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08.08.1997 - 

Outsourcing/Schon antizipierte DV-Ausrichtung wirkt positiv

Für die Option Outsourcing müssen Firmen vorbereitet sein

Die meisten Firmen, die den Schritt zum Outsourcing gewagt haben, mußten erfahren, daß es wesentlich aufwendiger war als geplant. Unzufriedene Unternehmen melden sich in letzter Zeit zu Wort, und Projekte werden wieder in Eigenregie übernommen.

Der Nutzen, der durch das Outsourcing angestrebt wird, läßt sich nicht immer wie geplant erreichen. Das liegt an den hochgesteckten, untereinander widersprüchlichen Zielen: Die Unternehmen wollen Kosten einsparen, aber die Flexibilität erhöhen und den Service verbessern.

Die objektiven Schwierigkeiten verschärfen sich häufig durch subjektive Fehler. Das Unternehmen hat oft seine Hausaufgaben nicht erledigt und ist nicht in der Position, Teile der DV an einen Dienstleister auslagern zu können. Die vorhandene Organisationsstruktur des betroffenen Firmenbereiches erschwert die Umsetzung.

Das Budget für Auslagerungsprojekte ist in den seltensten Fällen klar definiert. Politische Vorgaben beim Anwender behindern oft die Umsetzung. Manche Dienstleister wiederum unterschätzen die Komplexität der Aufgaben. Es fehlt ihnen an spezifischem Know-how, zum Beispiel an Kenntnissen über die Branche des Kunden; die erforderlichen Ressourcen sind nur bedingt vorhanden. Ein weiterer, oft unterschätzter Punkt sind die Mitarbeiter. Die Sorgen der Betroffenen eines Outsourcing-Projektes werden oft heruntergespielt.

Ein klassisch strukturierter DV-Betrieb ist heute nur noch bedingt in der Lage, die von den Anwendern erwarteten Leistungen zu erbringen. Der Schlüssel für Verbesserungen ist eine neue Organisationsform: das Service-Center. Es macht außerdem fit für ein mögliches Outsourcing, vorausgesetzt, die Organisation ist nicht statisch, sondern dynamisch und selbstlernend.

Ein Zentrum für Dienstleistungen muß organisatorisch auf seine Kunden ausgerichtet sein und kontinuierlich optimiert werden. Es zeichnet sich besonders durch die Dynamik der Anpassung aus, da nur so eine schnelle Reaktion auf die Anforderungen der Nutzer möglich ist. Daher sind auch nur wenige Schlüsselpositionen im Center langfristig festgelegt. Die Verantwortung für die Zielerreichung ruht auf jedem seiner Mitarbeiter. Im Gegenzug sind sie am Erfolg beteiligt.

Der Center-Leiter ist in die gesamte unternehmerische Strategieentwicklung eingebunden. Das ermöglicht es ihm, die Bedeutung seiner operativen Ziele für die Umsetzung der übergreifenden Unternehmensstrategie zu erkennen. Er ist dafür verantwortlich, daß sein Bereich die Ziele erreicht, und wird streng nach Kennzahlen bewertet. Neben der Optimierung des Centers verantwortet er dessen Fortentwicklung.

Für die Zielerreichung des Gesamtunternehmens muß das Center strategiekonform mit anderen Centern, Dienstleistern, Unterauftragnehmern etc. zusammenarbeiten. Denn eine solche Einrichtung kann nicht jeden Service in der benötigten Quantität und Qualität sowie zum gewünschten Zeitpunkt erbringen. Outsourcing wäre in diesem Fall die Lösung.

Das Center läßt sich in Funktionsbereiche wie Hardware- und Netz-Maintenance, System-, Applikations-, Daten- und Kommunikations-Management, Support-Centrum (Helpdesk) und Projektservices einteilen. Abhängig von der Situation ist es heutzutage möglich, die zu erbringenden Services der Funktionsbereiche alle auf dem Dienstleistungsmarkt einzukaufen. Nur die Führung des Centers und das Management, also die operative Steuerung und das Controlling, sind Kernkompetenzen und mithin nicht aus der Hand zu geben. Alle anderen Teilfunktionen können als Fremdleistungen hinzukommen.

