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08.12.1989 - 

Die dynamische Organisation ist beharrender Bürokratie überlegen

Flexibel sei das Unternehmen, kommunikativ und produktiv

Die Marktanforderungen ändern sich immer schneller und tiefgreifender. Um die überlebens-notwendige Flexibilität zu erreichen, sind die Unternehmen von heute gezwungen, sich von Grund auf neu anzupassen und dabei ihre bisherigen Konzepte, Strategien und Strukturen neu zu überdenken. Eine Chance dazu bietet der Einsatz moderner Informationstechnologien.

Das wohl auffälligste und treffendste Merkmal unserer Zeit ist die immer schnellere Veränderung, eine Veränderung, die vor nichts haltmacht und alle Bereiche des Lebens erfaßt. in Anbetracht der in immer rascherer Abfolge ausgelösten technischen Revolutionen, der wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen in West und Ost trifft der Satz "alles fließt" zu wie kaum zuvor.

Dieser Wandel betrifft in besonderem Maße die Unternehmen. Aus ihrer Sicht sind dabei drei Trends von Bedeutung:

Erstens die zunehmende Globalisierung der Märkte. Die vielbeschriebene Verwirklichung des Europäischen Binnenmarktes wird die Internationalisierung des Dienstleistungssektors herbeiführen, die auf den Gütermärkten bereits heute gegeben ist. Aber es wäre falsch, die Öffnung in Europa als Beschränkung auf Europa zu verstehen, denn der Markt von heute ist nicht der europäische, sondern der Weltmarkt.

Verkürzung der Produktionszyklen

An zweiter Stelle steht die zunehmende Verkürzung der Produktlebenszyklen. Dies gilt sowohl für Investitions- als auch für Konsumgüter. Auf der einen Seite ist ein neuer Personalcomputer in zwei bis drei Jahren überholt und damit für den Abnehmer abschreibungsbedürftig beziehungsweise für den Hersteller unverkäuflich. Auf der anderen Seite betrifft Modeabhängigkeit heute nicht mehr allein das klassische Modeprodukt Bekleidung, sondern zahlreiche Produkte des täglichen Bedarfs von Verbrauchsgütern wie

Kosmetika bis hin zu Gebrauchsgütern wie die Sondermodelle der Automobile

Drittens sind allgemein steigende Anforderungen an Vielfalt und Qualität der Produkte zu verzeichnen. Parallel zu der wachsenden Kaufkraft der meisten Konsumenten in den westlichen Industrieländern wachsen Wunsch und Möglichkeiten, Individualität und eingestiegenes Qualitätsbewußtsein im Einkaufsverhalten zu realisieren.

Zusammengefaßt: Der Markt verlangt eine breitere Produktpalette höherer Qualität und Aktualität in einem sich verschärfenden Wettbewerb. Das Zusammentreffen der genannten Trends hat einen selbstverstärkenden Effekt, was zu einer weiteren Steigerung des Veränderungstempos und des Wettbewerbsdruckes führen wird. Der Entwicklungsaufwand für neue Produkte wird immer höher, aber die zur Verfügung stehende Zeit zur Amortisation immer kürzer. Folglich ist die Geschwindigkeit ein Schlüsselfaktor. Innovative Produkte müssen schnell auf den Markt gebracht werden, um in der kurzen Zeit bis zum Einstieg eines Imitators profitable Umsätze erzielen zu können. Das Volumen nationaler oder kontinentaler Märkte reicht dabei nicht aus, sondern erst der Weltmarkt kann durch Skalen- und Erfahrungskurveneffekte die notwendigen Margen garantieren. Das "Product Targeting" der fernöstlichen Elektronik- und Automobilkonzerne, bei dem die Preise neuer Produkte bereits in einem frühen Stadium auf Welt marktbasis kalkuliert werden, liefert beeindruckende Erfolgsbeispiele.

Kleinere Unternehmen geraten in Zeitdruck

Aber auch kleinere Unternehmen, die aufgrund ihrer Größe oder ihres Produktes nicht den Weltmarkt im Auge haben, können verstärkt in Zeitdruck geladen; denn sowohl Produktionsbetriebe, die nach "just-in-time" Prinzipien arbeiten, als auch der Handel, konfrontieren ihre Lieferanten mit immer kürzeren Dispositionsvorläufen und kürzerfristigeren Änderungswünschen.

