3. Strategie(umsetzungs-)berater auf der Top-Management-Ebene von Unternehmen.
Bei dieser Gruppe von firmeninternen Beratern handelt sich oft um Absolventen einer Top-Universität mit einem Prädikatsexamen, die zudem häufig eine MBA-Ausbildung oder ein Generalmanagement-Programm an einer international renommierten Business-School absolviert haben. Häufig waren sie zudem, bevor sie Inhouse Consultant wurden, mehrere Jahre in einer größeren, international agierenden Unternehmensberatung als Strategie- oder Strategieumsetzungsberater tätig. Entsprechend ex-zellent ist ihr fachliches Know-how. Auch über eine fundierte Projektmanagement-Erfahrung verfügen viele. Und auch in Sachen Changemanagement haben sie meist nicht nur ein sehr solides theoretisches Know-how, sondern auch konkrete Praxiserfahrung.
Ihre Kernaufgaben in den Großunternehmen, in denen sie zumeist arbeiten, sind in der Regel,
- das Top-Management beim Weiterentwickeln der Strategie sowie des Geschäftsmodells des Unternehmens zu unterstützen,
- die erforderlichen Konzepte für das Umsetzen von strategischen Entscheidungen in der (gesamten) Organisation zu entwerfen,
- das Top-Management sowie die oberen Führungskräfte bei der Strategieumsetzung in ihren Bereichen zu unterstützen und
- das Gesamtprojekt zu steuern.
Dabei wird das Wahrnehmen dieser Aufgaben sowohl von der Unternehmensleitung, als auch von den firmeninternen Beratern selbst häufig als ein Zwischenschritt für die Übernahme einer Topma-nagement-Funktion gesehen.
Typische Projekte, in die diese Berater involviert sind, sind zum Beispiel die Fusion zweier Unternehmen oder die Internationalisierung eines Unternehmens. Oder die Einführung eines unternehmensweiten Managementsystems. Oder der Turnaround eines Unternehmens. Oder die Entwicklung eines Unternehmens vom "Produktlieferanten" hin zum "Problemlösepartner" für seine Kunden.
Entsprechend ihrer Aufgaben und ihrer Vorerfahrung aufgrund ihrer Biografie fokussiert sich die Qualifizierung dieser Berater in der Regel darauf, ihnen das erforderliche Know-how zu vermitteln, um komplexe, strategische Changeprojekte in Unternehmen zu planen, zu managen und zu evaluieren; des Weiteren ihnen die Tools an die Hand zu geben, um Changeprozesse so zu steuern, dass das Unternehmen seine (Entwicklungs-)Ziele erreicht. Als Beispiel seien hier solche Management-Tools wie die Balanced Scorecard und solche Managementsysteme wie KVP, Lean Management und Hoshin Kanri genannt.