Branchenübergreifend lassen sich Standardservices in unterschiedlichen Ausprägungen bei den IuK-Services bestimmen. Nur ein Service-Center ist durch seine Struktur in der Lage, Dienstleistungen in unterschiedlicher Form und unterschiedlichem Umfang fremdzubeziehen. Es kann dann den Dienstleister "wie ein Paar Schuhe wechseln", wenn man unzufrieden ist.

In allen Branchen findet eine Standardisierung insbesondere in Client-Server-Umgebungen statt. Unternehmensweit werden verbreitete Betriebssysteme und am Arbeitsplatz Standard-Office-Produkte sowie Workgroup-Software eingeführt. Die Integration von Intranet und Internet ist in der Vorbereitungsphase. Durch den Einsatz solcher Produkte findet auch im DV-Servicebereich eine Standardisierung statt. Diese standardisierten Dienstleistungen kann man auslagern. Server und Arbeitsplatzgeräte (PCs, Workstation, Notebooks und Peripheriegeräte) sind relativ einfach austauschbar.

Die derzeitige Nachfrage nach Services-Outsourcing konzentriert sich auf Support für Endanwender, Systemservices und Projekte wie Update, Migration, Systemwechsel, Euro-Einführung und Jahreszahlenumstellung. Viele Dienstleister haben sich darauf ausgerichtet. Eine große Zahl solcher Anbieter betreibt in Sachen Support für Endanwender und Systemservice aber nur selektives Outsourcing.

Über 90 Prozent der Outsourcing-Verträge umfassen solche Projekte. Um aber den maximalen Nutzen aus Auslagerungen zu erhalten, müßten die Unternehmen umfangreichere Funktionen oder Services fremdbeziehen. Größere Outsourcing-Projekte werden in der letzten Zeit zwar oft angefragt, aber es fehlt an Mut, diese Vorhaben anzugehen.

Die Nachfrage nach Business-Process-Outsourcing steigt. Darunter ist zu verstehen, daß ein Dienstleister alle Vorgangstätigkeiten sowie die Vor- und Nachverarbeitung einschließlich deren Management übernimmt. Nur die Führung des Gesamtprozesses, das heißt die Steuerung durch wenige Kennzahlen, unternehmensspezifische und hoheitliche Tätigkeiten zählen hier noch zur Kernkompetenz und werden nicht fremdvergeben.

Derzeit kommen in diesem Marktsegment die Nachfrager aus dem öffentlichen Bereich. Neben einer komplexen DV-technischen Lösung, die oft erst zu entwickeln ist, wird die Bereitstellung der technischen Infrastruktur und deren Betrieb ausgelagert. Weiterhin übernimmt der Dienstleister in der Regel vor- und nachgelagerte Sachbearbeitertätigkeiten eines Vorgangs, nicht aber hoheitliche Tätigkeiten oder Kernaufgaben.

Dabei fordern die Interessenten nicht nur die Entwicklung von Lösungen für die Vorgangsverarbeitung und Übernahme der gesamten Verantwortung für den Geschäftsprozeß über einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren. Auch die extrem fein aufgegliederte Abrechnung für jede einzelne Dienstleistung ist eine Herausforderung. Die dazu erforderlichen Kompetenzen einschließlich der Vorfinanzierung für die Lösungsentwicklung können derzeit nur wenige Dienstleister anbieten.

Angeklickt

Kunden haben ihren Outsourcer gewechselt oder den DV-Betrieb wieder in Eigenregie genommen. Die Gründe dafür sind nicht immer beim Dienstleister zu suchen, auch wenn der sicher in vielen Fällen nicht die Branchenkompetenzen und Ressourcen hatte, wie sie die Kunden erwarteten. Das Problem dürfte in etlichen Fällen auch darin bestanden haben, daß im Vorfeld die Organisationsstruktur bei den Anwenderunternehmen einen Erfolg der Auslagerung unmöglich gemacht hat. Ein wichtiger vorbereitender Schritt für die Option Outsourcing zu einem späteren Zeitpunkt ist der Aufbau einer Service-orientierten DV beim Anwender.

Dr. Hartmut Horchler ist Senior Consultant im Bereich Dienstleistungen Informationstechnologie und Outsourcing bei der Digital Equipment GmbH in Frankfurt. Er ist Autor des Buches "Outsourcing - Eine Möglichkeit zur Wirtschaftlichkeitsoptimierung der Unternehmensfunktionen und Unternehmensprozesse.