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02.10.1992

Fallbeispiel: Hierarchische Blockierung

Die Kernfunktionen, von denen die wichtigsten Auswirkungen zu erwarten sind, bleiben solange ausgespart.

Das Projekt erscheint als klassisches Beispiel für ein Entwicklungsvorhaben, das wegen seines bereichsübergreifenden Charakters auf Schwierigkeiten stößt und mit Verzögerungen zu kämpfen hat. Die Rivalität der beiden - unterschiedlichen Vorstandsbereichen zugehörigen - betroffenen Abteilungen führt zur Ausklammerung von Systemkomponenten, die eine organisatorische Neustrukturierung erforderlich machen würden. Damit reduziert sich der Anspruch des Projekts von der Neuordnung ganzer Arbeitsprozesse auf die technische Unterstützung einzelner Arbeitsschritte- ein Schicksal, das es mit vielen ähnlichen Vorhaben teilt.

Bezeichnend erscheint weiter daß die Beteiligten die Auseinandersetzung vor allem mit Argumenten der Wirtschaftlichkeit austragen, organisatorische und betriebspolitische Aspekte aber kaum thematisieren.

Gegenüber den Blockaden auf übergeordneter Ebene erweist sich das Projekt - insbesondere der Projektleiter - als wenig durchsetzungsfähig, da ihm ein ebenbürtiger Machtpromotor fehlt.

In einem Großunternehmen soll die DV- und Organisationsabteilung ein DV- System zur Unterstützung der Abwicklung des Mahn- und Vollstreckungsverfahrens bei überfälligen Krediten entwickeln. Die Initiative zu dem Projekt geht von der Rechtsabteilung aus.

Das neue System kann - so ergeben Analysen der Organisationsabteilung - nicht nur eine beträchtliche Beschleunigung der Verfahren, sondern auch Einsparungen ermöglichen: eine drastische Reduzierung extern anfallender Honorare sowie den Wegfall von Stellen im Unternehmen (zunächst will man sich um 25 Arbeitsplätze verschlanken, muß sich später aber deutlich nach unter korrigieren). Auf der Grundlage der vorgelegten Berechnungen billigt der Investitionsausschuß des Unternehmens das Vorhaben. Ein Projektleiter und eine Projektgruppe werden benannt, in der Abteilungsleiter und Mitarbeiter der involvierten Bereiche sowie der Daten- und Organisationsabteilung vertreten sind.

Voraussetzung für die errechnete Ausgabenreduktion ist, daß bestimmte Aufgaben aus dem Bereich der Kreditüberwachung, wo sie bislang wahrgenommen wurden, in die Rechtsabteilung übergehen. Zugleich bedeutet dies, daß die Stelleneinsparungen vorwiegend in der Kreditüberwachung anfallen werden, die überdies einige Stellen an die Rechtsabteilung abgeben muß.

Diese Plane stoßen in der Kreditüberwachung auf Widerstand. Zwar gelingt es, in der Projektgruppe Einverständnis über eine Lösung herzustellen. Diese wird auch schriftlich in einem Protokoll fixiert, das alle Beteiligten unterzeichnen. Die Umsetzung des Konzepts blockiert dann allerdings der Bereichsleiter der Kreditüberwachung.

Dabei kritisiert er nicht die Einsparung beziehungsweise Verlegung der Stellen, sondern zieht den Sinn und die Effekte der Maßnahme als solche in Zweifel. Es kommt zu langwierigen Auseinandersetzungen, die sich über eineinhalb Jahre hinziehen und in die auch der Vorstand einbezogen wird.

Die Rechtsabteilung arbeitet mit Unterstützung der Organisationsabteilung erneut ein Vorlage aus, in der sie die Berechnungen, die ursprünglich zur Bewilligung durch den Investitionsausschuß führten, noch einmal untermauert und aktualisiert. Dieses Konzept soll dann als Grundlage für eine Entscheidung des Vorstands dienen. Bis zu diesem Zeitpunkt beschränkt sich die Arbeit im Projekt auf die Entwicklung von Teilfunktionen wie Textverarbeitung und Titelverwaltung.