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16.05.2007

Firmen verschenken ERP-Chancen

Vice President Software & SaaS Markets PAC Germany
Bei Anwendern stehen zu oft Softwarefunktionen im Vordergrund. Noch immer fallen vielerorts Einführungskonzepte und Prozessverbesserungen unter den Tisch.
Das Keyuser-Team bei der Firma Heinrich Eibach bestand aus 35 Personen von insgesamt 110 Softwarenutzern. Prozessprototypen wurden in ganztägigen Seminaren diskutiert und abgestimmt.
Das Keyuser-Team bei der Firma Heinrich Eibach bestand aus 35 Personen von insgesamt 110 Softwarenutzern. Prozessprototypen wurden in ganztägigen Seminaren diskutiert und abgestimmt.

Obwohl der Erwerb einer ERP-Software eine erhebliche Investition für Unternehmen darstellt, mangelt es nach Meinung von Experten oft an einer klaren Zielsetzung. "Projekte werden von einigen Keyusern vorangetrieben, die für ihre Fachabteilungen erforderliche Funktionen im Blick haben, nicht jedoch Prozessverbesserungen für das ganze Unternehmen herbeiführen können", stellt Thomas Jensen fest. Er ist Director Business Consulting beim ERP-Anbieter Infor und zählte zu den Referenten der "14. ERP-Tage", die am 9. und 10. Mai in Aachen stattfinden. Auf der Fachkonferenz kamen neben Herstellern vor allem Anwenderunternehmen zu Wort, die über ihre Erfahrungen mit Unternehmenssoftware und deren Auswirkungen auf die Geschäftsprozesse berichteten. Dabei ging es um altbekannte Probleme.

Hier lesen Sie ...

warum Firmen bei der ERP-Einführung Potenzial verschenken;

warum es sich lohnt, Keyusern genügend Zeit für die Projektarbeit zu geben;

wie Unternehmen ERP-Lösungen erfolgreich implementiert und die Akzeptanz der Nutzer gewonnen haben;

dass bei weltweiten ERP-Rollouts Konflikte und Widerstände vorprogrammiert sind.

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Status quo in Software

Zentrale Anwender – Keyuser – sind idealerweise kompetente Mitarbeiter, die die Unternehmensprozesse kennen und die Einführung der ERP-Lösung gemeinsam mit dem Einführungspartner beziehungsweise dem Hersteller begleiten können. Ihre Aufgabe ist es darüber hinaus, anderen Mitarbeitern die Softwarefunktionen für ihren jeweiligen Bereich nahezubringen. Jensen zufolge verschenken Unternehmen jedoch viel Potenzial, wenn sie bei der Einführung nicht auch neue Prozesse sowie die künftige Firmenstrategie berücksichtigen würden. Diese aufzuzeigen, obliegt der Geschäftsleitung. Häufig würden Unternehmen jedoch Projektteams mit Leuten bestücken, die vom Status quo geprägt sind, also im schlimmsten Fall die bestehenden Abläufe in eine neue Software gießen wollen. Und selbst wenn es geeignete Keyuser gibt, verfügen diese oft über zu wenig Zeit, um sich am ERP-Projekt zu beteiligen. Meist erledigen sie den Job neben ihrer sonstigen Tätigkeit.

Dass sich Anwender im Projekt stärker auf Funktionen einer Software als auf Prozessverbesserungen konzentrieren, sei Jensen zufolge auch den ERP-Anbietern selbst anzulasten. Sie würden die Besonderheiten ihrer Produkte in den Vordergrund rücken und die "funktionalen Anforderungen in die Breite" treiben.

Vermeidbare Fehler

Als Problem erweist sich bei ERP-Projekten auch die mangelnde Transparenz über die Entscheidungsbefugnisse im Anwenderunternehmen, ergänzt Max Staaks, der als Senior Manager bei Ernst & Young ERP-Einführungen begleitet. Dazu zählte der Rollout der auf .NET von Microsoft aufsetzenden Lösung "eEvolution" von Ngroup bei einem mittelständischen Metallverarbeiter. Zum Teil komme es dabei zu vermeidbaren Fehlern im Projektverlauf: Staaks zufolge dokumentieren Einführungspartner zwar den Projektfortschritt, doch mitunter lesen die Keyuser des Kunden diese Schriftstücke nicht früh genug, so dass es zu einem späteren Zeitpunkt zu Überraschungen kommen kann, weil sich die Lösung in eine Richtung entwickelt hat, die der Anwender so nicht wollte. Als Hemmnis erweist sich neben Kommunikationsproblemen auch fehlende Koordination zwischen den Teammitgliedern, erst recht, wenn die Teammitglieder wechseln.

