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18.07.1997 - 

Thema der Woche

Für einen Augenblick setzt der Herzschlag aus

Pray! Ein Wort ziert das Titelblatt der Juni-Ausgabe von "Wired", dem Zeitgeistmagazin der Liebhaber virtueller Welten. Betet! Dazu riesengroß das bekannte Apple-Logo mit hinterlegtem Strahlenkranz und stilisierter Dornenkrone. Apple - das schmerzensreiche DV-Unternehmen unserer Tage. Betet für Apple!

Wenige Unternehmen dieser Welt haben wohl jemals so viele Emotionen aufgerührt wie die Kalifornier. Alles, was eine Computerfirma sexy machen könnte - wenn solch ein Kriterium auf die juristische Person einer Incorporation überhaupt anzuwenden ist -, Apple hatte es. "Lisa" war nicht nur ein Computer, sondern eine Überzeugung. Mit dem ersten "Macintosh" verkaufte Apple nicht einfach ein Hardwarekonzept, zusammengehalten von einer Systemplatine. Mit ihm trat Jobs, der Ritter auf dem weißen Schwan, 1984 - wann sonst? - an, die Welt, zumindest jedoch die DV-Welt, vom "Großen Bruder" IBM zu befreien.

Anti-Establishment versus hierarchiebeflissenes Bürgertum. Flotter Turnschuh gegen verschwitzten Nadelstreifen - solcher Anspruch sollte es schon sein bei Apple. Macht kaputt, was euch kaputtmacht. Und wenn es knallte, dann schon richtig und mit allem, was zu einer dramatischen Inszenierung dazugehörte. Unvergessen die tränenreiche Aufführung, die Apple mit dem Rausschmiß von Firmengründer Jobs 1985 durch den von diesem selbst als CEO angeworbenen John Sculley gab. So etwas vergißt man Apple nicht.

Dieser Traum ist nun vorbei, zog Dataquest-Analyst Steve Brazier ernüchtert Bilanz, nachdem der neuerliche Theaterdonner von vergangener Woche halbwegs verklungen, Amelio abgehalftert und Apple ohne Steuermann war. Vielleicht werde die Primadonna der Computerbranche auch diese Lebenskrise überstehen. Aber sicher nicht als das Unternehmen, das die Welt kannte und liebte.

Dabei ist Apple jetzt schon nicht mehr, was es einmal war. In den letzten sechs Geschäftsquartalen konnte der Paradiesvogel der PC-Szene nur einmal mit einem positiven Ergebnis glänzen. Nach Ende des jetzt abgelaufenen dritten Quartals (Ergebnisse lagen bei Redaktionsschluß noch nicht vor) wird das Unternehmen in 21 Monaten mindestens 1,7 Milliarden Dollar Verlust angehäuft haben - viel für eine Firma, die im Geschäftsjahr 1995/96 insgesamt 9,8 Milliarden Dollar Umsatz erwirtschaftete.

Von diesen Verlusten gehen 1,6 Milliarden Dollar auf die Kappe von Amelio. Wenig auch das nicht für einen Mann, der vor 16 Monaten als "Mr. Fix it" aus dem Schattenkabinett des Apple-Direktoriums hervor- und mit dem festen Plan auftrat, das schlingernde Schiff wieder auf Kurs zu bringen. Kritiker behaupten jetzt, Amelio habe ein wüstes Land hinterlassen.

Das stimmt nicht ganz. Unter der Ägide des promovierten Physikers und Cadillacfahrers, der 16 auf ihn angemeldete Patente reklamiert, verbesserte sich die Qualität der Apple-Produkte unverkennbar. Ebenso einstimmig loben Fachleute die von Amelio ausgegebene Betriebssystem-Strategie. Nicht nur findet Version 8 des am 22. Juli 1997 offiziell eingeführten Mac-OS viel Beifall ob seiner zugewonnenen Robustheit. Die programmiertechnisch elegante Bedieneroberfläche überzeugte auf Anhieb. Der raffiniert gestaltete "Finder" erlaubt zudem, sehr viel einfacher, als ein Datei-Manager unter Windows das jemals konnte, mit Dateien und Verzeichnissen zu hantieren. Außerdem scheinen Software-Entwickler mittlerweile auch ein starkes Interesse an "Rhapsody" zu zeigen. Dem Betriebssystem also, das die jetzt noch getrennten Mac-OS- und Nextstep-Produkte zu einer Einheit verschmelzen und das laut Plan ab Herbst 1998 verfügbar sein soll.

Amelio hat, was Börsenleute viel mehr interessiert, darüber hinaus wohl die Vermögensverhältnisse von Apple erheblich verbessert. Finanzchef und Interims-Oberhaupt Fred Anderson sagte im April, Apple verfüge über 1,4 Milliarden Dollar in Cash. Amelio schaffte dies vor allem, indem er die katastrophale Lagerhaltung des Mac-Anbieters auf Stromlinie brachte: Lasteten im ersten Vierteljahr 1996 noch 1,947 Milliarden Dollar an Lagerbeständen wie ein Alp auf der Bilanz, verringerte sich dieser Kostenfaktor bis zu den ersten drei Monaten 1997 auf 488 Millionen Dollar.

