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05.08.1983 - 

Einsatz von DV-Systemen verlangt neue Weiterbildungsstrategie:

Gemeinsam Qualifikationsanforderungen formulieren

KÖLN (nw) - Die durch die Mikroelektronik ausgelösten Veränderungen in Unternehmen sind so neu, daß sie mit bekannten Problemlösungsmechanismen nicht mehr bewältigt werden können. Betriebsorganisation und -soziologie müssen geändert, Führungsgrundsätze neu durchdacht sowie Mitarbeiter verändert motiviert werden. Das erschließt der Weiterbildung ein völlig neues Feld. Dies ist das Ergebnis einer Untersuchung des Kölner Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), die sich mit Schwerpunkten zukunftsorientierter Weiterbildung auseinandergesetzt hat.

Die Mehrzahl der innerhalb der Untersuchung befragten 300 Unternehmen mit rund 1,8 Millionen Beschäftigten haben den Betriebsforschern zufolge erkannt, daß herkömmliche Weiterbildungsmethoden beim Einsatz integrierter technischer beziehungsweise datenverarbeitender Systeme versagen; hieraus ergeben sich zum Teil völlig veränderte Aufgaben und Tätigkeitsprofile. Diese basierten aber keineswegs auf technologisch spezifischen Qualifikationen, sondern resultierten vielmehr aus veränderten Bedingungen in der betrieblichen Zusammenarbeit. So schaffen nach Meinung des Kölner Instituts neue Technologien die Möglichkeit verstärkter Dezentralisierung der Verantwortung und damit mehr Handlungspielraum für den einzelnen Mitarbeiter. Zudem könnten auch die einzelnen Unternehmensbereiche besser kommunizieren.

Mehr Handlungsspielraum

Diese neuen Systeme aus einerseits spezialisiertem Wissen und andererseits genereller Übersicht setzen dem IW zufolge für einen störungsfreien betrieblichen Ablauf neben zusätzlichem technischen Know-how ein hohes Maß an Übersicht voraus. Dies bedeute, daß neben die Kenntnis über den eigenen Bereich das Wissen um die Abhängigkeit zu anderen Betriebsbereichen treten muß. Hier sehen die Forscher eine bedeutende Aufgabe für die künftige Weiterbildung.

Durch Installierung computergestützter Systeme werde es auch Verschiebungen in der Betriebshierarchie und im Status der einzelnen Mitarbeiter geben. Hier wird ein Konfliktpotential vermutet, denn die Einführung computergestützter Systeme, im Bereich der Konstruktion beispielsweise, räume dem Zeichner die Möglichkeit ein, mit Hilfe einer Maschine Tätigkeiten eines Konstrukteurs zu übernehmen. Dies wird ihn damit zu einer höher qualifizierten Tätigkeit befähigen. Umgekehrt sehen die Analytiker aber auch die Gefahr, daß diese Entwicklung gleichzeitig zu einer Abwertung der Tätigkeit eines Konstrukteurs führen kann, wenn er es nicht schafft, sich rechtzeitig auf die neue Situation einzustellen.

Jede Einführung DV-gestützter Systeme habe auf jeden Fall jedoch zur Folge, daß alle Mitarbeiter, die diese Systeme benutzen, unabhängig von ihrer hierarchischen Position, Grundkenntnisse über die Handhabung der neuen Technologien erwerben müssen. Dies sei jedoch durchaus mit herkömmlichen Weiterbildungsmethoden zu bewältigen.

Völlig anders dagegen verhalte es sich mit den Veränderungen im betrieblichen Ablauf. Hier werden bislang eigenständige Bereiche durch neue Techniken verbunden, wodurch Mitarbeitern neue Entscheidungsspielräume erwachsen. Das hierfür erforderliche Wissen lasse sich jedoch nur schwer mit der derzeitigen Weiterbildung bewältigen. Die neuen Aufgaben werden vielmehr, davon sind die Kölner Forscher überzeugt, in einer breiten Beschäftigung mit den organisatorischen und betriebssoziologischen Folgen der neuen Systeme bestehen müssen. Die Einführung neuer Technologien sei dabei keineswegs ein rein technologisches Problem, sondern es handle sich in den meisten Fällen um ein Akzeptanz-, Motivations- und Führungsproblem.

