eigene Company, den Mitbewerb oder die Kunden lassen sich per Mausklick in verdichteter Form auf den Bildschirm holen - je nachdem, nach welchen Kriterien das System dem jeweiligen Anwender auf den Leib geschnitten wurde.

Dabei handelt es sich um aktuelle Roh-Informationen, die mit Hilfe der entsprechenden Software direkt aus den verschiedenen angeschlossenen Datenquellen extrahiert und nach Wunsch aufbereitet werden. Als Daten-Pool kann ebenso eine DB2-Datenbank auf dem Mainframe wie ein Spreadsheet oder eine Datenbank auf dem PC dienen.

Das Top-Management, zunehmend aber auch untergeordnete Ebenen informieren sich im Idealfall ad hoc über kritische Erfolgsfaktoren des Unternehmens, über Markttrends oder über Aufgaben, Ziele und Erfolgsbilanzen einzelner Abteilungen. Soll-Ist-Analysen, sortiert nach Unternehmensbereichen, Produkten und Regionalen, geben einen Überblick über die Produktivität. Vor allem machen Anwender jedoch von der Möglichkeit Gebrauch, externe Informationen über die Entwicklung von Märkten und Konkurrenten, Währungen oder Kursen einzuholen.

Ein EIS muß die Daten je nach Individualanforderung in unterschiedlicher Aktualität präsentieren können. So lassen sich bei Daimler-Benz zum Beispiel Börsen- und Devisenkurse täglich, Wertpapieranalyse- und Liquiditätsplanung monatlich sowie Finanz- und Bilanzplanung oder Forderungen quartalsweise auf den neuesten Stand bringen.

Gerade weil EIS-Systeme einfach und flexibel sein sollen, erfordern sie nicht nur viel Personal und finanziellen Aufwand, sondern vor allem die Zeit und Kooperationsbereitschaft des Managements während der Erstellungsphase. Cap-Debis-Mitarbeiter Gerd Quittenbaum, verantwortlich für das EIS bei der Daimler-Benz AG, weiß davon ein Lied zu singen. Ohne aktive Beteiligung des Managements lasse sich ein entsprechendes Informationssystem nicht erstellen.

Die Entwicklung, so Quittenbaum, müsse "Top-down" erfolgen, weshalb der Funktionsumfang eines EIS direkt von den Arbeitsplatz-Erfordernissen eines Managers abzuleiten sei. Die Einstellung des Systems auf individuelle Präferenzen der Anwender geht bei Daimler bis in das letzte Detail: "Edzard Reuter bekommt grundsätzlich Zahlenmaterial geliefert, weil er mit Grafiken nicht viel anfangen kann", führt der EIS-Spezialist aus. Der Finanzvorstand dagegen schwöre auf grafisch aufbereitete Daten.

Doch nicht allein die Anwenderfreundlichkeit ist ausschlaggebend. Akzeptanz wird bei den Entscheidern nur dann erzielt, wenn die Informationen a ich Management-orientiert aufbereitet sind. Führungspersönlichkeiten verlangen entscheidungsbeziehungsweise handlungsrelevante Informationen - keine abstrakten Daten.

Für Daimler bedeutet dies laut Quittenbaum, die Komplexität des ständig wachsenden Datenvolumens durch die Einführung homogener Strukturen zu entschärfen. Homogenität schaffen heiße unter anderem, einheitliche Begriffe und Definitionen zu verwenden, Regeln zur Datengewinnung- und verarbeitung aufzustellen und die zeitliche und inhaltliche Konsistenz der Informationen sicherzustellen.

Wichtig ist auch die Abstimmung des Systems auf die individuelle Unternehmenskultur. Ohne ein Leitbild, ohne ausformulierte Strategien und Ziele, lassen sich nach Ansicht des Daimler-Mitarbeiters keine organisatorischen Strukturen fest. legen - diese aber sind Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung eines EIS.

