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11.05.2015 - 

Führungskräfte ohne Qualifikation

Führen sollte als Beruf gelernt sein

Patrick Fritz ist geschäftsführender Gesellschafter der FRITZ KG (www.fritz.tips) und seit zehn Jahren in der Führungskräfteentwicklung tätig.
Führungspositionen werden heute oft von "Fachexperten" bekleidet, die sich in der Unternehmenshierarchie nach oben gearbeitet haben. Sie sind aber keine Fachleute in Sachen Mitarbeiterorientierung und Sozialkompetenz, was die Frage nach einem eigenen Berufsbild "Führungsexperte" aufwirft.

In einem kürzlich erschienenen Artikel in der österreichischen Online-Zeitung "derStandard.at" wurden, basierend auf einer Umfrage unter Führungskräften des Personaldienstleisters Hays, folgende Kernaussagen getroffen:

  • Der Fokus von Führungskräften verschiebt sich weg von fachlichen Themen hin zur Mitarbeiterorientierung.

  • Gleichzeitig besteht hinsichtlich der Mitarbeiterorientierung beziehungsweise Sozialkompetenz der größte Handlungsbedarf.

  • Mangelnde Zeit für Führungsaufgaben ist das Problem Nummer eins.

Stellt sich also die Frage: Ist die Führungskraft auch Führungsexperte?

Um diese Frage zu beantworten, muss zunächst eine andere Frage geklärt werden: Wie werden Führungskräfte heute üblicherweise zur Führungskraft? Erfahrungsgemäß werden in der Regel die besten Fachexperten zur Führungskraft ernannt. Das liegt in der einfacheren Messbarkeit von Fachleistung - in dieser Welt gibt es halt noch falsch und richtig. Läuft die Maschine oder läuft sie nicht?

In der "Führungswelt" gibt es aber nicht falsch und richtig, sondern unzählig viele Schattierungen dazwischen, die unterschiedliche Führungstypen ausmachen. Nicht umsonst ist die Zahl an Führungsratgebern unüberschaubar. Jeder Ratgeber ist noch klüger und weiß noch besser Bescheid als der andere.

Schule und Studium lehren keine Führung

Wenn also die besten Fachexperten zur Führungskraft werden, so können diese folgerichtig (noch) keine Führungsexperten sein. Scheinbar muss man dieses Handwerk erst irgendwie lernen. In der Schule oder während des Studiums ist das jedenfalls nicht möglich. Und deshalb verwundern die Ergebnisse des Standard-Artikels nicht. Braucht es nun eine Abteilung mit Führungsexperten beziehungsweise das neue Rollenbild des Führungsexperten?

Die neue Rolle "Führungsexperte"

Irgendwie hat dieser Gedanke etwas Reizvolles: ein Führungsexperte, der sich nur mit Führung beschäftigt und sein Handwerk versteht. Alle anderen können in Ruhe ihrer Arbeit nachgehen und werden nach allen Regeln der Kunst geführt. Was könnte man dagegen haben? Die zentrale Kritik könnte ungefähr so lauten: "Der Führungsexperte hat sich nicht nach oben gearbeitet; er hat keine Ahnung von der Arbeit, die wir machen. Nur führen ist einfach zu wenig." Nach unserem gegenwärtigen Verständnis von Hierarchie wäre dieser Vorbehalt gerechtfertigt.

Hierarchisches Denken prägt unsere Führungsgedanken

Derzeit steht in Unternehmen der Gründer an der Spitze und/oder diejenigen, die sich nach oben gearbeitet haben. Deshalb dürfen diese Personen auch die Privilegien einer Führungskraft genießen. Die genannte Kritik wird also nur verstummen, wenn wir ein neues Verständnis von Hierarchie entwickeln. Der Führungsexperte ist dann nicht die Person, die an der Spitze der Hierarchie steht. Vielmehr wäre Führung eine Funktion wie jede andere. Sie würde sich mit der Steuerung von Abteilungen beschäftigen, das ist nicht besser oder schlechter als andere Funktionen, aber es ist notwendig. Ob Führung ohne die Insignien der Macht funktionieren kann, bleibt an dieser Stelle allerdings eine offene Frage.

Fazit

Das neue Rollenbild Führungsexperte erscheint auf den ersten Blick sehr reizvoll. Wenn eine Führungskraft auch Zeit zur Führung hat, kann man erwarten, dass die Führungsleistung besser wird. Andererseits sind die Voraussetzungen für diesen Schritt nicht leicht zu erfüllen. Wir müssten dazu die klassischen Vorstellungen von Hierarchie über Bord werfen. Kann das gelingen?

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Klaus Hader

diese Sichtweise ist nicht interessant, sie ist katastrophal.
Wir haben das seit einigen Jahren in unsrere Firma - ein einziges Desaster !
Weil die Führungskräfte nichts mehr vom Fach verstehen, treffen sie Entscheidungen, die ... na, reden wir nicht weiter drüber.
Ein Bäcker der nichts vom Backen versteht, kann halt auch nicht beurteilen, wie man am Besten gutes Brot bäckt.
Ich gebe Ihnen Recht - nur Fach-Idioten sind auch nicht das Wahre, aber "leitende Bescheidwisser" wie es die Fachzeitschrift "c't" mal ausgedrückt hat, sind mindestens ebenso schlecht.

Simon Hengel

Interessante Sichtweise - Führung und Fachkompetenz zu trennen.

