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02.11.2006

Führen per Mail funktioniert nicht

ist freier Journalist in München
Ohne persönliche Begegnung ist Mitarbeiterführung kaum möglich. Wer sich meist über technische Kanäle austauscht, dem sollten die Grenzen der elektronischen Kommunikation klar sein.

Mal eben ins Büro nebenan, um mit dem Entwickler ein Problem zu erörtern - das funktioniert nicht, wenn Führungskräfte virtuelle Teams steuern müssen. Zwar ist es hilfreich, seltener reisen oder durch verschiedene Zeitzonen telefonieren zu müssen. Doch die Sache hat einen Haken: Wer seinen "Gesprächspartnern" nicht mehr in die Augen schauen muss, denkt sich womöglich, er könne die Etikette ignorieren. "Diese Unart ist in E-Mails oft zu finden", kritisiert Gerald Fründt, E-Mail-Coach aus Stade. E-Mail ist das mit Abstand am meisten genutzte Kommunikationsmittel. Die Marktbeobachter von IDC schätzen, dass täglich 75 Milliarden Nachrichten über die Server gehen.

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Was schlechte Mails bewirken

• Unnötige Korrekturen: Welchen Aufwand verursachen falsch oder fehlerhaft, ungenau oder unklar geschriebene E-Mails? Wozu führen unklare und schlecht geschriebene Memos, die mit diesen E-Mails verteilt werden?

• Rückfragen: Wie viele lästige weitere Mails oder Telefonate ziehen schlechte Mails nach sich?

• Doppelte Bearbeitung: Welche Wirkung haben E-Mails, die an mehrere Empfänger gleichzeitig gehen, ohne dass in ihnen klar geschrieben wird, wer was zu erledigen hat?

• Warten auf dringende Rückrufe: Wird die E-Mail sinnvoll und kontrolliert eingesetzt, um die interne Erreichbarkeit sicherzustellen? (Nach: www.e-mailknigge.de).

Mangelnde Sensibilität in der technischen Kommunikation ist nicht nur ärgerlich. Wer die Besonderheiten der virtuellen Verständigung vernachlässigt, produziert auch ungeplante Kosten, wie der Netzwerkaussteller Cisco in einer Studie ermittelte. Der unsachgemäße Gebrauch von Kommunikationsmitteln beeinträchtigt nicht nur die Vertrauensbasis des Teams, auch die Produktivität leidet empfindlich darunter. Hatte E-Mail vor wenigen Jahren viele Manager noch erfreut, weil sie nun weniger telefonieren mussten, steht der "Geburtshelfer" der Globalisierung jetzt stark in der Kritik.

Rapider Imageverlust

Nicht nur Mitarbeiter, die die elektronische Post gern als Meckermedium missbrauchen, tragen zum rapiden Imageverlust dieser Technik bei. Auch Führungskräfte bedienen sich des Instruments, um dem persönlichen Gespräch auszuweichen, das zu ihren Aufgaben gehört. "E-Mail eignet sich hervorragend für Stimmungsmache und Machtspiele", sagt Fründt. Bossing, also Mobbing durch Führungskräfte, geht leicht von der Hand: "Der betroffene Mitarbeiter braucht nur einmal nicht auf der Verteilerliste zu stehen, und prompt kriegt er es mit der Angst zu tun."

Verkannte Führungsaufgabe

Ungeschickt mailende Manager sind allerdings selbst Opfer negativer Entwicklungen. Weil viele Unternehmen zum Rotstift greifen, rangiert Kommunikation als Führungsaufgabe unter ferner liefen. Nicht interkulturelle Kompetenz, Teamorientierung oder Motivationsgabe genießen hohe Wertschätzung, wie eine Umfrage der Neusser Unternehmensberatung DDI unter 4500 Führungskräften und 950 Personal-Managern ergab. Respekt verschaffen sich Führungskräfte vielmehr durch Ergebnisorientierung und das Vermögen, hart durchzugreifen. Und wer kann seine Kernaufgabe, für reibungslose Verständigung zu sorgen, schon hinreichend wahrnehmen, wenn er wie so viele Nachwuchsführungskräfte ins kalte Wasser geworfen statt für die neue Aufgabe geschult wird?

Wo liegen nun die Tücken von E-Mail, und was müssen Führungskräfte beachten? "Führen per E-Mail", sagt die Sozialwissenschaftlerin Andrea Müller von der Deutschen Hochschule für Verwaltungswissenschaften in Speyer, "bedeutet zum großen Teil Moderieren und vor allem Motivieren."

Immer höflich antworten

Zunächst müsse aber eine vertrauensvolle Beziehung aufgebaut werden, meint die Expertin für virtuelle Kommunikation. "Wir-Gefühl", nennt das Gisela Bolbrügge, Geschäftsführerin der Perfect-Match GmbH aus dem oberbayerischen Garching. Das Gefühl, an einem Strang zu ziehen, werde verstärkt, habe man sich auf "Spielregeln" verständigt.

