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17.07.1992

Große Softwarehäuser graben den kleinen nicht das Wasser ab

Wolfgang Köhler Geschäftsführender Gesellschafter der S.E.S.A. Software-Entwicklung, Systeme, Anwendungen GmbH, Eschborn im Taunus

Selten wurde in der Softwarebranche die Frage nach der idealen Größe eines Software- und Systemhauses so kontrovers diskutiert wie zum gegenwärtigen Zeitpunkt. Grund dafür ist sicherlich die sich verstärkende Konzentration des Marktes und der damit verbundene Strukturwandel.

Durch den Druck des Wettbewerbs initiiert, gewinnt die Frage an Bedeutung, ob ein Softwarehaus eher Überlebenschancen hat, wenn es groß, wachstumsorientiert, weltweit agierend und in der Branche dominierend ist, oder ob es klein, innovativ, flexibel und kundenorientiert sein sollte.

So skizzierte der eloquente Cap-Gemini-Vice-President Philippe Dreyfus in einer Rede vor Software-Unternehmen ein Zukunftsbild, in dem er für die nächsten fünf Jahre von völlig veränderten Anforderungen an Softwarehäuser und deren Mitarbeiter ausgeht. Diese sind jedoch mit Größe, allein nicht zu bewältigen - noch nicht einmal, wenn Größe mit finanzieller Potenz gleichgesetzt wird.

Die Unternehmensberatung Diebold hält einen Jahresumsatz von 40 Milliarden Mark (1) für notwendig, damit ein DV-Konzern überleben kann. Dahinter verbergen sich Mann/Frau-Jahrtausende an Software-Entwicklung, die von "Kleinen" natürlich nicht erbracht werden können. Wird es weltweit ein paar ganz "Große" geben und sonst niemanden mehr?

Diese Frage möchte ich eindeutig mit einem Nein beantworten, denn kleine Softwarehäuser haben gegenüber großen Mitbewerbern durchaus Vorteile. Ihnen gelingt es, Schwierigkeiten aller Art durch Motivation zu kompensieren. Wachstum ist meistens nicht ihr strategisch erstes Ziel und auch die Internationalisierung steht in der Wunschliste nicht ganz oben - trotz des bevorstehenden europäischen Binnenmarktes.

Das Ziel ist neben eher qualitativen Aspekten, eine möglichst hohe Auslastung und einen ausreichenden Pro-Kopf-Umsatz bei guter Rendite zu erreichen. An Märchen grenzen dabei Aussagen, daß man mit einem Pro-Kopf-Umsatz von 100000 Mark überleben könne.

Sicher ist ein kleines Unternehmen dazu "verdammt", Nischen zu besetzen. Aber was ist daran schlecht? Wachstumsfetischisten belächeln natürlich das Nischendasein und vergessen dabei, daß man auch qualitativ wachsen kann. Es liegt in der Natur der Sache, daß ein Generalist Detailkenntnisse verliert. Spezialisten sind aber heute nötiger denn je. Kleine, hochkarätige Softwareschmieden sind in unzähligen Fällen auf Grund ihrer fachlichen Kompetenz aus den Projekten der Großen nicht mehr wegzudenken.

Um keinen falschen Eindruck aufkommen zu lassen: Große Projekte gehören selbstverständlich in ein entsprechendes Umfeld. Ebensoklar ist aber, daß kleine Projekte unter Umständen wesentlich effektiver ablaufen. Das mag damit zusammenhängen, daß weniger Vorgesetzte da sind, die die Mitarbeiter von der Arbeit ablenken können. Gefährlich wird es für ein kleines Unternehmen jedoch dann, wenn es sich wie ein großes benimmt.

Bei den Großanbietern fällt auf, daß sie sich aufgrund der Verschiedenheit ihrer Angebotspalette kaum einstufen lassen. Viele sind entweder Hardwarehersteller auf dem steinigen Weg zum Systemhaus, reine Softwareprodukt-Anbieter, Dienstleister oder eine Mischung aus allem.

Die Konzentrationswelle, die seit Jahren den Markt erfaßt hat, ließ viele mittelständisch geprägte Firmen von der Bildfläche verschwinden. Der Grund liegt nicht immer in ihrer fehlenden Lebensfähigkeit, oft wurden sie von ihren Gründern einfach aufgegeben. Dies geschah nicht immer aus Altersgründen. Oft sollte auch einfach nur Kasse gemacht werden. Nicht wenige dieser Häuser wurden zwischen 1960 und 1970 gegründet.

Die damals entstandenen Großunternehmen sind bis heute den Beweis schuldig geblieben, daß sie stabiler sind und bessere Überlebenschancen haben. Warum wird denn heute schon wie - der über das "Dinosauriersterben" geredet? Die Gleichung "Größe ist gleich Profitabilität" ist jedenfalls nach meiner Kenntnis nicht aufgegangen. Wieso fällt bei den bekanntesten Anbietern seit Jahren kontinuierlich die Umsatzrendite (sofern von Rendite überhaupt noch gesprochen werden kann). Wegen oder trotz der vielen Fusionen, die heute an der Tagesordnung sind?

