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14.08.1992

Firmengünder verwechseln oft Loyalität mit Leistung

David Rosenthal* über das Scheitern von Computerpionieren

Schon wieder muß ein Computerpionier dran glauben: Ken Olsen verläßt Ende September den Chefsessel bei Digital Equipment, dem

zweitgrößten US-Computernehmen. Seine Unfähigkeit, die nötigen Änderungen vorzunehmen, seien der Grund gewesen, soll er selbst gesagt haben. Bei anderen war es genauso, etwa bei Steven Jobs von Apple, Gene Amdahl, Rod Canion von Compaq oder Edsun de Castro von Data General, um nur einige Beispiele prominenter Gründer von Computerfirmen zu nennen. Ein unausweichliches Schicksal also?

AIs Kenneth Olsen 1957 in einer alten Baumwollspinnerei mit seinem damaligen Partner Harlan Andersen die Digital Equipment Corporation (DEC) gründete, glaubte keiner der Investoren so recht, daß daraus eine ernsthafte Konkurrenz zu den damals tonangebenden Firmen wie IBM werden könnte. Sein Blick für innovative Produkte und seine unkonventionellen Geschäfts- und Führungsmethoden verhalfen Olsen jedoch rasch zum Erfolg. Geliefert wurden seine Rechner zu Beginn beispielsweise von den Ingenieuren direkt zum Kunden, zusammen mit den Handbüchern. 1986 zeichnete ihn das Wirtschaftsblatt "Fortune" gar als Amerikas erfolgreichsten Unternehmer aus.

Doch Olsens Erfolg währte nicht ewig. Schuld daran waren nicht bloß seine autokratischen Führungmethoden, die nach einiger Zeit für so manchen Rücktritt aus der Chefetage verantwortlich waren. Auch das Unternehmen selbst wuchs Olsen über den Kopf. Ein Schiff ohne Steuermann sei DEC, hieß es schon seit einiger Zeit aus dem Munde ehemaliger Mitarbeiter. Seinen einst reich gefüllten Karpfenteich, meinte jüngst ein Branchenbeobachter, habe Olsen leergefischt: Während die Branche und die Firma sich änderten, sei er nach altem Muster weiter verfahren. Riesige Verluste - 1,85 Milliarden Dollar im letzten Quartal - waren eine Folge davon.

Wachstum und Änderung stellten nicht nur das Problem des Gründers bei DEC dar. Anderen Firmen ging und geht es ähnlich. Oft klammerten sich jene, die von Anfang an in der Chefetage saßen, an ihre ursprüngliche Geschäftsidee und verschliefen dabei die Realität: Die Unternehmen wuchsen, ohne jedoch an die veränderte Umgebung angepaßt zu werden. Wirtschaftlich schlechte Zeiten verstärkten die negativen Auswirkungen. Der texanische PC-Hersteller Compaq fand sich im letzten Jahr in dieser Lage wieder: "Das Erfolgsmodell der Firma war so erfolgreich, daß man dachte, es setzt sich immer fort", bemerkt Compaqs heutiger Chef, Eckhard Pfeiffer, zur damaligen Situation. "Wir waren für vieles nicht mehr zugänglich." Pfeiffers Vorgänger, der Firmengründer Rod Canion, mußte deswegen im letzten Herbst Compaq verlassen.

"Ich denke nicht, daß Jobs, Canion oder Olsen irgend etwas falsch gemacht haben. Der Markt entwickelt sich und die Persönlichkeit von Menschen ebenso. Sind sie nicht mehr aufeinander abgestimmt, dann verliert das Ganze die Balance. Das ist menschlich", meinte Philippe Kahn auf Anfrage, als Gründer und Chef der Softwarefirma Borland selbst einer der Pioniere der Branche. Es ist wie bei einem Ehepaar: Wenn sich die Ehegatten auseinanderleben, so wird die Ehe nicht mehr lange halten." Kahn scheint derweil fest im Sattel sitzen, genauso wie viele Gründer anderer Softwarefirmen, Bill Gates etwa, mittlerweile der reichste Amerikaner.

Bei den Hardwarefirmen jedoch zeichnete sich über kurz oder lang immer das gleiche Bild ab: Die glorreichen Gründer flogen raus oder verließen die Unternehmen von sich aus. Waren es nur die Zeichen der Zeit, die Leute wie Olsen, Jobs, Canion und Amdahl nicht erkannt hatten? "Nicht nur", meint Kevin Kearney, ein langjähriger - Branchenkenner aus Boston, der mittlerweile in der Schweiz lebt: "Es gibt zwei Arten von Persönlichkeiten. Der kreative, findige und geniale Typ ist notwendig, um eine Firma aufzubauen. Das ist jedoch nicht dieselbe Person, die in der Lage sein wird, die harten Entscheidungen zu treffen, um die Firma weiterzuführen. Ich glaube Gene Amdahl ist das beste Beispiel dafür. Er war schlichtweg nicht fähig, sein Unternehmen zu führen, als es einmal zu blühen begann. Er mußte gehen."