Eine Umwelt, die in der beschriebenen Weise durch beschleunigten Wandel zu charakterisieren ist, verlangt in erster Linie Flexibilität, die Fähigkeit zur "flexible response". Gemeint ist damit das Vermögen, Informationen aus dem Markt in kürzestmöglicher Zeit in

eine erfolgreiche Problemlösung umsetzen zu können.

Voraussetzungen dazu sind schnelle Entscheidungen und eine reibungslose Koordination, wobei drei Bereiche besonders betroffen sind: Erstens die Innovation. Aus der Synthese eines Bedarfs und einer kreativen Idee entsteht eine Produktinnovation, die zu ihrer technischen Realisierung eine Prozeßinnovation erfordert und nach sich zieht. Zweitens die Produktion mit der Produktionssteuerung als Träger der internen Kommunikation.

Gemeint ist damit die Koordination der verschiedenen Beschaffungs- und Herstellungs-

schritte. Drittens der Bereich Vertrieb/Marketing als Träger der externen Kommunikation, das heißt der Kommunikation mit dem Markt, mit aktuellen und potentiellen Kunden.

Bisher lag das Augenmerk von Rationaliserungsbemühungen fast ausschließlich auf dem Produktionsbereich, während Verwaltungs-, kommunikations- oder Koordinationsfunktionen weitgehend vernachlässigt blieben. Die bisherigen Rationalisierungsprojekte dienten in erster Linie dazu, Produktionsabläufe zu beschleunigen und kostengünstiger zu gestalten.

Rationalisierung "von Grund auf"

In vielen Fällen genügte es dabei, veraltete Technologien gegen neue auszutauschen, sprich: Eine alte Anlage durch eine neue zu ersetzen, ohne jedoch in der Organisation oder Struktur wesentliche Anpassungen vorzunehmen .

Das ist heute anders. Eine Rationalisierung, die in den Bereichen Innovation, beziehungsweise interne oder externe Kommunikation greifen soll, erfordert neue Strategien und neue Organisationsformen. In diesem Zwang zu einer Rationalisierung "von Grund auf" liegt auch die Erklärung für das bisherige Hinterherhinken der Verwaltungsrationalisierung.

Zwar läßt sich die zögernde Haltung, die die meisten Unternehmen gegenüber der EDV-Integration der Büro- und Verwaltungsfunktionen einnehmen, auch aus unausgereiften Produktstrategien der Hersteller, den Inkompatibilitäten zwischen den zahllosen verschiedenen Systemen, mangelnder Bedienerfreundlichkeit oder aus negativen Erfahrungen einiger Frühanwender erklären, in der: Hauptsache aber liegt der Grund für die Zurückhaltung in der Tragweite der Veränderungen. Es genügt eben nicht, die neue Technik am Arbeitsplatz zu installieren und die neuen Anwendungen der bestehende Organisation aufzustülpen.

Als Beispiel im kleinen dient das Telefon. Immer mehr Angestellte verfügen über ein modernes Komforttelefon, doch nur die allerwenigsten sind in der Lage, die neuen Funktionen (Konferenzschaltung, Nummernspeicher) zu nutzen. Als Beispiel im großen für ein Unternehmen, das seine Struktur nicht im Gleichschritt mit der Technologie entwickelte, diene General Motors. Der Konzern investierte in den letzten 10 Jahren 50 Milliarden Dollar in rechnergestützte Managementsysteme, ohne jedoch sein starres hierarchisches Betriebsgefüge aufzubrechen. Die Folge ist daß GM der Konkurrenz nach wie vor weit hinterherhinkt.

Erfolg kann folglich nur durch eine ganzheitliche Konzeption erreicht werden, die auf der Ebene des Denkens ansetzt. Das "Neuland des Denkens", das dabei betreten wird, weist drei Charakteristika auf: Modernes Denken ist

þvernetzt,

þkonzeptionell,

* dynamisch.

