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17.07.1981

"GEMEINE KOSTEN" - wertanalytisch betrachtet, Folge 3

Diplom-Kaufmann Ing. Horst Schwencke, Unternehmensberater und Mitarbeiter der Trebag,

Treuhand und Beratung AG, München.

Sicher stoßen Bemühungen, "Rationalisierungen" im Verwaltungsbereich durchzuführen, auf Widerstände. Eine der Standardargumentationen ist die unvergleichbare Besonderheit der Verwaltungsfunktionen und das Fehlen von allgemeingültigen Maßstäben, wodurch eine derartige Leistungsbeurteilung von vornherein ausgeschaltet wird.

Mit einem streng wissenschaftlichen Vorgehen wird man hier nicht weiterkommen - pragmatische Lösungen sind erforderlich. Die bisherige Denkweise, in der Dimension der "Gemeinen Kosten" im Parkinson-Bereich die Effizienz und Effektivität zu steigern, mit der Zielsetzung, Kosten zu senken, ist begrenzt. Der wertanalytische Ansatz mit der Dimension Kostenbeeinflußung geht vom "Vermeiden-von-Kosten" aus, daß heißt unnötige Kosten systematisch und umfassend qualitativ planen und von vornherein vermeiden.

Erfolgreiche Beispiele für dieses Vorgehen finden wir in Amerika und in Japan, wo bereits seit den 50er Jahren erfolgreich die Funktionskosten im Verwaltungsbereich wertanalytisch optimiert werden.

Während in den 50er und 60er Jahren in Deutschland im Verwaltungsbereich wertanalytische Methoden nur selten anzutreffen waren und Kostensenkung durch "Verordnungen von oben" ohne eine systematische Analyse der Leistungsseite durchgeführt wurden, haben sich heute die wertanalytischen Ansätze auch in Deutschland stark verbreitet. Wertanalyse ist hierbei eine organisierte Anstrengung, die Funktionen einer Dienstleistung zu den niedrigsten nachhaltigen Kosten zu erstellen, ohne die erforderliche Qualität, Zuverlässigkeit und Marktfähigkeit der Dienstleistung negativ zu beeinflussen.

Die Wertanalyse geht also primär von den Funktionen (wie Angebote erstellen, Kosten kontrollieren, Informationen verarbeiten etc.) aus und erst in zweiter Linie von Kostenarten und Kostenstellen, um Kosten, Leistungsgrad und Leistungsniveau zusammenhängender Einzelaufgaben beurteilen zu können. Die Wertanalyse ist also eine analytische und streng wissenschaftlich orientierte Denkweise und keine streng wissenschaftliche Methode, die logisch nachweisbare Zusammenhänge, die geprüft werden können, verlangt. Beweise müssen durch pragmatisch feststellbare Resultate erbracht werden.

Der Unterschied zwischen dem wertanalytischen Vorgehen und anderen Kostensenkungsmethoden wird durch eine Fragestellung deutlich:

- Wie kann eine Dienstleistung billiger erbracht werden, fragt der Rationalisierungsfachmann.

- Der Wertanalytiker stellt die Frage: "Welchen Nutzen hat das Unternehmen durch verschiedene Ausprägungen einer Dienstleistung, und welcher Kostenaufwand ist jeweils erforderlich.

Mit der Formel in dieser Fragestellung sind drei Ausprägungen der Funktion enthalten:

1. Sind die untersuchten Funktionen überhaupt notwendig?

2. Können Funktionen zu niedrigeren Kosten erbracht werden und

3. lassen sich verbesserte, beziehungsweise weitere Funktionen finden, die dem Unternehmen zusätzlichen Nutzen bringen.

Hieraus lassen sich vier Grundregeln der Wertanalyse im Gemeinkostenbereich ableiten:

- Eine Leistung als Funktionserfüllung wird primär nach dem Ergebnis beurteilt.

- Das "Tätigsein" an sich hat keinen Eigenwert.

- Für jede Leistung muß es mindestens einen Leistungsempfänger geben, der aus der Leistung Nutzen zieht.

- Jede Funktionserfüllung ist mit Aufwand verbunden, wobei sich der Aufwand mit dem Leistungsniveau verändert.

- Den Nutzen einer Leistung beurteilt primär der Markt- und innerhalb einer Firma der Leistungsempfänger und nicht der Leistungsersteller.

Auf der Basis der wertanalytischen Denkweise, gibt es heute viele schillernde Namen für Methoden zur Produktivitätssteigerung in "Parkinson-Bereich", Die Namen stammen aus den Ursprungsländern, in denen man diese Methoden bereits erfolgreich angewandt hat und nunmehr ohne Änderung oder Anpassung in deutschen Unternehmungen anwendet. Beispiele hierfür sind:

- ZBB (Zero-Base-Budgeting)

- OVA (Overhead-Value-Analysis)

- SV (Sunset-Verfahren) oder neue verkaufsorientierte Wortkombination wie:

- FKO (Funktions-Kosten-Optimierung)

- GKW (Gemein-Kosten-Wertanalyse)

- GANA (Gemeinkosten-Aufwand-Nutzen-Analyse)

- BAK (Büroarbeitsanalysen, Kapazitäts- und Kostenplanung)

- Wertanalyse nach DIN 69910

um nur einige der in der Presse häufig unzutreffenden "Heilmittelmethoden", gegen Kostenaufblähungen im Verwaltungsbereich, anzuführen.

Aber können, diese Methoden die Frage nach der Effizienz und Effektivität im Verwaltungsbereich beantworten?

Betrachten wir zur Beantwortung dieser Fragen einige der obengenannten Methoden.

ZBB - Mut zur Radikalkur

Mit dem Ziel der Senkung der Gemeinkosten und zielorientierten Umverteilung der Ressourcen im Verwaltungsbereich geht die Zero-Base-Budgeting-Methode (ZBB) in der ersten Phase davon aus, daß die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens (unter Berücksichtigung der verfügbaren Mittel) von der Unternehmensleistung festgelegt werden. Es muß also klar werden, welche Produkte in welchen Märkten und welchen Regionen bei welchen Kapazitäten abgesetzt werden sollen.

Aus den Unternehmenszielen werden die erforderlichen Teilziele und die dazugehörigen Funktionsgruppen (Aufgaben im Parkinson-Bereich) abgeleitet und in überschaubare - Einzelaktivitäten (Entscheidungseinheit) aufgeteilt. Hierbei sollen:

- jede Entscheidungseinheit als Gruppe von Funktionen nach ihrem Aufwand größer als ein Mannjahr und kleiner als zehn Mannjahre sein,

- jede Entscheidungseinheit unabhängig von der benachbarten definiert sein und

- keine Zielüberschneidungen bestehen.

Für die einzelnen Entscheidungseinheiten werden nunmehr verschiedene Leistungsgrade (Aktivitätsniveaus) mit den jeweiligen Kosten bestimmt.

Nachdem eine Transparenz bezüglich der Kosten-/Nutzenrelation jeder Einheit besteht, werden diese Entscheidungspakete bezüglich ihrer Wichtigkeit gegenübergestellt, das heißt, es wird gemeinsam mit den Verantwortlichen eine Rangordnung der Entscheidungspakete gebildet.

Die Unternehmensleitung faßt alle Entscheidungspakete unter Berücksichtigung der Rangordnung zusammen und entscheidet über Prioritäten, Aktivitätsniveau (Leistungsniveau) im Rahmen der Unternehmenszielsetzung und der verfügbaren Mittel.

Wird fortgesetzt