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06.03.2007

Freiräume wollen erkämpft sein

Martin Lippert lebt und arbeitet als Unternehmerberater in Darmstadt. Zu seinen Spezialgebieten zählen unter anderem die Bereiche Benchmarking, Outsourcing / Managed Services und Prozessoptimierung mit Auto-ID-Systemen in Handel, Logistik und Supply Chain Management (SCM).
Erst die operationale Effizienz schafft die Voraussetzungen für neue strategische IT-Investitionen.
Durch die eindeutige Zuordnung von Komponenten lassen sich strategische Investitionen (Change) und Aufwendungen für den laufenden operativen IT-Betrieb (Run) sauber abgrenzen.
Durch die eindeutige Zuordnung von Komponenten lassen sich strategische Investitionen (Change) und Aufwendungen für den laufenden operativen IT-Betrieb (Run) sauber abgrenzen.
Wer die unterschiedlichen Methoden zur Effizienzsteigerung analysiert, findet durch Gegenüberstellung heraus, wie er am besten sparen kann.
Wer die unterschiedlichen Methoden zur Effizienzsteigerung analysiert, findet durch Gegenüberstellung heraus, wie er am besten sparen kann.

Mancher CIO gerät in schiere Verzweiflung, wenn er aus den strategischen Unternehmenszielen die notwendigen IT-Investitionen ableitet - und dann sein IT-Budget betrachtet. Nach Ende der Rezession stehen Wachstum und Innovation wieder im Vordergrund. Das heißt aber keineswegs, dass die finanzielle Ausstattung der IT-Bereiche entsprechend aufgestockt worden wäre.

Hier lesen Sie ...

• wie CIOs die Balance zwischen Innovation und operativem IT-Betrieb meistern;

• wie sich heute noch die IT-Kosten senken lassen;

• wie die Gesamtwirkungen strategischer Investitionen richtig geplant werden.

Business und IT im Einklang

Die folgenden Regeln können dabei helfen, die Anforderungen der Fachbereiche und die Leistungen der IT unter einen Hut zu bringen:

Die Rahmenbedingungen für die Innovationsziele sollten klar sein: Bestimmt das vorgegebene Budget den maximalen Innovationsanteil? Oder muss ein vorgegebenes Innovationsziel zu möglichst geringen Kosten erreicht werden?

Die Innovationsanteile im Budget sind auf der Basis messbarer Kriterien für die Anteile Run und Change zu definieren.

Bei den Run- und Change-Anteilen muss jeweils volle Kosten- und Leistungstransparenz herrschen.

"Operational Excellence" im Tagesgeschäft schafft Vertrauen in die Innovationsmaßnahmen. Verschiedene Methoden zur Effizienzsteigerung lassen sich kombinieren, durch Szenario-Planung ist die beste Strategie ermittelbar.

Der Personalaufwand wird über Skill-Profile detailliert bewertet.

Kundenanforderungen werden durch Fragen nach dem tatsächlichen Bedarf gesteuert.

Der Gesamtaufwand strategischer Investitionen wird über den Lebenszyklus betrachtet.

Durch die Verbindung von IT- und Business-Kennzahlen lässt sich der Wertbeitrag der Innovationen messbar darstellen.

Die Kommunikation erfolgt auf der Basis Business-orientierter Kennzahlen, die Leistungserbringung mit Service-orientierten IT-Produkten.

Bei der vierteljährlichen Tech-Poll-Umfrage des US-Magazins "CIO" (eine Schwesterpublikation der computerwoche, Anmerkung der Redaktion) nannten 42 Prozent der IT-Chefs Unternehmenswachstum, 27 Prozent Verbesserung der Leistungsfähigkeit und 19 Prozent die Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle als die Hauptziele ihrer IT-Ausgaben. Wie dieselbe Befragung auswies, stiegen die IT-Budgets für 2007 aber nicht im erwarteten Maße - genauer gesagt: um 0,7 Prozent weniger als drei Monate zuvor angenommen. Die Autoren der Studie äußern berechtigte Zweifel daran, dass die CIOs ihre vorrangigen Ziele mit den geringeren Budgets erreichen können.