Die "grundlegenden Gebote der Höflichkeit" und des zivilisierten Umgangs sollten auch den E-Mail-Verkehr prägen, ergänzt Ulrich Goldschmidt, Geschäftsführer beim Verband der Führungskräfte in Essen. Davon kann Heinrich Pletschacher ein Lied singen. Von München aus steuert der einstige Oracle-Manager ein philippinisches Team. "Mehr als andere fürchten sich Asiaten davor, ihr Gesicht zu verlieren." Während Amerikaner laut Pletschacher auch in der E-Mail-Verständigung daran gewöhnt seien, kein Blatt vor den Mund zu nehmen, gelten im Fernen Osten andere Maßstäbe. Sei eine negative Botschaft nicht zu vermeiden, "muss ich sie durch die Blume vermitteln", diszipliniert sich der Projektleiter.

Lächeln ist nicht zu ersetzen

Die Gabe, ein virtuelles Team zu steuern, das womöglich über verschiedene Zeitzonen verteilt ist und dessen Mitglieder unterschiedlich kulturelle Besonderheiten aufweisen, ist nicht jeder Führungskraft in die Wiege gelegt. "Bevor Personen zur Projektleitung ausgewählt werden", rät Carlo Felten von der Münchner Experton Group, sollte man zunächst prüfen, "ob sie auch gut mit dieser Aufgabe umgehen können." Microsoft Personal-Manager Andreas Blank: "Führungskräfte, die auf europäischer Ebene Teams mit mehr als zehn Mitarbeitern führen, bereiten wir intensiv vor." Wie ernst der Softwareriese die interkulturelle Kompetenz nimmt, lässt sich allein daran ablesen, dass alle HR-Manager vor wenigen Wochen in den USA drei Tage nur über dieses Thema konferierten.

Microsoft scheint da eher eine Ausnahme zu sein. "In Personalabteilungen brauche ich gar nicht anzuklopfen, um mit meinem E-Mail-Coaching ins Gespräch zu kommen", sagt Fründt. Eher interessiert seien Projektleiter, die genau erfahren wollten, wie sie ihre E-Mail-Kommunikation verbessern können. Laut Mathias Malmgren, Europa-Chef des schwedischen Unternehmens Projectplace, das sich auf Projekt-Management-Software spezialisiert hat, sind vor allem IT-Projektleiter mit komplexen Aufgaben konfrontiert: "Per E-Mail führen sie ihre Leute und stellen den Dokumentenaustausch sicher." Da geht es um Zugriffsrechte, Versionskontrolle und Freigabeprozesse, womit viele einfach überfordert sind. Unter dem Motto: "Software as a Service" bietet Projectplace eine externe Plattform, auf die alle Beteiligten zugreifen können und die viele Aufgaben automatisch erledigt.

Malmgren beobachtet, dass sich viele Manager von E-Mail trennen oder andere Kommunikationsmittel stärker nutzen wollen. Diesen Kurs hat auch Martin Hölscher, CIO der Coca-Cola Erfrischungsgetränke GmbH in Berlin, eingeschlagen. Während er sich in internationalen Teams per Voice- und Videoconferencing sowie Instant Messaging verständigt, greift er auf E-Mail zurück, "um Dokumente zu verteilen oder um textlich einheitlich zu informieren". Microsoft favorisiert das eigene Tool "Live Meeting", ein virtuelles Forum, das Blank zufolge jedem offen steht, der sich über ein bestimmtes Thema austauschen will. Unter der Führung eines erfahrenen Moderators werde darauf geachtet, dass festgeschriebene Umgangsformen penibel eingehalten werden. Jeder wird vorgestellt, niemand darf sprechen, ohne das Wort erteilt zu bekommen, jeder wird rechtzeitig über die Agenda informiert.

Sind die Tage der "gesichtslosen" E-Mail gezählt? Führen per E-Mail ist für Gisela Bolbrügge ohnehin ein Unding: "Kommunikation findet nur zum geringsten Teil auf der sachlichen Ebene statt." Studien zufolge sei Kommunikation zu 38 Prozent durch Stimme und Sprechgeschwindigkeit sowie zu 55 Prozent durch Körpersprache geprägt. "E-Mail hilft dem Manager zwar bei der Aufgabenverteilung", sagt die Softwareentwicklerin, komme als Führungsinstrument aber nicht in Frage. Auch Sozialwissenschaftlerin Müller zeigt die Grenzen von E-Mail auf: "Ein kleines Lächeln durch ausführliches schriftliches Feedback zu ersetzen" sei einfach zu aufwändig.

Für Goldschmidt zeigt sich Führungskompetenz vor allem in der Wahl der Mittel. Schließlich könne man auch mit Mitarbeitern persönlich sprechen oder telefonieren: "Den richtigen Weg zu finden ist auch eine Frage der Führungsverantwortung." Deplatzierter Mail-Versand offenbare "ein ohnehin vorhandenes Führungsproblem". In interkulturellen Teams zeigt sich dieses Manko noch deutlicher. Müller verweist auf eine neue Studie, wonach es dort rund 17 Wochen dauere, bis sich von allen Mitgliedern akzeptierte Spielregeln etabliert hätten und ein aufgabenbezogener Informationsaustausch stattfinden könne. Erst dann hat die Mail als Organisationsmittel einen Sinn. (hk)