Wie beurteilt Amdahl selbst die damalige Situation? 1970 hatte er seine Stelle bei IBM aufgegeben, um seine eigene Firma aufzubauen. Dort wollte er jene Rechner produzieren, die er bei IBM nicht realisieren durfte. Zehn Jahre später verließ er sein inzwischen groß gewordenes Unternehmen wieder. Die Investoren, so erzählt er in einem Gespräch, hätten die Geschäftsleitung damals gezwungen, Entscheidungen zu treffen, die ihr die Freiheit genommen hätten. "Als Gründer der Firma war ich dagegen, aber viele andere in der Geschäftsleitung sahen darin die einzige Möglichkeit, die finanzielle Sicherheit der Firma zu erhalten. Damit hatten sie vermutlich recht. Aber das Ganze entsprach nicht meinen Zielen, als ich das Unternehmen gegründet hatte."

Bei Ken Olsen von DEC war es ähnlich. Immer wieder wurde er als Dickkopf bezeichnet, der nicht von seinem Stuhl weichen wollte und keine fremde Hilfe annahm. Noch bevor er selbst demissionierte, hatten ihn bereits viele seiner engsten Mitarbeiter deswegen verlassen. Obwohl seine Verdienste um die Branche von jedem gelobt wurden, waren offenbar doch viele froh, als er ging. Olsen selbst, so wird berichtet, habe jüngst in einer Rede vor der Belegschaft eingestanden, nicht in der Lage gewesen zu sein, die nötigen organisatorischen Änderungen vorzunehmen. "Deshalb wurde ich gefeuert", soll er freimütig gesagt haben. Seinem Nachfolger Robert Palmer wird derweil nachgesagt, weit weniger zimperlich zu sein, wenn es um die Neustrukturierung der Firma geht.

Ob es immer zwangsläufig so kommen müsse, daß der Gründer einer Computerfirma das Boot früher oder später verlasse? Gene Amdahl wollte sich nicht darauf festlegen. Eine kleine Firma, so räumte er jedoch ein, könne von einem Unternehmertyp - wie es Gründer seien - wesentlich effektiver geleitet werden als eine große. "Aus diesem Grund muß sich die Rolle, die er spielt, im Laufe der Zeit ändern. Will er sich aber nicht ändern, so muß er entweder gehen oder aber das Unternehmen wird darunter leiden."

Es sei oft der gleiche Fehler, den Firmengründer machen, ergänzt Kearney. "Obwohl sie es besser wissen müßten, verwechseln sie immer wieder Loyalität mit Leistung. Oft sind sie noch von den gleichen Gesichtern umgeben, mit denen sie einst die Firma aufgebaut hatten." Diese Mitarbeiter mögen mit dem einstigen Gründer der Firma zwar durchs Feuer gehen, seien aber nicht notwendigerweise in der Lage, das tägliche Geschäft des inzwischen rasch gewachsenen Unternehmens zu bewältigen. Sie müßten deshalb zur gegebenen Zeit ausgewechselt werden, so schmerzhaft das auch sei. Die Verwaltungsräte hätten diese Probleme im Zuge ihrer gestiegenen Verantwortung erkannt und zögerten immer weniger, auch die Firmengründer selbst zu entlassen.

Interessant ist in diesem Zusammenhang vielleicht die Feststellung, daß bei den diversen Revolutionen in den Unternehmen sich oft jene an vorderster Front befanden, die vom Gründer selbst an Bord geholt wurden. Rod Canion hatte das mit Pfeiffer getan, Apples Steven Jobs mit Sculley.

"Ich glaube, ein Unternehmer hat eine gewisse Liebesbeziehung zu seiner Firma", sinniert Amdahl. "Deshalb kommen Emotionen ins Geschäft. Bei mir war es genauso, und deshalb verließ ich die Firma. Ich wollte, daß das Unternehmen unabhängig blieb, obwohl es das im Grunde gar nicht konnte. Die emotionale Bindung eines normalen Firmen-Managers ist dagegen ziemlich gering. Für ihn spielen die finanziellen Dinge eine Rolle, vielleicht auch das Gefühl von Macht und Kontrolle."