Strategie für den Widerspruch

Doch viele IT-Manager haben mittlerweile gelernt, mit derart widersprüchlichen Anforderungen zu leben, und passende Strategien dafür entwickelt. Was dazu nötig ist, bringt der IT-Leiter eines großen Logistikunternehmens auf den Punkt: "Die Mittel für Innovation erhalten wir nicht additiv, sondern nur durch Senkung anderer Kostenblöcke." Das heißt im Klartext: "Wir müssen uns unsere Innovationsfreiräume aus dem Gesamtbudget selbst herausschneiden."

Auch wenn sich die primären IT-Ziele von der Kostenreduktion wieder auf das Erzeugen von Mehrwerten verschoben haben, darf die Steigerung der operationalen IT-Effizienz keineswegs hinten anstehen. Als Sekundärziel schafft sie vielmehr erst die Voraussetzung für die Realisierung der neuen Primärziele Innovation und Wachstum.

Innovationsrahmen ermitteln

Bei einem weitgehend konstanten - oder allenfalls moderat wachsenden - Gesamtbudget hängen die strategischen IT-Investitionen für Innovation, Wachstum und Wertsteigerung ("Change") auf der einen und die operativen Aufwendungen für das laufende IT-Tagesgeschäft ("Run") auf der anderen Seite eng voneinander ab. Die Zieldefinition des einen Bereichs bestimmt unmittelbar den Spielraum des anderen: Aus dem Innovationsziel ergibt sich das Kostensenkungsziel, der Kostensenkungsgrad definiert den möglichen Innovationsrahmen. Aufgabe des CIO ist es, diese fragile Balance zu managen.

Nehmen wir als Beispiel ein Unternehmen, bei dem der Innovationsanteil am Budget bisher 30 Prozent, der Betriebsanteil demnach 70 Prozent betrug. Nun will es Ersteren um 20 Prozent steigern, so dass das Verhältnis von Change zu Run am Ende 36 zu 64 Prozent lautet. Daraus kann der CIO ein klar quantifizierbares und messbares Ziel ableiten: Wenn er die Change-Investitionen um 20 Prozent erhöhen will, muss er den Run-Anteil der IT-Kosten um mindestens neun Prozent senken.

Voraussetzung für die exakte Umsetzung einer solchen Vorgabe ist die saubere Abgrenzung der beiden Bereiche. Nur so erhält ein Projekt ein eindeutiges Ziel. Welche IT-Komponenten zu welchem Sektor gehören, muss transparent sein. Deshalb sind die einzelnen Bestandteile exakt zu erfassen, zu klassifizieren und zu bewerten (siehe Grafik "Abgrenzung von Run und Change").

In der Praxis ist das häufig Gegenstand harter Diskussionen. Für eine Einigung sind eindeutige Begriffsdefinitionen und messbare Bewertungen notwendig. Eine Faustregel lautet: Wo keine externe Wirkung auf das Business festzustellen ist, wird die Maßnahme der IT-internen Optimierung und damit dem Run-Bereich zugeordnet.

Alternativen ausloten

Abkürzen lassen sich die Diskussionen mit Hilfe der "Outside-Inside-Methode". Sie nutzt standardisierte Modelle, die auf den Erfahrungen zahlreicher Unternehmen aufbauen - ergänzt um individuelle Aspekte. Das Ergebnis ist ein Kennzahlenbaum. Damit kann der CIO zum einen dem Business nachweisen, welche strategischen IT-Investitionen er tätigt. Und zum anderen bekommt er ein Mittel an die Hand, um den Prozess selbst zu steuern: Er lernt, welche Komponenten wie beeinflusst werden müssen, um das definierte Ziel zu erreichen.

Die Reduzierung der IT-Kosten ist für die CIOs kein neues Thema, lange Zeit war sie sogar das primäre Ziel. Das heißt: Hier sind bereits viele Mittel ausgeschöpft, und es ist nicht einfach, weitere Potenziale zu heben. Deshalb bedeutet Effizienzsteigerung heute auch eine deutlich größere Herausforderung als noch vor einigen Jahren. Vor allem erfordert sie wesentlich genauere Analysen.

Die Kosten lassen sich mit verschiedenen Methoden senken. Dazu gehören:

• Stückkosten-Reduktion,

• Volumensteigerung (um Skaleneffekte zu erzielen),

• partielles und vollständiges Outsourcing,

• Prozessoptimierung und

• Konsolidierung von Standorten.

Um hier die richtige Entscheidung zu treffen, empfiehlt es sich, alternative Szenarien zu entwickeln. Dort sollen die Auswirkungen der verschiedenen Optionen auf die Kosten von Sourcing, Personal, Software und Hardware über mehrere Jahre hinweg detailliert analysiert und dann verglichen werden.

