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26.11.1999 - 

Fusionen

Fusion: Zentrale Erfolgsfaktoren

Ein Firmenzusammenschluß läßt sich nur in einem zentralistischen Prozeß schnell bewältigen und kann nicht mit basisdemokratischen Mitteln erreicht werden. Das ist die Überzeugung von Reinhard Klein, dem Leiter der bald abgeschlossenen Filialmigration bei der Hypo-Vereinsbank.

Laut Klein sollten Fachkompetenz und Macht in einem speziellen Fusionsgremium gebündelt sein.

Jetzt setzt sich Klein für eine Dezentralisierung ein. Seiner Ansicht nach verträgt sich eine zentrale Führung nicht mit dem operativen Tagesgeschäft, in dem die Beschäftigten Freiraum benötigen, um optimale Arbeitsergebnisse zu erzielen.

Zu den Schlüsselfaktoren des Erfolgs zählt die personelle Zusammensetzung des Fusionsteams. Bei der Hypo-Vereinsbank suchte sich Klein die zehn "Keyplayer" aus allen Arbeitsbereichen gezielt heraus. Der Effekt: "Wir haben es geschafft, zwischen Fach- und Technikabteilungen perfekte Arbeitsverhältnisse herzustellen", berichtet Klein. Niemand habe sich "auf Kosten anderer profiliert".

Nicht zu unterschätzen ist nach Kleins Erfahrung der Faktor Kommunikation. Das Team dürfe sich nicht in einen Elfenbeinturm zurückziehen. Zu allen Gruppen innerhalb und außerhalb der Bank müsse ein "sehr guter Draht" hergestellt werden. So konnten sich die rund 40000 Mitarbeiter per Hauszeitung, die Vertriebsleute sogar über Business-TV über die einzelnen Schritte der Fusion unterrichten. Kunden wurden immer wieder angeschrieben.

Fusionierer müssen laut Klein "aufpassen, daß das Unternehmen durch die Beschäftigung mit sich selbst nicht den Anschluß an den Markt verliert". Während der Fusion könne man keine zusätzlichen Großprojekte durchziehen.

Schließlich sollten beide an einer Fusion beteiligten Unternehmen darauf achten, "daß es keine Gewinner und Verlierer gibt", empfiehlt Klein.