Daß Amelios Charisma eher unauffällig ist, hat er selbst nie bestritten. Es wird ihm nun trotzdem von Kritikern zur Last gelegt. Dabei stimmt, was Theresa Wermelskirchen, Sprecherin der deutschen Apple-Niederlassung, sagt. Eine Persönlichkeit, die das alte Feuer entfacht und Apple wieder Glaubwürdigkeit verleiht insbesondere auch bei den Wirtschaftsexperten, die könnte das Unternehmen zwar jetzt gut gebrauchen: "Aber es darf doch wohl nicht sein, daß das Schicksal eines ganzen Unternehmens mit einer einzigen Person verbunden wird."

Das Verdikt bleibt, Amelio habe schwere Management-Fehler gemacht. "Er ist ein guter Sanierer, aber keiner, der Visionen hat", meint Andreas Barth, Senior Vice-President und General Manager bei Compaq für Europa, den Mittleren Osten und Afrika. Daß er kein Manager war, der ein Gespür für den Consumer-Markt entwickeln konnte, brauchte ihm nicht erst Ex-Kollege und Board-Director Edgar Woolard unter die Nase zu reiben. Amelio hat es selbst nie anders gesehen.

Daß Apple allerdings den Consumer-Markt überhaupt angehen wollte, war längst nicht allgemein bekannt: "Nie wurde klargemacht, auf welche Märkte sich Apple eigentlich ausrichten will, das scheint mir eins der Hauptprobleme zu sein", sagt Dataquest-Analyst Thomas Reuner. "Das Management hat den strategischen Fehler gemacht, nicht zu sagen, ob man nun den Konsumenten ansprechen oder den professionellen Markt bedienen will", pflichtet Compaq-Manager Barth bei. Da habe es sogar innerhalb des Unternehmens unterschiedliche Meinungen gegeben. "Im kalifornischen Headquarter", assistiert Luis Praxmarer vom Marktforschungsinstitut Meta Group, "hat die oberste Führungsriege anders gesprochen als das untergeordnete Management."

Amelio weist alle Schuld von sich. Die größten Probleme bei Apple rührten von einer Entscheidung seines frühen Vorgängers John Sculley her, diktierte der offiziell im beiderseitigen Einvernehmen abgewickelte Topmanager dem "Wall Street Journal" in die Feder. Der habe nicht rechtzeitig Lizenzrechte für das Mac-OS vergeben. Fraglich ist, ob unter Amelios Obhut dieses Thema mit größerer Weisheit diskutiert wurde. Die heftigen Klagen von Clone-Anbietern in den vergangenen Monaten über Lizenzvereinbarungen, die Knebelverträgen gleichkämen, sind bekannt.

Fraglich ist auch, ob Amelio wirklich, wie er selbst es einschätzt, einen Superjob - "a hell of a job" - gemacht hat. Er sagt das mit Verweis auf all jene, "die mit den Interna bei Apple vertraut sind". Indirekt schwingt da eine Klage über das unter den real existierenden Umständen maximal Machbare mit. Mehr war halt nicht drin.

Da könnte er sogar recht haben. Seit der Akquisition der Next Software Inc. am 23. Dezember 1996 für teure 425 Millionen Dollar und dem Willkommensgruß an den verlorenen Sohn Jobs war hinter der Bühne wieder mal das große Hauen und Stechen. Obwohl offiziell ohne Portefeuille, ohne Amt und Würden also und lediglich als Berater für das Apple-Management plaziert, machte der alerte Marketier Jobs gleich das, was er kann: Stimmung.

Da wurde so manche Dolchstoßlegende gestrickt. Eine besagt, Jobs habe Oracle-Chef Ellison ob dessen im Internet diskutierter obskurer Übernahmeofferte an Apple vom April 1997 abgekanzelt. Habe die Aktion seines guten Freundes als schwer nachvollziehbar gerügt und sich offiziell schützend vor Amelio gestellt. Dabei wußten alle in der Branche, daß Jobs sich über die Management-Fähigkeiten des Apple-Chefs immer recht abwertend äußerte.

Unversehrt blieb auch Ellen Hancock nicht, Amelios Weggefährtin bei National Semiconductor und jahrzehntelange IBM-Führungskraft. Eingestellt als Chief Technology Officer, als oberste Verantwortliche für die Technologieentwicklung, grub ihr Jobs direkt nach seiner Revitalisierung bei Apple das Wasser ab und installierte für ihren Verantwortungsbereich seine treuen Next-Vasallen Avie Tevanian und Jon Rubinstein. Degradiert zum Executive Vice-President of Technology, bestritt Hancock noch auf der CeBIT '97 tapfer alle Gerüchte um Machtgerangel mit Jobs. Hinter den Kulissen sagt sie, "mit dem rede ich doch gar nicht. Ich spreche nur mit Wozniak." Dem anderen, weniger auffälligen, Heimkehrer aus Apples Gründerzeit.