In der Grafik "Optionen zur IT-Effizienzsteigerung" ist das Fallbeispiel eines Compass-Kunden dargestellt. Ihm kann allgemeingültiger Charakter zugeschrieben werden: Weitere Konsolidierung, also die Zusammenführung von Ressourcen und Standorten, ist heute in vielen Unternehmen der wichtigste Ansatz zur Steigerung der IT-Effizienz.

Ansprüche drosseln

Zur Bewertung der IT gehört auch die Zielrevision. Vor allem in Branchen, in denen in der Vergangenheit die schnelle Reaktion auf Markterfordernisse im Vordergrund stand, etwa im Investment-Banking, ist die IT oft zu üppig ausgestattet. Man stößt dort schon mal auf die Relation ein Server für zwei User. Auch wenn die Prozesse möglicherweise effizient organisiert sind, heißt das noch nicht, dass vorhandene Volumina und Qualitäts-Level unbedingt durchgängig notwendig wären. Die Überprüfung und Steuerung der Kundenanforderungen bildet somit einen wichtigen Hebel zur Kostensenkung. Optimierungspotenziale von 20 bis 30 Prozent sind dabei keine Seltenheit.

Nach wie vor vernachlässigt wird zumeist die Anwendungsentwicklung, in der sich Business-Anforderungen am direktesten niederschlagen. Die Erfahrung zeigt, dass nur eine Minderheit der Unternehmen die Kostenstrukturen und -blöcke in diesem Bereich exakt kennt. Wichtige Steuerungsgrößen wie beispielsweise die Kosten für einen Function Point, die Selbstkostenstundensätze oder die Auslastung der Entwickler werden oft nur vage geschätzt. Auch die Kostenverteilung ist häufig intransparent. Kaum jemand weiß, wie viel Geld genau in Entwicklung, Wartung oder Betrieb fließen.

Skill-Management betreiben

Großer Nachholbedarf und damit ein hohes Optimierungspotenzial besteht beim Skill-Management. Selbst Unternehmen, die ansonsten die Kosten ihrer Anwendungsentwicklung im Blick haben, wissen nur selten, welche Fertigkeiten in den Projekten benötigt werden und welche tatsächlich vorhanden sind. Infolgedessen sind beispielsweise gehobene Management-Funktionen bei der Softwarewartung überrepräsentiert, wie eine Compass-Auswertung im vergangenen Jahr gezeigt hat. Auch im IT-Betrieb waren die Kosten oft überhöht - durch eine falsche Zuordnung von Know-how und Aktivitäten.

Mit Hilfe von Analysen und aktiver Steuerung des Skill-Mixes lassen sich Potenziale für die Kostensenkung orten. Dabei wird der Bedarf für die einzelnen Entwicklungsphasen (Analyse, Entwicklung, Testen, Dokumentieren) sowie der für die jeweilige Aufgabe erforderliche Grad an Führungskompetenz (Senior, Regular, Junior) anhand branchenüblicher Werte und Referenzmodelle ermittelt und mit der Ist-Situation verglichen. Auf diese Weise hat beispielsweise ein Anbieter im Mobilfunkbereich festgestellt, dass er zwar durch Offshoring sehr gute Stundensätze erzielte, aber seine Gesamtkosten trotzdem zu hoch waren, weil er in den Projekten einfach zu viele Entwickler einsetzte.

Ein wichtiges Hilfsmittel, um den Bedarf der Fachbereiche zu steuern, sind Kennzahlen. Sie ermöglichen es dem Business, zu sehen, welchen IT-Aufwand es verursacht, so dass es entscheiden kann, ob es das tatsächlich braucht, was es bezahlt; zudem erlauben sie es, den Aufwand aufgrund von Fakten zu steuern.

Business-orientiert abrechnen

Voraussetzung für derart transparente Metriken ist eine Business-orientierte Abrechnung der IT. Auch hier gibt es für die CIOs immer noch erhebliche Optimierungsmöglichkeiten. Zwar lösen Service-orientierte IT-Produktvereinbarungen zunehmend die technisch orientierten Service-Level-Agreements (SLAs) ab, doch umfassende geschäftsorientierte Kenngrößen, die beispielsweise eine komplette Anwendung beschreiben, sind immer noch eher die Ausnahme als die Regel - auch wenn sich ihr Anteil im vergangenen Jahr mehr als verdoppelt hat.