In der betrieblichen Praxis habe deshalb der Einsatz DV-gestützter Systeme besonderen Einfluß auf Organisations- und Personalentwicklung. Die dabei auftretenden Probleme beschreiben die Forscher als

- neue Abhängigkeiten durch Verkettung ehemals selbständiger Einheiten bei gleichzeitig erhöhtem Entscheidungsspielraum,

- veränderte hierarchische Organisationsstrukturen,

- neue betriebspsychologische Aufgabenstellungen,

- veränderte Arbeitsgebiete,

- Akzeptanzprobleme,

- Umsetzen und Freisetzen von Mitarbeitern im Unternehmen sowie Neueinstellungen.

Um die daraus erwachsenden Qualifikationsanforderungen erfüllen zu können, empfiehlt die Untersuchung den Unternehmen, ihre Weiterbildungsaktivitäten eng mit der Organisations- und Personalentwicklung zu verzahnen. Daraus erwachse der Weiterbildung innerhalb der strategischen Planung von Unternehmen eine neue und, wie die Forscher betonen, bedeutungsvolle Aufgabe. Dies mache allerdings erforderlich, daß die Unternehmen künftig die Position der Weiterbildung neu definieren. Dazu sei es notwendig, daß in enger Kooperation zwischen allen Betriebsbereichen konkrete Problemstellungen erarbeitet und daraus entsprechende Qualifikationsanforderungen abgeleitet werden. Als Folge müsse dann ein entsprechendes Weiterbildungsangebot formuliert werden.

Weiterbildung neu definieren

Dabei sei es bereits heute möglich, einige Grundanforderungen für ein künftiges Weiterbildungsangebot zu nennen:

- Grundsätzlich sollten die Mitarbeiter über allgemeine Kenntnisse der Datenverarbeitung und die grundlegenden Möglichkeiten des DV-Einsatzes verfügen. Dies verbessere die Voraussetzungen für Information, Motivation und Akzeptanz bei der Einführung neuer Technologien.

- Zur Verbesserung der Ausgangssituation beim Einstieg in die berufliche Praxis müssen bereits in der Erstausbildung Grundkenntnisse über neue Technologien geschaffen werden.

- Die erforderlichen betrieblichen Qualifikationen sollten vor allem in direktem Bezug zur konkreten, beruflichen Praxis der Mitarbeiter vermittelt werden.

- Besondere Schulung bedürfen auch Planer neuer, technologischer Systeme, damit sie nicht nur die technischen Probleme berücksichtigen, sondern auch die sich daraus ergebenden organisatorischen und betriebssoziologischen Folgen überblicken können.

- Für jeden einzelnen Mitarbeiter eines Unternehmens muß in Zukunft die Weiterbildung die Möglichkeit eröffnen, in gesamtbetrieblichen Zusammenhängen zu handeln und zu denken. Dabei könnte vor allem durch eine stärkere Vernetzung und Beteiligung der Weiterbildung mit und an betrieblichen Strategien eine Tendenz entstehen, mehr als bisher von der angebotsorientierten zur nachfrageorientierten Weiterbildung zu kommen.

In der Praxis bislang habe sich schon ganz deutlich herausgestellt, daß als Hauptmotor für betriebliche Weiterbildung eindeutig neue Datentechniken und Mikroelektronik funktionieren.

Die Organisation der Weiterbildung vor Ort biete dabei ein vielfältiges Bild. Sie ist der Untersuchung zufolge sehr eng mit der Stellenplanung gekoppelt und werde selten unabhängig von der Personalentwicklung betrieben. Die Auswahl der Teilnehmer und die Zielvorgabe für die Weiterbildungsmaßnahmen werden überwiegend von den Fachabteilungen gegeben. Zudem spiele auch die Information durch den Vorgesetzten eine wesentliche Rolle.

Die Planung der Weiterbildung orientiere sich dabei fast ausschließlich an aktuellen und nicht vorausschauenden Bedürfnissen des Unternehmens. Deshalb stehen für eine Bedarfsermittlung bis heute auch noch selten systematische Instrumente zur Verfügung.