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22.09.2006

Globalisierung verdrängt ältere Manager

Mit 35 zum alten Eisen? Warum das biologische Alter in der TK-Branche eine Karrieregrenze markiert, erläutert T-Systems-Manager Jürgen Tenckhoff im Gespräch mit CW-Redakteurin Alexandra Mesmer.

Der durchschnittliche Mitarbeiter von T-Mobile Deutschland ist 38 Jahre alt, die "innerbetriebliche Förderaltersgrenze" liegt bei maximal 30 bis 35 Jahren. Der Telekom-Ableger stellt keine Ausnahme dar: Wer das 40. Lebensjahr überschritten hat, hat in vielen TK-Unternehmen in der Regel kaum noch Karrieremöglichkeiten. Erst kürzlich stellte Ericsson ein Programm vor, das Mitarbeiter jenseits der 35 mit Prämien zu bewegen versucht, das Unternehmen zu verlassen. Diese Beispiele illustrieren den ungebrochenen Trend, die Belegschaften zu verjüngen - als Antwort auf die immer kürzer werdenden Innovationszyklen und die dadurch steigenden Anforderungen an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

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575525: Ältere Mitarbeiter brauchen neue Chancen;

577571: Bewerben ab 40.

Alt = teuer und weniger arbeitsfähig?

Diese Gleichsetzung würde Jürgen Tenckhoff nicht unterschreiben, schließlich ist der T-Systems-Manager selbst 50 Jahre und hat in den vergangenen Jahren den Spagat zwischen Forschung und Führungstätigkeit bewältigt. In seiner Dissertation "Alter(n) in globalen Unternehmen der Telekommunikationsbranche" weist der Diplomingenieur und promovierte Soziologe jedoch nach, dass vor allem westeuropäische Mobilfunkunternehmen diese Gleichung zur Grundlage ihrer Personalpolitik machen. Für seine Studie hat er ältere Manager und Geschäftsführer in zehn Beteiligungsgesellschaften der Deutschen Telekom in Asien, Ost- und Westeuropa interviewt. Ein Ergebnis: In Asien genießen ältere Manager eine höhere Akzeptanz als hierzulande.

Wer sich nicht nur über den Jugendlichkeitswahn der Unternehmen aufregen will, sondern seine tieferen Ursachen und Zusammenhänge erfahren möchte, findet in Tenckhoffs Buch Antworten. Er vermeidet eine einseitige Anklage der Unternehmenund nimmt die älteren, von Ausgrenzung bedrohten Manager mit in die Pflicht, sich den Veränderungen und damit dem Kampf um den eigenen Arbeitsplatz zu stellen. Obwohl es sich um eine soziologische Arbeit handelt, hat der Autor die Fachterminologie nur dosiert eingesetzt - zur Freude aller Leser ohne soziologischen Hintergrund.

Jürgen T. Tenckhoff: "Alter(n) in globalen Unternehmen der Telekommunikationsbranche", LIT Verlag, Münster, ISBN 3-8258-9593-9.

Für Jürgen Tenckhoff, 50, wurde diese Entwicklung zum ersten Mal im Jahr 2000 augenfällig, als viele Telekom-Manager nach Jahren erfolgreicher Aufbauarbeit aus den ausländischen Tochterunternehmen zurückkehrten und mit Anfang 50 hierzulande keine adäquaten Aufgaben mehr fanden. Haben ältere Führungskräfte in globalen TK-Unternehmen überhaupt noch Chancen? Diese und andere Fragen stellte sich der langjährige T-Mobile-Manager Tenckhoff, der heute bei T-Systems für den Bereich Network IT Solutions verantwortlich ist, in seiner soziologischen Dissertation, die Lebenswirklichkeiten und Zukunftsperspektiven älterer Manager in zehn TK-Unternehmen in Europa und Asien untersucht.

CW: Herr Tenckhoff, in Ihrer Dissertation zeigen Sie die latenten Mechanismen auf, wie ältere Mitarbeiter ins Abseits geschoben werden. Wie funktionieren diese?

