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22.03.1991 - 

Professor weist auf Nutzen der Teamarbeit hin

Gruppensynergie bedeutet auch einen Wettbewerbsvorteil

MÜNCHEN (CW) - Die Anforderungen an das DV-Management steigen rapide an. Auf der einen Seite werden die Projekte, zum Beispiel in der Software-Entwicklung, immer komplexen. Auf der anderen Seite muß der Manager Fragen der Motivation und Kooperation im Auge haben - bei Mitarbeitern, die als Individuen behandelt werden möchten.

Die Führungskraft von heute muß die Unternehmenskultur, von der man vor ein paar Jahren kaum wußte, wie man sie schreibt, pflegen und bewußt mitgestalten. Jetzt, da viele aus der alten Bundesrepublik zu Betrieben in der ehemaligen DDR Kontakt aufnehmen, stellen diese Manager erstaunt fest, wie immens die Anforderungen an Führungskräfte hierzulande in den letzten Jahrzehnten bereits angestiegen sind.

Und offensichtlich ist das alles erst der Anfang. Die Innovationszyklen beschleunigen sich eher noch. Im Fertigungsberich führen JIT und CAD zu immer kürzeren Entwicklungs- und Fertigungszeiten. Im sonstigen DV-Bereich wird es kaumanders sein. Die Welle, die weitgehend aus dem Westen ausging, kommt zurück.

Mancher mag sich fragen, wohin das alles führen soll. Wird er dem täglichen Streß, der ohnehin schon immer groß war, auch in fünf oder zehn Jahren noch gewachsen sein?

Es wird in Zukunft leichter fallen, Führungsaufgaben effektiv und effizient wahrzunehmen, trotz - oder vielleicht sogar gerade wegen - der extrem zunehmenden Komplexität unserer Arbeitswelt. Als Grund für diese Annahme ist nicht in erster Linie die Verbreitung elektronischer Hilfsmittel gemeint. Sie werden zwar hilfreich sein und immer unentbehrlicher, aber für sich allein können sie nicht unsere Führungsprobleme lösen, weder in der Datenverarbeitung selbst noch bei den Kunden.

Das Geheimnis ist ein anderes. Wir leben in einer Zeit rapiden Wandels, auch was die Art und Weise der Zusammenarbeit zwischen Menschen betrifft. Die alten hierarchischen Strukturen greifen nicht mehr. Kooperation zwischen menschlich sich als gleichwertig ansehenden Partnern ersetzt immer mehr das Jahrtausende alte Gesetz von Befehl und Gehorsam.

Je mehr Menschen, die miteinander arbeiten, sich menschlich anerkennen, desto stärker kann ein Effekt auftreten, der als Gruppensynergie bezeichnet wird. Die Mitarbeiter fühlen sich emotional miteinander verbunden. Sie empfinden sich als Einheit, sie entwickeln ein starkes Wir-Gefühl, einen ausgeprägten Teamgeist.

Aus einem solchen Geist heraus ist es leicht, gemeinsam auch schwierig erscheinende Aufgaben zu meistern. Wenn sich eine derartige Mannschaft ein Ziel setzt und sich geschlossen hinter dieses Ziel stellt, so wird sie Erfolg haben. Dieser Erfolg macht sich im Endeffekt auch für jeden einzelnen bezahlt. Ein solches Team zu führen, ist leicht und macht Spaß.

Gift für die Teamsynergie ist klassisches Konkurrenzdenken. Es pflanzt in jeden einzelnen die Vorstellung ein: "Du mußt der Beste sein", oder "Du mußt besser als deine Kollegen dastehen".

Anders herum ausgedruckt heißt das: "Meine Kollegen sollten schlechter dastehen als ich. " Was passiert nun wohl in einem Team, in dem sich alle in dem Ziel einig sind: Meine Kollegen sollen möglichst schlecht dastehen"?

Auch wenn man sich nicht bewußt behindert oder gar bekämpft, so wird doch die Bereitschaft zur echten Zusammenarbeit in einer derartigen Mannschaft äußerst gering sein. Im Grunde freut sich ja jeder, wenn der Kollege Schwierigkeiten hat oder auf die Nase fällt. Die kreative Energie der Mannschaft wird aufgefressen von den üblichen Spielchen, dem üblichen Gerangel um Prestige und Positionen. Kurz: Der weitaus größte Teil des Leistungspotentials bleibt wegen der inneren Reibung ungenutzt.

Im Gegensatz dazu steht das synergetische Team. Die Mitglieder haben das gemeinsame Ziel, ihrem Projekt und ihrer Organisation zum Erfolg zu Verhelfen. Es ist für sie völlig unwichtig, wer für den Außenstehenden gut dasteht. Jeder findet auf natürliche Weise die Aufgabe, die ihm persönlich besonders liegt und bei der er hervorragende Arbeit leisten kann.

Vergleichsweise wird ein synergetisches Fußballteam im Regelfall den Ball dem besten Torschützen zuspielen, und die übrigen Mitglieder werden hinterher keineswegs darüber traurig sein, daß dieser weitaus die meisten Tore geschossen hat. Es sind ihre Tore, eine Gemeinschaftsleistung, zu der der Torschütze seinen spezifischen, aber keineswegs einen wertvolleren Teil beigetragen hat.

Synergetische Führung setzt nicht die Abschaffung der Hierarchie voraus. Aber die Hierarchie wird zu einer bloßen Hilfsstruktur, nicht mehr zum Ausdruck von "wert sein" und "weniger wert sein".

Die Schreibkraft mag weniger anspruchsvolle Tätigkeiten übernehmen als der Abteilungsleiter und weit schlechter als jener verdienen.

