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Interview


02.10.1998 - 

"Für uns war das ein ganz normales Softwaregeschäft"

CW: Ihr Referenzkunde Siemens hat sich entschieden, seine bisherige Entwicklungslinie mit Peoplesoft in Deutschland zu beenden. Wieviel Lehrgeld haben Sie in dem Projekt zahlen müssen?

Lindner: Für uns war das ein ganz normales Softwaregeschäft, das hoffentlich für beide Seiten wirtschaftlich ist. Die 100 Millionen Mark Projektaufwand, die im Raum stehen, sind für uns und auch für Siemens überhaupt nicht nachvollziehbar.

CW: Befürchten Sie keinen Imageverlust dadurch, daß Ihr erster deutscher Referenzkunde abgesprungen ist?

Lindner: Es ist auf jeden Fall kein Desaster, wie das von einigen behauptet wird. Zu Beginn des Projektes wurde ein Leistungsumfang festgelegt, und wir haben eine Software geliefert, die von Siemens abgenommen und bezahlt wurde - genau wie vorher vereinbart. Das Projekt wurde ja schließlich nicht mittendrin abgebrochen, wie es bei Vorhaben dieser Größenordnung schon mal passiert - übrigens auch unseren Mitbewerbern. Der Kunde hat sich halt entschieden, in Zukunft anders weiterzumachen.

CW: Peoplesoft hat also seine Leistungen erbracht und am Ende wird alles eingestampft: Operation erfolgreich - Patient tot. Das kann doch nicht Ihre Strategie sein.

Lindner: Natürlich hätten wir uns gewüscht, daß Siemens den zu Projektbeginn eingeschlagenen Pfad weiterverfolgt. Aber der Personalvorstand wechselte und beauftragte ein Beratungsunternehmen, die heutige Situation im Bereich Personalwirtschaft zu untersuchen. Dabei wurden einige entscheidende Ziele und Randbedingungen gegenüber dem Projektstart 1995 geändert. Darüber hinaus sind wir für die Siemens-Implementierung nicht verantwortlich. In den meisten unserer Projekte liefern wir die Software, und unsere Account-Manager halten den Kontakt zum Kunden. Die Implementierung nehmen in der Regel Partner vor - im Fall Siemens zeichnete Siemens Business Services (SBS) verantwortlich.

CW: Also ist die neue strategische Ausrichtung des Kunden der Grund für dem Rausschmiß. Machen Sie es sich nicht ein bißchen einfach?

Lindner: Siemens war 1995 unser erster Klient in Deutschland. Die Vorgabe des Vorstandes lautete damals, alle Personalprozesse des Konzerns zentral zu managen und weltweit ein entsprechendes Human-Resources-System einzuführen. Das neue Konzept sieht nun vor, den Landesgesellschaften mehr Freiheiten zu geben. Unter dieser gewandelten Vorgabe hat Siemens dann auch seine Softwarestrategie geändert.

CW: Dann hätten Sie die Software doch daran anpassen können.

Lindner: Wir haben auch ein entsprechendes Angebot vorgelegt. Wahrscheinlich haben die terminlichen und inhaltlichen Vorschläge den Vorstellungen unseres Kunden nicht entsprochen. Wir bieten mit "Human Resource Management System" (HCMS) eine Standardsoftware an und bedienen weltweit über 2600 Kunden, von denen viele Änderungswünsche an uns herantragen. Wir haben nicht mehr den Anspruch, industrielle Großkunden so zu bedienen, wie Siemens sich das vorstellt, zumal wir uns mit dem neuen HCMS-Release 7.5 auf Banken und Versicherungen konzentrieren.

CW: Also sind Sie mit Siemens auf einen Abweg geraten?

Lindner: Nein. Wir haben ein Produkt entwickelt mit Randbedingungen wie Tarifen etc., wie sie zu Beginn des Projektes vorlagen. Aber das passiert bei Großkunden halt manchmal: Neue Leute - neue Ziele. Darauf haben wir keinen Einfluß.

CW: Die größten Probleme hatten Sie anscheinend mit der Personalabrechnung.

Lindner: In der Definitionsphase des Projektes war von Abrechnung zunächst noch keine Rede, dieses Thema kam erst später hinzu. Siemens hat uns gebeten, das Projekt um die Abrechnung zu erweitern. Wir haben dazu eine Entwicklungskooperation vorgeschlagen: Siemens sollte den fachlichen Input liefern und wir die Software dazu entwickeln. Die Abrechnung wurde dann im September 1996 geliefert, bezahlt und abgenommen. 1997 gingen die Piloten in Produktion, die laufen heute noch.

CW: Vor allem die landesspezifischen Gesetze und Tarife werden dem Vernehmen nach durch Ihre Software kaum abgedeckt.

Lindner: Wenn Siemens bereits zum Projektstart den Schwerpunkt auf Abrechungsbelange gelegt hätte, wäre das Geschäft nicht zustande gekommen. Unsere Kernkompetenz ist die strategische Personalarbeit. Abrechnung bringt strategisch nichts.