Auf einen Großkonzern wie Daimler-Benz kann sich nach Ansicht des Cap-Debis-Mitarbeiters die Einführung eines EIS außerordentlich integrativ auswirken: Bereiche, die früher in den verschiedenen Unternehmen der Holding unterschiedlich gehandhabt wurden, dazu zählen unter anderem betriebswirtschaftliche Methoden, Kennzahlen-Definitionen, betriebliche Prozesse und Controlling-Philosophien, orientierten sich am gleichen Ziel und nähmen einheitliche Konturen an.

Quittenbaum begreift daher ein EIS-System nicht zuletzt als "Instrument, um Unternehmen und Konzerne im Wandel zu unterstützen". Das gesamte Planungs- und Berichtswesen sei stärker als zuvor auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet. In Zukunft, so der Debis-Mitarbeiter in Anspielung auf die spürbare Wirtschaftsrezession, werde das EIS nicht zuletzt bei "Unternehmen in der Krise" eine wichtige Rolle spielen. Bei schlechter Konjunktur müsse das Management problemlos und schnell auf besonders wichtige Informationen zugreifen können.

Um mehr Transparenz in die erfolgskritischen Unternehmensdaten zu bringen, hat Daimler nicht von Anfang an auf ein Executive Information System gesetzt. Zuvor hatte der Großkonzern bereits Pläne entworfen, das gesamte Informations- und Berichtswesen neu zu ordnen. Als die Konzernbeauftragten feststellten, daß dieses Verfahren zu lange dauern würde, prüften sie die Möglichkeit, eine Informationsdatenbank zwischen Top-Management und Unternehmensbasis anzusiedeln - auch diese Idee wurde aus Zeitgründen wieder fallengelassen.

Ein Argument für die Erstellung einer EIS-Systemwelt war daher auch die vergleichsweise kurze Realisierungsphase: "Nach sechs Monaten mußte ein Prototyp funktionieren", beschreibt Quittenbaum die Vorgaben.

Dieser Ansicht ist auch Peter Brehm, Leiter Planung Finanzsysteme bei der Braun AG in Kronberg/Taunus, der ebenfalls als Gast der Comshare GmbH seine Erfahrungen schilderte: "Binnen vier bis sechs Monaten muß ein ESS-Projekt fertiggestellt sein." Bei Braun werde eine kurze Analyse der Ziele vorgenommen, um dann mit Hilfe der entsprechenden Software einen "Real-Prototypen" fertigzustellen.

Beim Haushaltsgeräte-Hersteller ist das EIS nur ein Bestandteil des übergeordneten Executive Support Systems (ESS). Zusätzlich zum Informationssystem arbeitet der Hersteller von Haushaltsgeräten an einer entscheidungsunterstützenden Komponente, mit der die Anwender mögliche Szenarien simulieren, Prognosen erstellen und What-if-Analysen durchführen können sollen. Hier steht Braun jedoch noch ganz am Anfang der Entwicklung, wie Brehm eingestellt.

Sowohl Quittenbaum als auch Brehm machen keinen Hehl daraus, daß bei der EIS-Einführung und -Pflege viele Fehler gemacht wurden. So ist die Braun AG, die zunächst vor allem an der Abfrage von Controlling-Daten interessiert war, mit der Größe ihres Mainframe-orientierten Systems - das Unternehmen hat sich bei der Erstellung an seinem bisherigen Berichtswesen orientiert - gleich an eine kritische Grenze gestoßen.

Die Folge sind zu lange Wartezeiten für die Benutzer - ein Problem, an dem das Unternehmen arbeitet.

Auch der hohe personelle Aufwand ist nicht von der Hand zu weisen: Nicht nur die nach Möglichkeit doppelt zu besetzende Funktion des EIS-Administrators ist zu installieren, auch müssen mehrere Mitarbeiter Benutzerservice, Betriebe Update, Strukturierung, Reporting, Weiterentwicklung Wartung und Dokumentation betreuen. Trotz dieser nicht unerwarteten Probleme sind sowohl der Cap-Debis- als auch der Braun-Mitarbeiter von den Vorteilen ihres EIS überzeugt.