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25.12.1992

Falsche Prioritäten führen zum Porsche-mit-Mofareifen-Effekt

Peter Schneider, geschäftsführender Gesellschafter, System Performance GmbH München

Der DV-Manager in einer VM/VSE-Umgebung hat traditionell ein besonderes Problem zu bewältigen: Er hängt zwischen AS/400 und MVS. Oft fühlt er sich deshalb von den Hardwareherstellern und den großen Softwarehäusern vernachlässigt.

Die Gründe sind leicht nachzuvollziehen: Der AS/400-Anwender ist "pflegeleichter"; er benötigt wenig oder keine Systemunterstützung. Er kann auch nicht mit der PCM-Keule drohen wie die /370- oder /390- Kundschaft. Und weil der VM/VSE-Kunde - im Gegensatz zum großen MVS-Bruder - keine zwei- bis dreistelligen Millionenbeträge in seinem Budget hat, sind seine eventuellen Keulenschläge weniger schmerzhaft.

Gezwungenermaßen habe sich daher die DV-Manager in der VM/VSE-Welt einen speziellen Pragmatismus zugelegt - sofern sie sich in ihren Unternehmen als Dienstleister verstehen. Ein effizienter unternehmensinterner DV-Service setz nämlich voraus, daß Investitionen ziel- und lösungsorientiert getätigt werden. Um das leisten zu können, muß der DV-Verantwortliche allerdings weitgehend freie Hand bei der Investitionsplanung haben, so daß er agieren kann, anstatt nur hektisch auf den aktuellen Bedarf zu reagieren.

Hier scheidet sich nun die Spreu vom Weizen: Um frei planen und effizient investieren zu können, muß das DV-Management ein dickes Fell und - was noch viel wichtiger ist - die Akzeptanz der Firmenspitze sowie der Kollegen aus den Fachabteilungen haben.

Der erste Punkt ist für den DV-Verantwortlichen besonders wichtig, denn Response bekommt er fast nur dann, wenn die Antwortzeiten für Minuten oder einige Stunden nicht so gut sind, wie sie es Wochen oder Monate davor waren. Ich kenne keinen Datenverarbeitungs-Chef, der für sich oder sei Team Anerkennung erfahren hätte, weil die Performance über einen längeren Zeitraum gut war. Und jeder, der die Unwägbarkeiten eines Rechnersystems kennt, weiß, daß permanent zufriedenstellende Performance keine Selbstverständlichkeit ist. Es gibt leider im Gegenteil Unternehmen, wo die DV-Mannschaft selbstverständlich den Kopf hinhalten muß wenn es einem Anwender mal wieder mühelos gelungen ist, wichtige Dateien mit DELETE zu "sichern", nachdem er kurz zu vor eine Schulung - aus Zeitgründen natürlich abgelehnt hatte.

Soviel zu den erforderlichen Nehmerqualitäten der DV-Mannschaft. Und die Akzeptanz ihrer Leistung? Sie stellt dann kein Problem dar, wenn die Unternehmensleitung bereit ist, sich von alten Bewertungsschemata zu trennen, die auf immer höhren MIPS- und Programmierezahlen fußen.

Dieser simple Algorithmus war zwar immer schon kostspielig, gleichwohl hatte er in der Gründerzeit der DV seine Berechtigung. Ausgesprochen teuer wurde es allerdings auch damals schon für die Unternehmen, in denen der DV-Leiter sein Prestige an der CPU-Größe und dem Alter der Hardware festmachte und dafür andere gleichwertige Leistungskriterien vernachlässigte.

Der daraus resultierende "Porsche-mit-Mofareifen-Effekt" ist ein Indiz für schlechtes Management. Oft verschlimmert sich dieser Mißstand noch dadurch, daß Anregungen und Verbesserungsvorschläge rundweg abgelehnt werden - egal, ob sie von innen oder von außen an das DV-Management gelangen. Alles, was nicht zur Anschaffung neuer Hardware

führt, wird abgeschmettert mit dem berühmten Argument: "Agabu - Alles ganz anders bei uns."

Auf die Gegenfrage, was denn so anders sei, wird der DV-Laie aus der Fachabteilung mit Hilfe der Bit- und Byte-Terminologie mundtot gemacht. Dem externen Berater dagegen bescheidet man, solche Interna seien "confidential".

Daß diese Art des DV-Managements heute kaum noch akzeptiert wird, bedarf keiner weiteren Darlegung: Die Unternehmensleitungen sind zunehmend mißtrauisch geworden und haben zum Beispiel das Controlling verschärft. Die Gegenreaktion der DV: "Schotten dicht" und so wenig Information wie möglich aus der Abteilung herauslassen. Der Sinn einer Abteilung für Informationsverarbeitung wird so ins Gegenteil verkehrt; das Peter-Prinzip läßt grüßen.

Was aber zeichnet den zeitgemäßen DV-Manager aus? Wie gelingt es ihm, für sich und sein Team Akzeptanz im ganzen Unternehmen zu erreichen? Die Antwort ist einfach: Er versteht es, deutlich zu machen, daß die Informationsverarbeitung als wesentlicher Wettbewerbsfaktor - und genau darum geht es - einen maßgeblichen Anteil zum UnternehmenserfoIg beisteuert. Er führt lösungsorientierte Dialoge mit den Fachabteilungen, und es ist ihm gleichgültig, ob in sichtbare Hardware (neu oder gebraucht) oder in unsichtbare Software investiert wird.

Dadurch können die Fachabteilungen dann auf unkoordinierte Insellösungen verzichten. Die Schnittstellenproblematik, die in letzter Instanz wiederum von der DV-Mannschaft gelöst werden müßte, entsteht erst gar nicht.

DV-Verantwortliche, die ihr Selbstbewußtsein nicht aus der Größe ihres Rechenzentrums beziehen, ersparen ihrem Unternehmen Ausgaben. Das gesparte Geld investiert der innovative DV-Chef in qualifiziertes Personal und dessen Weiterbildung: Eigene Kompetenz, vor allem in der Systemtechnik und der Anwendungsentwicklung, schafft Unabhängigkeit. Die Unternehmensleitung dankt es dem Verantwortlichen durch Vertrauen, das besonders wichtig ist bei Projekten, deren Return on Investment nicht sofort ins Auge springt. Beispiele dafür sind Electronic Mail oder Fehlerverfolgungs-Systeme.

Firmenchefs mit DV-Verständnis haben sich ein ebenso simples wie wirksames Ranking einfallen lassen: Sie vergleichen das Preis-Leistungs-Verhältnis ihrer DV-Systeme mit dem anderer Branchenunternehmen gleicher Größenordnung. Der Leiter des Unternehmens A ist erfreut, von seinem Kollegen aus Firma B zu hören, daß dessen DV bei weitgehender Vergleichbarkeit der wesentlichen Anwendungen deutlich mehr kostet.

Wenn der Leiter von A auf diese Weise feststellt, daß seine eigene DV ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis erzeugt, fällt es ihm nicht schwer, auf ein besonders mißtrauisches Controlling zu verzichten.

Wer meint, daß gerade in der VM/VSE-Welt die ausschließlich auf Hardware fixierten DV-Veteranen die Mehrheit bilden, ist auf dem Holzweg: Gerade die älteren DV-Chefs aus diesem Mainframe-Bereich leben den Wandel zum zeitgerechten DV-Manager vor. Das ist gut für zwei Gruppen: zum einen für die Anbieter von Softwarelösungen zur Performance-Steigerung, zum anderen aber für die Anwenderunternehmen selbst und für deren Budgets.