TENCKHOFF: Wenn plötzlich ein 40-Jähriger in die Geschäftsführung berufen wird, pflanzt sich diese Verjüngung systematisch von Stufe zu Stufe nach unten fort. Erfährt der junge Geschäftsführer, dass ihm ältere Manager skeptisch begegnen oder ihn zu bremsen versuchen, holt er sich gern jüngere oder gleichaltrige Hauptabteilungsleiter. In den USA geht das oft besonders rasant. Nach ein bis zwei Jahren finden Sie in der Belegschaft plötzlich kaum noch Mitarbeiter, die älter sind als der Chef.

CW: Fördern ältere Führungskräfte diese Verdrängung durch ihr eigenes Verhalten?

TENCKHOFF: Wer bei Meetings immer nur sagt "Das hat schon vor zehn Jahren nicht geklappt", nutzt seinen Erfahrungsschatz zu destruktiv. Er muss sich dann nicht wundern, wenn er mit der Zeit als unflexibler Quertreiber dasteht - und damit gängige Altersstereotype wie Starrköpfigkeit unterstützt oder gar generiert. Derartige Verhaltensweisen sind mit der Grund, warum jüngere Führungskräfte oft mit älteren Mitarbeitern nicht klarkommen.

CW: Was können Manager tun, um auch mit 50 in der TK-Branche erfolgreich zu sein?

TENCKHOFF: Auch Führungskräfte müssen sich bewusst machen, dass man auf ein 20 oder 30 Jahre altes Diplom keine fünf Karrieren gründen kann und es nach 20 Jahren erfolgreicher Arbeit nichts zu ernten gibt. Stattdessen müssen sie sich den starken Veränderungen anpassen, denen die Branche unterliegt. Sie sollten ihr Verhalten und Handeln immer aufs Neue hinterfragen: Wie tickt mein Unternehmen? Wie ticke ich? Wenn sich hier eine Lücke auftut, gilt es sie zu schließen. Manager müssen fortlaufend in ihren eigenen "Wert" für das Unternehmen investieren. Niemand darf sich ohne Kampf aufs Abstellgleis schieben lassen. Wer in sich selbst investiert, um möglichst viele Chancen zu haben, wirkt zudem nicht alt.

CW: Der größte Veränderungsdruck entsteht in Unternehmen durch die Globalisierung. Warum begünstigt diese die Verdrängung älterer Mitarbeiter?

TENCKHOFF: Globale Unternehmen können sich nur über Matrixstrukturen organisieren, die für 40- oder 50-Jährige aus traditionellen Unternehmen oft ein unvertrautes System darstellen. Wenn der fachliche Vorgesetzte plötzlich in England und der persönliche Vorgesetzte in xy sitzt, Englisch zur Umgangssprache wird, Reports die persönlichen Kontakte ersetzen, verliert das gesamte Erfahrungswissen, das der ältere Mitarbeiter in seiner ehemaligen Linienorganisation gesammelt hat, an Bedeutung. Letztlich verliert auch der Mitarbeiter an Wert, da die Unternehmen ihn nur nach seinem Erscheinungsbild in den neuen Führungsstrukturen beurteilen. Wer mit den neuen Strukturen nicht zurechtkommt, wird ausgetauscht, ohne Rücksicht darauf, dass mit den älteren Mitarbeitern wertvolle Erfahrungen und umfangreiche Netzwerke verloren gehen.

CW: Welche Vorteile bringen ältere Mitarbeiter für Unternehmen?