Holger Bock

Das Problem liegt darin, dass es in Deutschland (noch) kaum Alternativen zu einer Karriere als Führungskraft gibt. Hier kann ein Karrieremodell als Fachexperte Abhilfe schaffen. Führung wäre dann eine Aufgabe für Mitarbeiter die die entsprechenden Skills und die Motivation dazu mitbringen. Diese hätten als servant leaders die Hauptaufgabe die Fachexperten zu fördern und zu entwickeln. Dies setzt natürlich ein neues Verständnis von Führung als Funktion voraus und bedeutet den Abschied von Macht und Status hin zu mehr Freiräumen und Zufriedenheit.

Jürgen Zirbik

Führung wird durchaus ausgebildet und gelernt - nur nicht in der Wirtschaft. Beim Militär, bei den Kirchen, im Sport (Trainer), am Theater (Regisseur) usw. - man könnte also Anleihen nehmen ohne das Rad neu erfinden zu wollen. Interessiert aber offensichtlich nicht die aktuellen Kader. Nur nichts ändern (meine schönen Privilegien).

Auch die Weiterbildung scheint wenig zu bringen. Seit Jahrzehnten gibt es Führungsweiterbildung und -Coaching. Die Ergebnisse sind mies geblieben. Und das sage ich als Trainer und Coach. Auch wir müssen wohl mal anfangen umzudenken. Mein Plädoyer: mehr gesunden Menschenverstand (GMV) einsetzen.

Die Studien zu Führung und Mitarbeitermotivation etc. sind vielfältig und sagen weitgehend Ähnliches: Führung taugt nicht viel. Dabei wünschen sich Menschen gute Führung.

Ergebnisse der Studie „Deutschland führt?!“ (Information Factory, stellenanzeigen.de, „Personalwirtschaft)

96 Prozent: Führung ist sehr wichtig für die Arbeitszufriedenheit
90 Prozent: bringe bessere Leistung, wenn ich optimal geführt werde
66 Prozent: aller Führungskräfte in der Umfrage sagen, dass sie ihre Mitarbeiter aktiv fördern, motivieren und inspirieren
33 Prozent: der Mitarbeiter sehen das ebenso – da gibt es eine dezente Dissonanz

Mit GMV betrachtet: Redet einfach mal ernsthaft, respektvoll und vor allem mehr miteinander - damit meine ich keine weiteren 32 Meetings pro Monat!.

Ernst Holzmann

Nach meinen Erfahrungen definiert sich eine akzeptierte Führungskraft oder ein LEADER nach folgenden Eigenschaften:

L = Liebt seine Aufgabe, Lacht viel (auch über sich selbst)
E = Entschlossenes Handeln, gerade in Krisensituationen
A = Anerkennung geben
D = Disziplin und Demut
E = Ehrgeizige Ziele setzen
R = Respektvoller Umgang mit allen Beteiligten

Vielleicht zu idealistisch und zu abstrakt, aber gerade das "A" und "R" finde ich besonders wichtig.

Torsten Dyck

Ich finde diese Diskussion äußerst richtig und wichtig.

Das alte Leid über die Definition von Führung werden alle
Generationen nicht auf der

Ebene lösen, auf der immer wieder diskutiert wird.

Meine Meinung dazu ist, dass wir Menschen in den Mittelpunkt
stellen sollten und eben nicht das Geld, denn wir tun alles für oder/und mit
Menschen. Leider finden diese dann nur als „Kostenfaktor“ statt, das Auto vom
Chef aber als „Anlagevermögen“.

Lösungen finden wir eher in dem übergeordneten System (also,
wem dienen wir als Unternehmen) und dem Sinn und Zweck des Unternehmens.
Hierfür brauchen die Menschen immer auch „Führer“. Ich bitte wirklich, auch in
Deutschland nicht mehr Leader sagen zu müssen.

Der Unterschied liegt auch noch in dem Betrachten von „Führen“
und „Managen“.

Hier wird leider auch gern alles in einen Topf geschüttet und dann kommt da solch
eine Gemengelage heraus.

Die die Führen sind die Entscheider der Visionen, der
Grundsätze und der Umsetzung.

Die Manager sind die Organisatoren, die Planer und Steuerer.

Dieses möchte ich gar nicht als besser oder schlechter
bewertet wissen, sondern als anders arbeiten. Die disziplinarische Führung sollte
dabei mehr der „Führer“ haben. Er delegiert dann soviel Führung ins Management
wie nötig und so wenig wie möglich.

Dieses Thema könnten wir jetzt noch sehr lange fortsetzen,
aber ich belasse es einmal bei diesem Impuls und danke auch für einige Impulse
von Ihnen.

Arnold Ritsch

Es geht weniger um die (Kompetenz-) Modelle, die täglich neu erfunden werden sollten, sondern mehr darum, die Dinge konsequent zu tun. Wertvolle und vor allem "wirksame" Führungskriterien (s. Malik) sehr unternehmensspzifisch zu definieren ist kein Hexenwerk - sie konsequent in den Köpfen der Führungskräfte zu entwickeln und vor allem deren Umsetzung einzufordern durch konsequentes Messen und Begleiten - das sind die Herausforderungen. Hier gibt es zu tun. Wie immer, wir sind sehr ideenreich im Erfinden aber extrem schwach im Tun (Umsetzen).

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