Der nebulöse Begriff Synergie wird bemüht, wenn keine weitere Begründung für eine erfolgte Fusion gegeben werden kann. Sicher ist: In der Lünendonk-Statistik rückt man zumindest vorübergehend ein wenig nach oben es sei denn, der Mitbewerber hat ebenfalls gerade zugeschlagen. Wo soll eigentlich die Synergie herkommen, wenn sich ein amerikanischer Mainframe-Spezialist mit französischen Telekom-Gurus und schwedischen Industrie-Beratern vereinigt? Schiere Größe ist angesagt. Diversifizierung allenfalls und wenigstens etwas Positives viele internationale Kontakte im persönlichen Bereich. Wie gesagt: "Synergy at work". Wo steht eigentlich geschrieben, daß große Softwarehäuser bessere Software produzieren als kleine? Die Vorteile der Branchenriesen liegen sicher eher in Bereichen wie Marketing und Vertrieb - nicht aber in der Software selbst. Man fühlt sich manchmal an das Manövrierverhalten eines Tankers erinnert: Obwohl der Kapitän längst den Kurs geändert hat, fährt der Tanker aufgrund seiner Massenträgheit noch lange geradeaus.

Was also machen die großen Softwarehäuser mit Tausenden von Großrechner-Programmierung wenn der Markt Client-Server-Konzepte auf PC-Basis verlangt? Die Lösung dieses Problems steht vielen Großen erst noch ins Haus! Ein weiterer Problembereich ist das Thema Abhängigkeit: Wie ist einem Kunden klarzumachen, daß er objektiv beraten wird, wenn dieser sehr wohl um die Konzerneinbindung des Beraters weiß?

Eine Betrachtung über Softwarehäuser muß sich zwangsläufig mit dem Thema Mitarbeiter auseinandersetzen. Sowohl die Großen als auch die Kleinen haben Schwierigkeiten, ausreichend qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zu finden. Dies ist bei allen ein Dauerthema, das auf verschiedene Weise behandelt wird. Dennoch wage ich zu behaupten, daß einem kreativen Entwickler die Strukturen eines mittelständischen Unternehmens eher entsprechen. Wer füllt schon gerne einen Beschaffungsantrag in zweifacher Ausfertigung aus, wenn er eine Diskette benötigt?

Die Gefahr der "Verbeamtung" der Mitarbeiter ist in Großunternehmen zweifellos gegeben. In einem kleinen Haus - und das gilt für Softwarehäuser noch stärker als für andere Bereiche - sind Flexibilität, Eigenverantwortung, Offenheit, Leistungswille und die permanente Bereitschaft zur Weiterbildung unabdingbare Voraussetzung. Keiner kann sich hinter Strukturen verstecken. Eine fehlende oder wenig ausgeprägte Hierarchie fördert eben diese Werte.

Aus eigener Erfahrung in der Führung großer und kleiner Softwarehäuser komme ich beim Vergleich dieser beiden Kategorien zu einem vielleicht überraschenden Ergebnis: Beide sind im eigentliche Sinne keine Konkurrenten, sondern sich ergänzende Varianten. Ihre Effektivität und Überlebensfähigkeit hängt in diesem hart umkämpften Markt in entscheidendem Maße von der Akzeptanz durch den Kunden ab.

Es gibt im Software- und insbesondere im Servicebereich nur sehr wenige Schräubchen, an denen man drehen kann, um den Erfolg sicherzustellen. Dies sind Kompetenz der Mitarbeiter, Stundensatz und Auslastung. Bei einem hohen Anteil an Personalkosten wird die Stabilität des Unternehmens sicher nicht alleine durch Wachstum erhöht. Gefragt ist die Steigerung der Produktivität zur Erlangung eines ausreichenden Pro-Kopf-Umsatzes sowie eine rigorose Kostenkontrolle. Mit welchen Mitteln das erreicht werden soll, ist eine ganz entscheidende Frage, die auch die Unternehmenskultur betrifft.

Der Kunde mit seinen Anwendungsproblemen muß im Mittelpunkt aller Überlegungen stehen. Nur er rechtfertigt, daß es überhaupt Softwarehäuser gibt. Dabei ist es (fast) unerheblich, ob es sich um ein kleines oder ein großes Softwarehaus handelt. Aber nur fast, denn noch ist für den Anwender gerade bei der Abwicklung umfangreicher Projekte - die Größe des Partners ein Garant für Sicherheit. Daß aber gerade bei den ganz Großen seit Jahren die Umsatzrenditen kontinuierlich fallen, sollte zu denken geben. Am Ende der Überlegungen könnte dann zum Beispiel die Gründung eines eigenen Softwarehauses stehen!