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13.04.2001 - 

Weichen schon zu Beginn richtig stellen

Fünf Kriterien zur CRM-Einführung

Laut Studien der Forrester Group scheitern 60 Prozent aller CRM-Projekte, nur 14 Prozent entsprechen den ursprünglichen Erwartungen. Meist ist der Misserfolg auf eine fehlerhafte Einführungsstrategie für die Systeme und die mangelnde Akzeptanz im Unternehmen zurückzuführen. Von Corinna De Ambroggi und Markus Fuchs*

Viele Unternehmen sehen sich mit zunehmend komplexen Märkten konfrontiert, die sich durch Sättigungserscheinungen und die Wirkungslosigkeit traditioneller Marketing-Instrumente auszeichnen. Die Notwendigkeit, das Unternehmen optimal auf die Bedürfnisse seiner Kunden auszurichten, wurde inzwischen über alle Branchen hinweg erkannt und ist bis in die Vorstandsebenen vorgedrungen. Kein Wunder also, dass Customer-Relationship-Management - kurz CRM - in aller Munde ist. Es beinhaltet, neben der effektiven und unternehmensweiten Anwendung des Customer-Care-Prinzips, vor allem auch eine deutliche Verbesserung der Prozesse. CRM sollte daher als ganzheitlicher und unternehmensweiter Ansatz verstanden und mit der notwendigen Priorität behandelt werden. Richtig umgesetzt, führt es zu deutlichen Kostensenkungen in den betroffenen Bereichen Vertrieb, Marketing und Service.

Um diese Vorteile nutzen zu können, müssen Unternehmen die Weichen bereits in der Designphase richtig stellen; Doch gerade hier gehen Firmen oft ziellos vor und fällen Entscheidungen übereilt. Dies führt zu ineffizienten Systemen, Unzufriedenheit bei den Anwendern und ausbleibenden Erfolgsmeldungen beim Management. In der Vergangenheit sind daran etliche Projekte gescheitert oder haben nicht im entferntesten zu den gewünschten Einsparungen geführt. Die hier dargestellten Aspekte sollen helfen, grundlegende Fehler bei der Einführung von CRM-Systemen zu vermeiden.

1. Das Projekt-ManagementEin CRM-Projekt beginnt nicht mit der Implementierung eines Systems, sondern lange davor. Für das Projekt-Management sind die Aufstellung konkreter quantitativer und qualitativer Ziele sowie die Erstellung eines systematischen Projektplans für die Ausführung entscheidend. Am Anfang steht jedoch die Analyse der Ist-Situation, da die Kenntnis der bisherigen Prozesse und Systeme notwendig ist, um Verbesserungspotenziale zu erkennen. Häufig wird der Fehler gemacht, die CRM-Einführung als reines Projekt der IT-Abteilung zu sehen, wodurch die Auswahl auf den funktionellen und technischen Vergleich der CRM-Software reduziert wird. Aspekte der Prozessunterstützung und der Umsetzung der Bedürfnisse des Vertriebs rücken damit schnell in den Hintergrund.

Selbstverständlich bedeutet dies aber nicht, dass die IT-Abteilung bei der Wahl keine Berücksichtigung finden soll. Schließlich kennt diese die vorhandenen Systemlandschaften am besten und kann auf Erfordernisse und eventuelle Probleme hinweisen. Um Misserfolgen entgegenzuwirken und eine optimale Koordination zu gewährleisten, sollte ein Projektteam deshalb aus Mitarbeitern aus dem Vertrieb, der IT-Abteilung und der Geschäftsleitung bestehen.

Die Personalkapazitäten sind ein vielfach verkanntes Kriterium im Projekt-Management. Bei der CRM-Systemeinführung werden die Mitarbeiter aus den betroffenen Bereichen in allen Projektphasen - vom Design über die Implementierung bis hin zum Rollout und der Schulung - in beträchtlichem Maße gebunden. In der Designphase und während Anwendertests werden sie beispielsweise durch Prozessinterviews von ihrer normalen Arbeit abgehalten. Das Projektteam sollte hier genau abwägen, wie viele Mitarbeiter dafür freigestellt werden können.

2. Prozesse auf den PrüfstandDie Vorteile eines CRM-Systems und das damit zu erreichende Einsparungspotenzial werden nur durch eine Verbesserung der betroffenen Prozesse in Vertrieb, Marketing und Service erzielt. Daher müssen Unternehmen vor einer CRM-Einführung ihre Prozesse durchleuchten und gegebenenfalls einem Reengineering unterziehen. Ein häufiger Fehler in der Implementierungspraxis ist es, dem Wunsch des Vertriebs zu folgen und alte, bereits bekannte Kundeninformationssysteme in Funktion und Handling nachzubilden, um so mit wenig Schulungsaufwand eine hohe User-Akzeptanz zu erreichen. Auf diese Art und Weise wird der erwünschte Projekterfolg jedoch nicht erreicht.