Vielsagend denn auch ihre Worte zum Abschied: Sie könne sich nicht vorstellen, unter der neuen Führung effizient zu arbeiten. Sie sei wegen Amelio bei Apple geblieben. Dessen Ausscheiden gebe ihr einen weiteren Grund, Cupertino ebenfalls den Rücken zu kehren.

Jobs ist nach dem Management-Revirement offiziell aufgestiegen: Zwar nur vom "adviser", Berater, zum "key adviser", dem Berater des Chefs - wenn es den dann wieder gibt. In der Branche besteht jedoch wenig Zweifel daran, wer bei dem angeschlagenen Unternehmen das Sagen hat: Jobs. Der steht nach eigenem Bekunden für den freigewordenen CEO-Posten zwar nicht zur Verfügung, wiewohl Chief Financial Officer Anderson die Möglichkeit einer solchen Thronbesteigung nicht rundweg ausschließen will. Solange aber der schillernde und polarisierende Apple-Gründer im Hintergrund wirkt, "dürfte es schwerfallen, einen geeigneten Kandidaten für die Amelio-Nachfolge zu finden", meint Compaqs Barth im Einklang mit vielen in der Branche.

Für Apple bedeutet dies einen verlängerten Leidensweg. Dabei werden über das Schicksal des einstigen Vorzeigeunternehmens letztlich nicht die loyalen Anwender oder die vom kalt geplanten und glänzend organisierten Erfolg des Intel-Microsoft-Duos abgestoßenen Kritiker des Wintel-Lagers entscheiden. Hier sprechen Interessenvertreter von Aktieninhabern ein Machtwort. Die Vertreter des größten US-Pensionsfonds für öffentliche Angestellte "California Public Employees Retirement System" (Calpers) brandmarkten Apple im Februar dieses Jahres auf ihrer gefürchteten schwarzen Liste als "worst performing", als ganz schlecht geführtes Unternehmen.

Die Wirtschaftsanalysten sehen, daß Apple in der PC-Branche rapide an Boden verliert. Die weltweiten Marktanteile im PC-Segment fielen von 8,3 Prozent im Jahre 1994 auf 7,9 Prozent ein Jahr später und 1996 gar auf 5,3 Prozent. Im ersten Quartal 1997 dümpeln sie bei nur mehr 3,5 Prozent. In wichtigen Ländern wie Frankreich brach, sagt Dataquest-Analyst Reuner, der Marktanteil zusammen von 11,7 Prozent (erstes Quartal 1994) auf 4,6 Prozent in den ersten drei Monaten 1997.

Schlimmer noch: Die Software Publishers Association (SPA) konstatiert einen rapide erodierenden Anteil der Macintosh-Anwendungen am gesamten Softwaremarkt. Im Wirtschaftsraum USA/Kanada verringerte sich dieser von 1995 auf 1996 um 23 Prozent. Windows-Anwendungen legten im gleichen Zeitraum um 16,3 Prozent zu. In Europa stiegen die nach Marktanteilen gemessenen Umsätze mit Windows-Applikationen im Vergleich zwischen dem ersten und dem letzten Quartal 1996 von 25 auf 50 Prozent, Macintosh-Software machte hingegen nur noch ein Sechzehntel des Marktes aus. Bei Adobe, einem der wichtigsten Software-Entwickler für Apple, stiegen die Umsätze mit Windows-Anwendungen um 78 Prozent, die für Apple-Applikationen sanken um zwölf Prozent. Erstmals hat man, so Adobe-Chef John Warnock, mit Software für die Wintel-Plattform mehr verdient als mit der für Apple-Rechner. Außerdem setze man im Macintosh-Umfeld fast nur noch mit Software-Aufrüstungen, sogenannten Upgrades, Geld um und nicht mit Neukunden.

Offiziell, so Anderson, steht Apple nicht zum Verkauf. Doch wer würde das Traditionsunternehmen jetzt auch kaufen wollen? Vielleicht warten aber auch nur all die wenig Emotionsbeladenen kühl ab, bis Apples Aktienkurs so tief gefallen ist, daß die Börsenkapitalisierung unter den Bilanzwert des Unternehmens fällt, um dann zuzuschlagen. Bis es dazu kommt, hofft eine große Fangemeinde, daß ein starker Mann gefunden werden kann, der Apple auf dessen wesentliche Kompetenzen konzentrieren kann und dem es gelingt, dem Unternehmen wieder eine Vision einzuhauchen. Vielleicht hilft aber auch Beten.