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Gast-Kommentar

22.11.1996

Wer ist nicht in hart umkämpften Märkten schon in die Verlegenheit geraten, in Nischensegmente auszuweichen oder immer neue Kundenwünsche zu erfüllen? Wer wäre nicht versucht, bei rückläufigen Ergebnissen mit mehr zentraler Steuerung zu reagieren bis hinein in den operativen Bereich oder bei schwindender Wettbewerbsfähigkeit mit dem Aufbau von Spezialisten, sei es in den Linienfunktionen oder in Stabseinheiten? Unlösbar damit verbunden ist der Ruf nach übergreifenden Systemen, die entscheidungsrelevante Informationen bereitstellen. Das Ergebnis ist nur allzu vertraut: Warten auf die alles regelnden Systeme, die sich immer weiter verzögern viele Daten, aber immer noch nicht die gewünschte Information lange Entscheidungswege mit vielen Änderungen und großem Anpassungsbedarf funktionale Optimierung mit Schuldzuweisung an die jeweils "anderen" oft aber auch übermäßige "interne Orientierung" und Demotivierung der Leistungsträger.

Was nach Patentrezept aussieht, stößt heute weithin auf Skepsis. Das ist verständlich und auch gut so - im Lichte allgemeiner Lebenserfahrung ebenso wie im Rückblick auf die Historie vielfältiger Management-by-Methoden. Dennoch lassen die unterschiedlichen Erfolgs- und Verhaltensmuster eine Verallgemeinerung zu: Unter grundsätzlich vergleichbaren Unternehmen ist dasjenige besonders leistungsfähig, dem es am besten gelingt, durch strategische Konzentration Schnittstellen- und Komplexitäts-Management zu verwirklichen. Spitzenleistungen bei Qualität, Geschwindigkeit und Kosten sind im wesentlichen durch einfache Strukturen, flache Hierarchien und Umsetzungsstärke entstanden.

Auch in der Natur, daran sei erinnert, beruht die Evolution auf nur drei Prinzipien: Variation, Selektion, Reduplikation. Wohlverstandene Einfachheit ist der Königsweg.