3. Anwenderbezogene AspekteReturn-on-Investment-(ROI-)Betrachtungen überzeugen das Management, da sie den wirtschaftlichen Nutzen aufzeigen, sorgen aber nicht für die zur Umsetzung notwendige Akzeptanz beim Anwender. Daher ist auch die Berücksichtigung weicher Faktoren bei der Einführung von CRM-Systemen wichtig. CRM erfordert neue Prozesse, neue Software und neues Denken bei den Anwendern. Auf Schulungen kann also nicht verzichtet werden. Häufig wird gerade dieser Aspekt unterschätzt und als Einsparungspotenzial genutzt, falls das CRM-Projekt aus dem Ruder läuft. Auch hier gilt: Die Beibehaltung alter Prozesse aufgrund der fehlenden Akzeptanz von Anwendern verhindert die Nutzung von Sparpotenzialen.

Hier ist Sensibilität vonnöten, um den Anwendern die Vorteile eines CRM-Systems zu veranschaulichen und sie davon zu überzeugen. Wenn es gelingt, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass beispielsweise Angebotskonfiguratoren ungeliebte Routinearbeiten ersparen, erhöht dies die Akzeptanz und Lernbereitschaft.

4. Die Integration in die IT-LandschaftAus technischer Sicht ist die Einbindung des CRM-Systems in die vorhandene IT-Landschaft eine große Herausforderung. Häufig nehmen Unternehmen irrtümlich an, die Integration des neuen Systems vereinfachen zu können, indem sie es soweit anpassen, dass es sich vollkommen in die vorhandenen Prozesse und die bestehende IT-Landschaft einfügt. Dies ist zwar machbar, verlängert aber die Implementierungszeit und erschwert spätere Updates. Derartige CRM-Systeme entwickeln sich dadurch oft zum Sorgenkind der DV-Abteilung: Komplizierte Release-Wechsel und zeitaufwändige Pflegeprozesse bei der Betreuung von Schnittstellen treiben die Kosten in die Höhe und sprengen so den kalkulierten Rahmen.

Daher sollte versucht werden, die Softwaresysteme nur geringfügig anzupassen und stattdessen die Geschäftsprozesse zu verändern. Für CRM-Software gilt der Grundsatz: maximal zehn Prozent Customizing.

5. Die Wahl des HerstellersNachdem die erforderliche CRM-Funktionalität am Geschäftsnutzen, den Anwendern und der vorhandenen IT-Landschaft ausgerichtet wurde, kann mit der Auswahl der Software begonnen werden. Der Markt für CRM-Standardsoftware ist aufgrund der hohen Anbieteranzahl und der stetig wachsenden Funktionsvielfalt undurchsichtig. In Deutschland gibt es derzeit rund 125 Softwarehersteller, deren Lösungen sich nach Brancheneignung, technologischen Grundlagen und Funktionen unterscheiden.

Anwender sollten die Wahl des Herstellers deshalb systematisch angehen und strategische Aspekte einbeziehen. Neben technischen Funktionen, der Integrierbarkeit, der Brancheneignung, den Kosten und der Anwenderfreundlichkeit der Software sollte auch die Marktstellung des Anbieters betrachtet werden. Um die aktuelle und zukünftige Marktposition eines Herstellers beurteilen zu können, muss überprüft werden, inwiefern er seine Strategien an der aktuellen Marktsituation ausrichtet. Insbesondere Wettbewerbsfähigkeit, Marktanteil, Innovationsfähigkeit, Distributionsweite, Marketing-Strategie sowie Anzahl und Qualität von Partnerschaften sind dabei wesentliche Faktoren. Anbieter mit einer guten Marktposition und marktbeeinflussender Stellung garantieren am wahrscheinlichsten für eine langfristige Wartung und Anpassungen an neue technische Ansprüche.

*Corinna De Ambroggi ist Consultant bei Siemens Business Services (SBS). Markus Fuchs arbeitet als Projektleiter CRM-Consulting ebenfalls bei SBS im Bereich E-Sales-Solutions

Abb: Planung von Projekten

Die Einführungen von Customer-Relationship-Management-Lösungen scheitern häufig an der Vernachlässigung von Teilaspekten. Quelle: Siemens Business Services, 2001