Wesentlich jedoch ist das gemeinsame Gefühl, daß jeder einen wichtigen und wertvollen Beitrag leistet, ohne den das Ganze nichtfunktionieren würde.

Auch Führung wird damit zu einer Aufgabe, einer Rolle, die gleichberechtigt neben anderen Rollen steht, wie Kodieren, Rechnungen schreiben etc. Derjenige übernimmt die Rolle, der die besten Voraussetzungen dazu aufweist. In einer solchen Struktur gedeiht Vertrauen.

Jeder kann sich auf die anderen verlassen, nicht in dem Sinne, daß die anderen keine Fehler machen würden, sondern daß sie ihr Bestes geben und die Schwächen der anderen nicht ausnutzen. So kann auch jeder seine Schwächen akzeptieren, braucht sie nicht zu verstecken oder gar den anderen etwas vorzuspielen, was gar nicht zu ihm paßt. Jeder kann sich geben, wie er ist.

Information nicht als Machtmittel einsetzen

Die Mitglieder eines synergetischen Teams fühlen sich menschlich in Gegenwart ihrer Kollegen und Kolleginnen geborgen. Sie freuen sich darauf, am Montagmorgen in die Firma zu kommen, und stehen auch nicht schon zehn Minuten vor Dienstschluß in den Startlöchern.

Information wird auf natürliche Weise weitergereicht, weil sie nicht als Machtmittel angesehen wird. Niemand ist darauf aus, Wissen für sich zu behalten, um einen persönlichen Vorteil zu erlangen. Wenn jeder - von seiner Grundhaltung her - sein Wissen gerne weitergibt, so ist es für die anderen auch leicht zu verstehen.

Auf diese Weise lernen Neulinge sehr schnell, was für sie wichtig ist. Was ein Mitglied des Teams weiß, das steht im Prinzip allen anderen zur Verfügung. Während in klassischen Teams eine möglichst breite gemeinsame Basis angestrebt wurde, um effizient miteinander arbeiten zu können, ist ein synergetisches Team um so effizienter, je größer die Summe des Wissens und der Erfahrungen aller ist. Das Team ist also um so stärker, je heterogener es sich bezüglich Herkunft, Ausbildung, Denkweise, Alter, Geschlecht etc. zusammensetzt.

Die Natur zeigt synergetisches Management im Extrem. Wenn ein Ameisenhaufen schwer beschädigt wird, arbeiten Millionen Ameisen intensiv daran, ihn wieder herzurichten. Wer koordiniert die Arbeiten? Wer kann überhaupt den Überblick über den Schaden gewinnen? Und wie läuft die Kommunikation in einem solchen Gewühl, ohne Papier und ohne verbale Sprache.

Möchte der Mensch - mit seinem millionenmal größeren Gehirn und vermutlich auch mit der millionenfach höheren Intelligenz - die Verantwortung für die Baustelle übernehmen? Wie die Natur so etwas macht, ist nicht bekannt. Es ist jedoch zu beobachten, daß die Arbeit hochkoordiniert und äußerst effizient vonstatten geht - offensichtlich ohne explizite Führung. Auch in einem hoch synergetischen Team aus Menschen weiß jeder intuitiv, was er zu tun hat, auch wenn es ihm nicht gesagt wird.

Die steigende Komplexität zwingt den Menschen, nach neuen Wegen zu suchen, wenn er nicht hoffnungslos untergehen will. Es bleibt ihm sozusagen einfach nichts anderes übrig, als den Mitarbeitern zu vertrauen, weil jeder einzelne nicht mehr alles selbst übersehen und regeln kann.

Jerry Weinberg, der Vater der Human-Factors-Bewegung, hat vor 20 Jahren vieles von dem bereits in seinem Buch "The Psychology of Computer Programming" beschrieben. Warum sind seine Erkenntnisse - von Ausnahmen abgesehen - nicht nachvollzogen worden? Die Antwort ist, daß die Zeit einfach noch nicht dafür reif war. Damals war es charismatischen Typen vorbehalten, synergetisch zu führen.

Jetzt wird es immer einfacher. An vielen Stellen, vor allem in Softwarehäusern, entstehen die neuen Strukturen spontan, ohne daß es den Leuten überhaupt bewußt würde. Plötzlich stehen Methoden zur Verfügung, die Entwicklung zu unterstützen, die es vor fünf Jahren einfach nicht gab. Die Zeit für synergetische Zusammenarbeit ist gekommen.

Wie wird es weitergehend Sobald die neue Welle ins Bewußtsein der Öffentlichkeit tritt, wird der Branche bewußt werden, daß Gruppensynergie ein gewaltiger Wettbewerbsvorteil ist.

Dann wird es nicht mehr lange dauern, bis jede Organisation, die sich diesen Ideen nicht aufgeschlossen zeigt, noch gewaltiger ins Hintertreffen gerät.

Fit im Team

Der gebeutelte DV-Leiter und seine Mannschaft bekommen Unterstützung: Für kommende Anforderungen der Informationsverarbeitung wird Professor Molzberger, Informatikprofessor an der Universität der Bundeswehr in München, Fach- und Führungskräfte fit machen.

Der langjährige DV-Praktiker nutzt dazu das Intensiv-Seminar zum Thema "Teamarbeit in der DV-Synergie - das Zusammenspiel für Erfolg" am 6. Juni 1991 in München.

Informationen: IDG Communications Verlag AG, CSE Conferences, Seminars, Education, Rheinstraße 28, 8000 München 40, Telefon 0 89/3 60 86-1 69