Das Denken in linearen Ursachenketten nach dem Schema: aus A folgt B und aus B folgt C, ist überholt. Vernetzung bedeutet: A, B und C beeinflussen sich gegenseitig. Für die Unternehmen bedeutet dies, daß generelle Thesen wie "Structure follows Strategy" heute keine Allgemeingültigkeit mehr besitzen. Vielmehr ist die Tatsache, daß Marktverhältnisse, Technologie, Struktur und Strategie in enger Wechselwirkung zueinander stehen, heute weitestgehend akzeptiert. In der Praxis zwingt diese Erkenntnis zu einer ganzheitlichen Betrachtungsweise, denn Eingriffe in eine beliebige Komponente eines Systems bleiben nicht auf diese Komponente beschränkt, sondern wirken über die verschiedenen Rückkoppelungsmechanismen auf alle Teile des Systems.

Standardisierung steigert Produktivität

Konzeptionalität: Nach der klassischen Organisationslehre von Gutenberg ist Organisation der Ersatz von fallweise getroffenen Regelungen durch generelle Regelungen für gleichartige und sich wiederholende Vorgänge. Eine Steigerung der Produktivität ist nach dieser Ansicht durch Standardisierung, sprich durch das Gleichartigmachen von an sich ungleichartigen Vorgängen zu erreichen. In einer Umwelt jedoch, in der die Gleichartigkeit und die Wiederholungsrate der betrieblichen Vorgänge sinken, kann sich dieser Ansatz hemmend oder sogar lähmend auswirken und zu einer bürokratischen Verknöcherung führen.

Dynamik: Die klassische Organisationslehre ist stark von den technischen Betrachtungsweisen geprägt. Die Prinzipien der Arbeitsteiligkeit und -kontrolle wurden aus der Produktion in die Verwaltungen übernommen und dort in Funktionsteilungen und hierarchische Strukturen umgesetzt. Die in der Folge entstandenen Strukturen spiegeln eine statische Sichtweise wieder, die der menschlichen Psyche näherliegt als

dynamische Ansätze und daher auch die Starrheit dieser Strukturen erklären kann

In seiner "Urangst" vor dem Unbekannten neigt der Mensch dazu, Veränderungen abzulehnen und bekannte Zustände zu konservieren. Ordnung und Stabilität werden mit Ordentlichkeit gleichgesetzt, Änderungen werden als Störung empfunden.

Die natürliche Reaktion eines statischen Systems ist es, auszuharren, solange es geht; das heißt, bis der Änderungsdruck untragbar wird. Ist dieser Punkt erreicht, wird eine rasche Reorganisation nach denselben Prinzipien angestrebt, um einen neuen "Normalfall", eine neue "Stabilität", zu erreichen.

Unternehmen, die an überkommenen Strukturen festhalten, bis die verschlechterte Ertragslage ein Handeln erzwingt, dann ein "Vorbildmodell" wie zum Beispiel "the japanese way of management" kopieren und in einer neuen Struktur zementieren, verhalten sich genau nach diesem Muster. Aus der Veränderung an sich wird aber nicht gelernt, und der Zyklus beginnt von vorn.

Dynamische Sichtweise betrachtet Prozesse

Die dynamische Sichtweise hingegen betrachtet nicht Zustände sondern Prozesse. Abstrakt gesprochen, definiert die dynamische Sichtweise Zustände weder als "normal" noch als "Abweichung", sondern die Realität ist die Veränderung selbst Konkret jedoch interessieren die möglichen Entwicklungspfade dynamischer Unternehmen und die Konzepte, Strategien und Maßnahmen, eine dynamische Organisation zu realisieren. Dabei stellt sich natürlich die Frage nach der praktischen Umsetzung:

Den in der Theorie diskutierten Möglichkeiten (Management of Organization Change, Organizational-Slack-Potential, Built-in-Flexibility etc. ) sind drei Prinzipien gemein: Prinzipien der Kleinheit/Vielfalt, der Selbstorganisation und der Dezentralisierung.

Ein Ziel der Organisation ist es immer, Komplexität zu bewältigen, um große Systeme steuerbar zu machen. Der klassische Ansatz dazu besteht in einer Reduktion der Komplexität. Standardisierung hat das Bestrebens Unterschiedliches zu vereinheitlichen oder - wie oben beschrieben - Verschiedenes gleichartig zu machen um es gleichbehandeln zu können. Letztlich jedoch wird Komplexität dadurch nicht bewältigt sondern vergewaltigt. Im Gegensatz zur Reduktion der Verschiedenartigkeiten steht die bewußte Erhöhung der Vielfalt durch Schaffung paralleler Organisationen oder durch Schaffung von "Organisationen innerhalb der Organisation". Zu den Formen der Parallelorganisationen gehören Matrix- oder Tensormodelle; als Beispiel für Organisationen innerhalb der Organisation lassen sich SGE-Konzepte (Strategische Geschäfts-Einheiten) oder Projektorganisationen anführen. Kleinheit/Vielfalt kann aber erst dann greifen, wenn sie von einer Dezentralisierung, einer Verlagerung von Kompetenz und Verantwortung auf selbständige Einheiten begleitet wird