Dass es auch anders geht, berichtet Marianne Schröder, IT-Managerin bei Heinrich Eibach aus Finnentrop. Dort musste nach der Insolvenz des ERP-Anbieters DTM eine neue Lösung gefunden werden. Die Wahl fiel auf "Mysap ERP". Für die Einführung wurden Keyuser-Teams gebildet, die auch mit Mitgliedern der Geschäftsleitung und der IT besetzt wurden. Laut Schröder hatten die zentralen Anwender genügend Zeit, um sich über Prozesse Gedanken zu machen und diese mit anderen Anwendern zu diskutieren. "Es gab einen Projekttag, an dem nur Prototypen für Materialwirtschaftsprozesse debattiert wurden, an einem anderen Tag ging es um Vertriebsabläufe." Dieses Vorgehen wurde mehrmals wiederholt.

Genügend Zeit für Key-User

Ausreichend Zeit für die ERP-Einführung hatten auch die Keyuser und Führungskräfte bei der Firma Gleason Corporation mit deutschen Niederlassungen in München und Ludwigsburg. Das auf Metallverarbeitung und Maschinenbau spezialisierte Unternehmen hatte nach mehreren Übernahmen beschlossen, den Wildwuchs an Lösungen zu beseitigen und auf eine einheitliche betriebswirtschaftliche Standardsoftware zu wechseln. Für diesen Zeitraum waren die entsprechenden Mitarbeiter und Manager freigestellt, um Prozessveränderungen mitgestalten zu können.

Tücken weltweiter Rollouts

Vor Endlosdebatten in Sachen Prozessdesign warnt indes Peter Bickel, Leiter IT bei Axima Suez in Köln. "Wer nach einem Tag noch keinen Entwurf für den Ablauf hat, dem bringt ein weiterer Tag auch nichts mehr." Ohnehin seien Prozessmodelle nicht in Stein gemeißelt. "Zum Zeitpunkt der Ausschreibung für den Softwareerwerb stimmen die Modelle schon nicht mehr, da sich Anforderungen ständig ändern." Axima Suez hatte eine R/2-Installation abgelöst und nutzt nun seit rund zwei Jahren SAP R/3. Hierzu mussten sich Bickel und sein Team mit den international Niederlassungen des Unternehmens abstimmen. Dies machte es dem IT-Manager erheblich schwerer, Veränderungen an den Prozessen durchzusetzen: "Plötzlich haben Sie Personen innerhalb des Konzerns gegen sich aufgebracht, die Sie anfangs nicht auf der Rechnung hatten."

Konzernweite Lösungen zu realisieren gelingt nicht immer: Dies musste auch Gleason Corporation trotz guter Vorbereitung feststellen. Da die Niederlassung in Rockford, Illinois, ihre besonderen Prozesse nicht abgedeckt sah, nutzt man dort noch heute die Altsysteme. Zumindest die Finanz- und Controlling-Daten werden an die firmenweite ERP-Lösung übermittelt.

Regeln und Verfahren für erfolgreiche ERP-Rollouts gibt es viele. Dennoch enden Projekte in einem Desaster. Technik, Kosten oder Zeitverzug sind nach Meinung von Michael Bartsch dabei nicht die vornehmlichen Gründe. "Projekte scheitern aus sozialen Gründen, wenn sich Leute nicht verstehen oder nicht mehr miteinander reden wollen." Bartsch ist Rechtsanwalt bei der Kanzlei Bartsch und Partner aus Karlsruhe und Experte für ERP-Verträge. Der Anwalt kennt so manchen Fall, in dem sich ERP-Kunde und Anbieter vor Gericht trafen, da das Projekt im Chaos endete.

Schulungen sind essenziell

Doch auch nach einem reibungslosen Softwarestart ist der Erfolg für das Unternehmen noch nicht garantiert. "Schulungen und kontinuierliche Information der Mitarbeiter sind unbedingt erforderlich", gibt Jürgen Harmann zu bedenken. Der Leiter der Abteilung Planung und Auftragsabwicklung beim Druckmaschinenhersteller König & Bauer AG (KBA) aus Würzburg weiß, wovon er spricht, denn sein Unternehmen hatte vor ein paar Jahren die Fertigungsabwicklung umstrukturiert und in diesem Zuge die Software "Fast/pro" von GTT aus Hannover für die Feinplanung eingeführt. Mit dem Vorhaben wollte KBA die kundenspezifischen Maschinen mit möglichst hoher Termintreue ausliefern, die Durchlaufzeiten pro Anlage reduzieren und Produktionsabläufe transparent machen. Hierzu stellte der Konzern seine bis dato auftragszentrische Arbeitsweise auf flussorientierte Fertigung um und konnte die gesteckten Ziele so erreichen.

Interne Roadshow

Um alle Betroffenen ins Boot zu holen, hatte KBA ein strukturiertes Kommunikations- und Qualifizierungskonzept entwickelt. Zur Information dienen "Roadshows" bei Führungskräften verschiedener Abteilungen, darunter auch dem Einkauf und dem Vertrieb sowie Flyer für alle Mitarbeiter. In methodischen Schulungen lernten Angestellte unter anderem die Grundlagen von flussorientierter Produktionsplanung kennen. Spezielle Softwarekurse machen die Fast/pro-Anwender mit den Programmfunktionen vertraut. Dies schließt eine Vor-Ort-Betreuung ein.