TENCKHOFF: Mit dem Alter steigt die soziale Kompetenz, zumal man die Kollegen nicht mehr als potenzielle Gegner wahrnimmt. Zudem kennen ältere Mitarbeiter die informellen Handlungsmuster in Unternehmen sehr gut. Sie wissen zum Beispiel, wen sie ansprechen müssen, wenn ein Prozess hakt und die offiziellen Systeme versagen. Ein weiterer wichtiger Vorteil ist das größere soziale Kapital, das ältere Mitarbeiter etwa in Form von hunderten Visitenkarten auf dem Schreibtisch angesammelt haben. Ihnen steht ein umfangreicheres soziales Netzwerk zur Verfügung. Auch das symbolische Kapital, etwa durch das Auftreten, das fachliche Erfahrungswissen und die gewachsene Problemlösungskompetenz, sprechen für die älteren Mitarbeiter. Westeuropäische Unternehmen berücksichtigen diese Vorteile aber kaum, sondern bewerten Mitarbeiter überwiegend nach den Kriterien Leistungsbereitschaft und -fähigkeit. Je älter der Mitarbeiter, desto weniger traut man ihm in diesen beiden Punkten zu. Ganz anders stellt sich die Situation dagegen in Asien dar.

CW: Wie können wir von Asien lernen?

TENCKHOFF: Dort schätzt man einerseits den Effizienzvorsprung, den ältere Angestellte aufgrund ihrer Erfahrung haben. Andererseits billigt man ihnen mit der Zeit aber auch eine veränderte Rolle in ihren Unternehmen zu. Ein Senior-Manager in Indonesien übernimmt beispielsweise mehr und mehr eine beratende Funktion, eine Art Vaterrolle. Die Mitarbeiter wenden sich mit Problemen aller Art, auch privater Natur, an ihn. Ein deutscher Manager könnte eine solche Coaching-Funktion gar nicht ausüben, schlicht weil ihm das Arbeitssystem keine Zeit dafür einräumt. Im Gegensatz zu Asien haben wir keine adaptiven, sondern statische Arbeitssysteme, die jedem Mitarbeiter starre Rollen zuweisen, in denen er nur mit einem bestimmten Profil erfolgreich ist und denen er sich anzupassen hat. Das Zeitfenster, in dem man in dem statischen Arbeitssystem aktiv sein kann, wird für den einzelnen zudem immer enger.

CW: Softwareentwicklung ist in den Augen vieler eine Rolle, in der man nicht ein Berufsleben lang produktiv und damit erfolgreich sein kann. Gibt es in Ihren Augen auch eine langfristige Zukunftsperspektive für Entwickler?

TENCKHOFF: Der Softwareentwickler, der frisch von der Hochschule kommt, bringt vielleicht eine gewisse Genialität mit, da er sich mit wenig Erfahrungswissen belastet an seine Aufgabe setzt. Nach 20 Jahren kann keiner mehr von diesem Entwickler eine genial programmierte, völlig neuartige Software erwarten, dafür weiß er nun viel über Qualitätssicherung, Dokumentation und Architektur. Den Erfolg bringt die Zusammenarbeit zwischen jüngeren und älteren Entwicklern. Während die Jüngeren die Software vor allem programmieren, testen und integrieren sie die Erfahrenen in bestehende Systeme.

CW: Wie sieht Ihr Arbeitssystem für ältere Führungskräfte aus?

TENCKHOFF: Ab einem gewissen Alter wollen die Manager eigentlich weder eine 80-Stunden-Woche haben noch sieben Tage in der Woche um die Welt jetten. Ein Modell wäre es, anerkannten älteren Mitarbeitern eine halbe Stelle anzubieten, die aber mit 60 bis 70 Prozent des Gehaltes vergütet wird. Dadurch könnten die Unternehmen dem Alter wieder einen Wert zuweisen, indem sie Erfahrungswissen und Netzwerke der Älteren besonders honorieren. Sie könnten dann ihren Fähigkeiten entsprechend, etwa als Coach für jüngere Projektleiter oder in einem Ältestenrat, eingesetzt werden. So kommt man natürlichen Wünschen der Mitarbeiter entgegen und reduziert gleichzeitig die Arbeitskosten. Wichtig dabei ist aber, dass der ältere Mitarbeiter trotz beratender Funktion in den Arbeitsprozess integriert bleibt.