Eine optimale Flexibilität und Reaktionsgeschwindigkeit wird dann erreicht, wenn sich die kleinen Einheiten durch das Prinzip der Selbstorganisation gestalten und individuell an die Umwelt anpassen können Kleinheit/Vielheit heißt dann: Das Unternehmen ist nicht mehr reduktionistisch vereinfachend als ein Unternehmen anzusehen, sondern als Organismus, der aus eigenständigen Organen besteht.

Das Prinzip der Selbstorganisation erklärt Organisation als das Ergebnis menschlichen Handelns, sprich der Kräfte, die immer dann wirken, wenn sich Menschen in einer Gruppe zusammenschließen. Hier stößt man auf einen inneren Änderungsdruck der bisher noch nicht angesprochen wurde. Vor dem Hintergrund der veränderten Normen und Wertvorstellungen der Gesellschaft und mit einer besseren Ausbildung als je zuvor treten die Mitarbeiter von heute mit gestiegenen Erwartungen und Ansprüchen an die Unternehmen heran. Verlangt werden mehr Möglichkeiten der Einflußnahme Gestaltung und Selbstverwirklichung. Der Sinn und die Ziele der Arbeit müssen transparent und verständlich sein. Als Gegenleistung für den erbrachten Einsatz werden über die materiellen Leistungen hinaus berufliche und persönliche Entwicklungsperspektiven gefordert .

Das Webersche "Bürokratiemodell" propagiert eine statische Organisation in dem der Mitarbeiter als unpersönliches Funktionselement in eine starre hierarchische Ordnung ohne Freiheitsgrade eingezwängt wird. Das Ergebnis ist bestenfalls ( in Dienst nach Vorschrift", aber Kreativität und Initiative - die Motoren der Flexibilität - können nicht gedeihen.

Die dynamische Organisation mit ihren Prinzipien der Kleinheit/Vielfalt und Selbstorganisation verlangt das Gegenteil, denn je kleiner die Einheiten, desto stärker ist das Gewicht des Individuums. Ein dynamisches Organisationsverständnis trägt dem Trend nach mehr Individualität Rechnung; es rückt den Menschen in den Mittelpunkt, nicht die Position. Was bei der Besetzung von Schlüsselstellungen bereits gang und gäbe ist -

die Übereinstimmung von Stellung und Person" - muß auf einer breiteren Basis verwirklicht werden. Um diesen Schritt -immer vor dem Hintergrund des Flexibilitätszieles - zu erreichen konzentriert sich die dynamische Organisation auf die Arbeitsprozesse, nicht auf die Funktionen. lnhaltlilich bedeutet dies eine ganzheitliche Betrachtungsweise von Arbeitsabläufen. Durch eine Reduktion der Funktionstrennungen beziehungsweise durch eine Zusammenfassung komplexer Arbeitsabläufe in einer Stelle wird es möglich die Anzahl der an einem Vorgang beteiligten Personen zu senken und die Zahl der Hierarchieebenen zu vermindern. Das Ergebnis ist eine Erhöhung der Verarbeitungsgeschwindigkeit und eine wesentliche Beschleunigung der Kommunikation.

Als Beispiel auf Konzernebne diene die Umstrukturierung des GHH-MAN Konzernes in eine Art Finanz Holding. Die wichtigster Unternehmensbereiche wurden in rechtlich selbständige Gesellschaften ausgegliedern. Damit wurden die bisher zentralen Funktionen auf konzeptionelle Managementaufgaben und auf die Finanzhoheit reduziert. Das operative

Geschäft im technischen und kaufmännischen Bereich liegt in der Verantwortung der Konzernunternehmen.

Kompetenzen werden delegiert

Weitergehende Management-Holding-Konzepte sehen vor auch strategische und finanzielle Kompetenzen zu delegieren und nur die langfristige Konzeptkoordinierung der Tochtergesellschaften zentral zu führen. Die Mittel, auch eine groß Anzahl von selbständigen Töchtern mit geringem Aufwand zu kontrollieren und zu steuern stehen in Form von Controllingtools und Programmiersprachen der vierten Generation bereit.