Hat sich ein CIO durch konsequente Effizienzsteigerung den angestrebten Freiraum für strategische Investitionen geschaffen, muss er aufpassen, dass er diese mühsam gewonnenen Mittel nicht gleich wieder verschenkt. Zugleich sollte er darauf achten, die engen Budgetgrenzen nicht zu überschreiten. Das ist keineswegs trivial, in der Praxis werden gerade hier oft gravierende Fehler gemacht. Um sie zu vermeiden, ist exakte Planung notwendig.

Viele Unternehmen planen Ziele für strategische Investitionen nur unter Teilaspekten. Stattdessen sollten sie die Gesamtauswirkungen betrachten, sprich: den Umfang, die Zeit und die Integration der Maßnahme in das bestehende Unternehmensumfeld.

Am stärksten vernachlässigt wird dabei erfahrungsgemäß die Kostenentwicklung einer Investition über einen längeren Zeitraum. Die genaue Planung endet oft bei der Anwendungsentwicklung; die Betriebskosten werden nur vage geschätzt, noch seltener erfolgt eine Betrachtung über den gesamten Lebenszyklus einschließlich der Ablösung. Das ist vor allem dann der Fall, wenn übergreifende Governance-Strukturen fehlen.

Defizite gibt es aber auch bei der Unternehmensintegration. Wird beispielsweise ein neues Vertriebssteuerungssystem eingeführt, hat dies nicht nur Auswirkungen auf Hardware und Software, sondern auch auf andere Prozesse und Systeme. Oft werden jedoch die Schnittstellen vernachlässigt, wodurch sich Prozesslücken auftun.

Eine altbekannte Herausforderung für CIOs ist es, den Nutzen strategischer IT-Investitionen für das Geschäft nachzuweisen. Meist geschieht das nur sehr diffus und ist damit strittig.

Um diese Diskussion auf der Basis von Fakten führen zu können, sollten die einschlägigen Methoden der Investitionsbewertung, beispielsweise anhand von Return on Investment (RoI) oder Net Present Value (NPV), um eine nachvollziehbare Verbindung zwischen betriebswirtschaftlichen und IT-bezogenen Größen ergänzt werden. Dazu sind auf beiden Seiten sowohl die Kosten- als auch die Wertetreiber zu ermitteln und zu verknüpfen.

Für diesen Zweck eignet sich die Dimensionsanalyse: Zunächst wird jede Anwendung ihrem primären fachlichen Verwendungszweck zugeordnet, anschließend eruiert, welche IT-Ressourcen die einzelnen Applikationen verbrauchen. Die ermittelten Werte lassen sich dann mit dem marktüblichen IT-Aufwand vergleichen. So erkennen IT- und Business-Seite, welche IT-Investitionen das beste Verhältnis von finanziellem Aufwand und Wertsteigerung mit sich bringen. Um eine konstruktive Kommunikation zu ermöglichen, müssen aber beide Seiten in denselben Begriffen sprechen, also identische Key-Performance-Indikatoren (KPIs) verwenden.

IT-Projekte priorisieren

Die Steuerung strategischer Investitionen birgt naturgemäß mehr Diskussionsbedarf als die von IT-internen Maßnahmen. Schließlich ist das Business hier stärker involviert, Konflikte hinsichtlich der Verschiebung von Prioritäten und Budgets sind deshalb an der Tagesordnung. Umso wichtiger ist ein professionelles Portfolio-Management. Es hilft, strategische IT-Projekte zu bewerten, zu priorisieren und zu überwachen.

Dabei ist ein pragmatischer Ansatz zu empfehlen - nach der Faustregel: Das Was ist wichtiger als das Wie. Klare Begriffe und transparente Komponenten beeinflussen den Erfolg stärker als beispielsweise der Einsatz ausgefeilter Tools.

Das bestätigte eine Compass-Umfrage unter Vorständen von 30 Großunternehmen im deutschsprachigen Raum vom vergangenen Herbst: Nur etwa die Hälfte der Befragten setzen Werkzeuge für das Portfolio-Management ein, und wenn, dann vor allem dort, wo sie zugleich einen übergreifenden Ansatz für mehrere Unternehmensbereiche mit starker Verzahnung in das operative Management verfolgen. (qua)