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11.09.2006

Gefragt: Controlling für Lieferketten

Mit Supply-Chain-Performance-Management können Firmen die Logistik steuern.
Die theoretischen Konzepte des Supply-Chain-Performance-Managements lassen sich nicht ohne weiteres realisieren, da innerhalb von Firmen sowie entlang der Lieferkette kein einheitliches Verständnis von Kennzahlen herrscht.
Die theoretischen Konzepte des Supply-Chain-Performance-Managements lassen sich nicht ohne weiteres realisieren, da innerhalb von Firmen sowie entlang der Lieferkette kein einheitliches Verständnis von Kennzahlen herrscht.

Unternehmen verfügen schon lange über Controlling-Mechanismen für ihre Finanzen. Kennzahlengestützte Steuerungsmethoden für Lieferketten (Supply Chains) entstehen dagegen erst. Geschäftsverflechtungen zwischen Kunden, Zulieferern und Logistikdienstleistern lassen sich über geeignete Leistungsindikatoren steuern, Fachleute nennen das dann "Supply-Chain-Performance-Management" (SCPM).

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Noch sind es vor allem Wissenschafter, die sich mit dem Thema auseinandersetzen, doch das Interesse von Anwenderfirmen steigt. "Mit SCPM lassen sich strategische Steuerungslücken schließen", sagte Wolfgang Stölzle in seiner Eröffnungsrede zu einer Fachtagung des Kühne-Instituts für Logistik der Universität St. Gallen, dem er vorsteht. Mitveranstalter waren das International Performance Research Institute aus Stuttgart sowie die Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte.

Gemeinsame KPIs nötig

SCPM schlägt Universitätsprofessor Stölzle zufolge eine Brücke zwischen den operativen Leistungs- und den Führungssystemen. Diese Verbindung bestehe oft nicht, da Leistungsparameter aus den Logistiksystemen nicht gemeinsam mit den Kennzahlen aus dem Unternehmens-Controlling ausgewertet und auf ihre Wechselwirkung hin betrachtet werden. Führungssysteme sind durch Finanzkennzahlen geprägt, Leistungssysteme hingegen von Istwerten wie Menge, Durchlaufzeit, Qualität und Fehlerrate.

Erschwerend kommt hinzu, dass die von Stölzle skizzierte Brücke über die Grenzen eines Unternehmens hinausreichen muss: Es genüge nicht, nur die auf die eigene Firma bezogenen Leistungsindikatoren (Key Performance Indicators, kurz KPIs) heranzuziehen: Die Idee des SCPM lasse sich nur umsetzen, wenn sich die Glieder der Lieferkette (Lieferanten, Kunden und Dienstleister) auf gemeinsame KPIs einigten.

Ansätze sind vorhanden

Spätestens bei der Frage nach firmenübergreifenden Leistungsindikatoren driften Forschung und Unternehmenswirklichkeit auseinander. "Die Supply-Chain-Manager haben ein großes Interesse, mit den Partnern der Lieferkette zusammenzuarbeiten, doch Entscheidungen treffen sie dann lieber aus dem Bauch heraus", kommentiert Michael Karrer ein Ergebnis seiner Feldstudie. Karrer beschäftigt sich im Firmenbereich Nutzfahrzeug- und Sonderantriebstechnik des Automobilzulieferers ZF Friedrichshafen AG mit strategischer Logistik. Zuvor hatte er als wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Universität Duisburg-Essen Feldforschung in Sachen SCPM betrieben. Befragt wurden in der Studie "Performance Management in Supply Chains" Unternehmen aus der Automobil-, Konsumgüter- und Logistikbranche. Das Interessante dabei: Karrer sprach verschiedene Akteure an, die in einer Supply Chain zusammenwirken, zum Beispiel Fahrzeughersteller, deren Zulieferer und für diesen Industriezweig tätige Logistikspezialisten.

Der nicht repräsentativen Studie ist zu entnehmen, dass Firmen in Ansätzen durchaus SCPM betreiben. Dazu zählt etwa, wenn zwei Partner gemeinsam daran arbeiten, die Durchlaufzeiten innerhalb der gemeinsamen Lieferkette zu verkürzen, um flexibler auf Kundenbedarfe zu reagieren. Beispielsweise könnten ein Zulieferer und ein Abnehmer Daten zu ihren jeweiligen Lagerbeständen austauschen, um Doppelbestände und eine hohe Kapitalbindung in beiden Unternehmen zu vermeiden. Dazu müssen sich die Beteiligten auf verbindliche Leistungsindikatoren einigen und Informationen austauschen.

Wer das schon tut, stützt sich Karrer zufolge auf vergleichsweise simple IT-Lösungen: "Regelmäßige Reportings werden per E-Mail oder via Excel weitergegeben." Besser wäre es, wenn die Lieferanten- und Kundensysteme diese Daten automatisiert weitermelden könnten, was in der Praxis jedoch kaum geschieht: "Im Augenblick handelt es sich bei verwendeten Kennzahlen um rückblickende Werte."

Für den Mangel an aktuellen Daten macht Karrer jedoch nicht die IT verantwortlich. Vielmehr kämen steuerungsrelevante Kennzahlen deshalb nicht zustande, weil es den beteiligten Firmen oft nicht gelinge, sich abzustimmen. Hemmnisse seien hier persönliche Widerstände und Kommunikationsdefizite: Leute aus so unterschiedlichen Fachrichtungen wie etwa Logistiker, Einkäufer und Controller redeten schnell aneinander vorbei.

RFID könnte helfen

Schuldlos ist die IT aber nicht: Wie so oft verhindere Karrer zufolge auch hier die mangelnde Datenqualität eine realistische Sicht auf Abläufe. Eine Möglichkeit, das Niveau zu steigern, biete die Funktechnik RFID (Radio Frequency Identification). Würden damit angelieferte Produkte erfasst, ließen sich manuell verursachte Fehler vermeiden.

Zu den Kandidaten, die für SCPM als Erste in Frage kommen, zählt Institutsleiter Stölzle Firmen, die über Jahre gewachsene Lieferketten unterhalten. Und es gibt Pioniere: Der Sportartikelhersteller Adidas hat sich nach der Übernahme des Konkurrenten Reebok und der darauf folgenden Umstrukturierung entschlossen, ein globales SCPM-Konzept einzuführen.

Das Beispiel Adidas

Logistik und Vertrieb sollten besser aufeinander abgestimmt und der Weg der Ware bis zum Kunden (dem Händler) nachverfolgt werden. Dazu wurden die Kontrollinstrumente erweitert: "Es geht nicht nur darum, dass ein Produkt die Firma zum geplanten Zeitpunkt verlässt - es muss auch tatsächlich zum zugesagten Termin beim Adidas-Kunden ankommen", erläutert Andreas Hubert, Head of Logistics Performance Management.

Ein wichtiges Element zum Umsetzen der Strategie war es, die ERP-Instanzen zu harmonisieren. Anders als zuvor arbeiten die SAP-R/3-Systeme von Adidas mit einer einheitlichen Prozessschablone. Die auf anderen Lösungen aufsetzende Reebok-IT ist aber noch nicht eingebunden.

Die ERP-Vereinheitlichung straffte auch das Kostenstellenschema in der Logistik. Dies war eine Grundlage, um über Unternehmensteile hinaus Leistungsindikatoren zu erzeugen. Firmenübergreifende Logistikkennzahlen sorgen nun für Transparenz von der Beschaffung zur Lieferung zum Lager (Inbound Transportation) und in der Warenbewegung zwischen Warehouse und Kunden (Outbound Transportation).