Auf Subunternehmensebene würde die dynamische Organisation diesen Schritt der Verselbständigung durch Bindung strategischer Geschäftseinheiten (SGE) wiederholen.

Juristische Selbständigkeit würde den SGE natürlich nicht eingeräumt, aber die Schaffung von strategischen Entscheidungsspielräumen würde die Beweglichkeit und Flexibilität weiter erhöhen.

Der Einsatz integrierter IV-Systeme würde die Auflösung zentraler Abteilungen durch Überwindung von Funktionstrennungen ermöglichen Beispielsweise könnte durch Computerintegrated-Manufacturing (CIM) für jede SGE ein Auftragsbearbeitungszentrum geschaffen werden, in dem die Mitarbeiter einen Auftrag ganzheitlich von A bis Z abwickeln. Die Forderungen nach einer Beschleunigung des Informationsflusses, Dezentralisierung und Aufwertung des Arbeitsplatzes würden damit gleichzeitig erfüllt.

In verschiedenen Teilbereichen ist es bereits gelungen, ein dynamisches Denken in eine dynamische Organisation umzusetzen. So arbeitet eine wachsende Zahl von Unternehmen mit interdisziplinären Innovations-, Projekt- oder Strategieteams, die sich aus Mitarbeitern verschiedenster Abteilungen für eine begrenzte Zeit zusammenfinden. Typischerweise verfügen diese Teams über eine nur minimale interne Hierarchie. Die Grundsätze partizipativer Führung werden weitestgehend verwirklicht.

ln dem weiten Feld der nicht projektbezogenen Arbeit der Verwaltungs- und Abwicklungstätigkeiten, fällt die Implementierung dynamischer Strukturen jedoch weitaus

schwerer.Die große Chance zu einem tiefgreifenden Durchbruch wird durch Instrumente wie CIM, moderne Führungssysteme und Controllingtools oder durch Konzepte wie das "Integrierte Büro" geboten.

Für die Einführung moderner Systeme der Informationsverarbeitung folgt aus dem Zusammenhang zwischen der technologischen Revolution und der organisatorischen Evolution dreierlei:

Erstens: Integrierte IV Anwendungen dürfen nicht als bloße Rationalisierungsmaßnahmen im Taylorschen Sinne verstanden werden, sondern als Grundlagen neuer Strategien und Strukturen. Sie unter reinen Kostenrechnungsaspekten zu sehen, ist verfehlt; vielmehr müssen sich die Unternehmen fragen "Was kostet es mich, diese Technologien nicht einzuführen?"

Zweitens Das Fortschrittspotential der Informationstechnologien erhebt den Aufbau

von Kommunikatios-, Steuerungs- und Informationsverarbeitungssystemen zu lnvestitionsentscheidungen ersten Ranges. Als Basis eines strategisch-konzeptionellen Wandels und Grundlage für den Aufbau einer dynamischen Organisation sind diese Entscheidungen heute eine "Top Management-Sache".

Drittens: Da die technische Innovation und die Entwicklung der Organisation in einem engen Zusammenhang stehen, müssen an die Planung und Durchführung von IV Projekten höchste Anforderungen gestellt werden. Ein Gelingen setzt klare Ziele, eine eingehende Situationsanalyse und das Erkennen der Erfolgsfaktoren voraus. Der Unkenspruch "IV Projekte verbrauchen erheblich mehr Zeit und Mittel als geplant" kann nur durch ein straffes, strukturiertes Projektmanagement widergelegt werden, das höchsten Anforderungen bezüglich Moderationsfähigkeit, Durchhaltevermögen, Argumentationsstärke und -fähigkeit, Know-how, Verfahrensmethoden, Zielorientierung und Steuerungseffizienz

genügt.

Die Erfahrung zeigt, daß die Einbindung externen Know-how's eine sinnvolle und

effiziente Möglichkeit darstellt, ein entsprechendes Projektmanagement aufzubauen, interne Konflikte zu lösen und Zielverfehlungen zu vermeiden.

* Dieter Trollmann ist Leiter, Ralph Beckmann Mitarbeiter der Geschäftsstelle Frankfurt der Roland Berger und Partner GmbH .