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19.03.1993 - 

Einsparungen in der DV haengen auch vom sozialen Umfeld ab

Gutes Projektkosten-Management beachtet die Unternehmenskultur

Ein Projektkosten-Management ist in diesem Sinne Teil einer Basistechnologie, deren Beherrschung die Kosten der umfassenden strategischen Loesungen senken kann. Dies verlangt neben konkreten Aktivitaeten eine permanente Beobachtung der Sektoren, in denen die Kosten eines Projektes verursacht werden. Zusaetzlich zu den Ueberwachungs- und Steuerungsaufgaben des Tagesgeschaeftes ist ein langfristig angelegtes Change-Management noetig. Dieses muss die Verhaeltnisse und ungeschriebenen Gesetze des Unternehmens aufnehmen und im tolerierten Rahmen kostensenkend umgestalten.

Insgesamt sind es vier Sektoren, in denen die Kosten eines Projektes verursacht und beeinflusst werden:

- Von den Methoden des Projekt-Managements haengt jede moegliche Einsparung ab.

- Umfang, Perfektion, Komfort und Komplexitaet des Projektergebnisses, also des Produktes, beeinflussen die Kosten direkt. Hier kann gezielt pro Projekt eingegriffen und langfristig ein Wertewandel bewirkt werden.

- Das Umfeld der DV/Org.-Projekte, zum Beispiel Profit-Center in einem High-Tech-Konzern oder mittelstaendisches Unternehmen mit Handwerkstradition, setzt Massstaebe fuer Art und Umfang der Projektarbeit und damit die Kostenintensitaet ihrer Abwicklung.

- Die Management- und Wertekultur im Unternehmen praegt den Fuehrungsstil im Projekt und damit auch die stilgebunden anfallenden Kosten. Hier ist nur eine allmaehliche, graduelle Aenderung durchsetzbar.

Abbildung 1 zeigt, wie die Bereiche zusammenhaengen. In der Darstellung sind jeweils die Kostensektoren einander gegenuebergestellt, die inhaltlich zusammengehoeren.

Die fuer das Projektkosten-Management entscheidende Einflussnahme, was die langfristige Denk- und Einstellungsaenderung angeht, erfolgt zumeist ueber die hier als Umweg dargestellten Sektoren.

Vor diesem Hintergrund leuchtet es ein, dass es fuer das Projektkosten-Management keine Patentrezepte gibt. Es ist die Kunst, unter gegebenen Umstaenden einen kostenoptimalen Weg fuer die Organisation und Abwicklung zu finden. Wie jede Kunst basiert es auf solidem handwerklichem Koennen, das heisst dem Einsatz intelligenter Analysen und vorgefertigter Instrumente.

Die Projektkosten lassen sich in zwei grosse Bloecke, die Produktkosten und die Projekt-Management-Kosten aufteilen (vgl. Abbildung 2). Produktkosten sind alle Kosten, die fuer Konzeption, Spezifikation, Entwicklung und Realisierung des Projektproduktes anfallen. Dazu gehoert auch der grosse und meist straeflich vernachlaessigte Komplex der Ablauforganisation. In den von DV- Spezialisten majorisierten Projekten wirft er gewoehnlich ungefaehr zur Haelfte der Projektlaufzeit alle Kalkulationen und Zeitplanungen ueber den Haufen.

Es gibt drei Grundtypen der Projektorganisation:

- Matrixprojekte: Das Projekt wird von mehreren Mitarbeitern verschiedener Linienstellen abgewickelt. Der Projektleiter ist organisatorisch nicht gesondert eingeordnet. Die Mitarbeiter sind nicht immer fuer das Projekt verfuegbar, sondern erledigen daneben auch andere Aufgaben. Dies ist die haeufigste Form der Projekt- Organisation. Sie wird in Grossunternehmen zumeist bei Wartungsprojekten, in anderen Firmen auch fuer Neuentwicklungen angewandt.

- Linienprojekte: Das Projekt wird innerhalb einer Linienstelle durchgefuehrt. Der Projektleiter ist Mitarbeiter oder Leiter der Linienstelle. Die Mitarbeiter sind hauptsaechlich in einem bestimmten Projekt taetig. Diese Organisationsform ist typisch fuer kleine bis mittlere Wartungsprojekte.

- Task-force-Projekte: Fuer das Projekt ist eine eigene Organisationseinheit zustaendig. Der Projektleiter ist ihr Leiter. Die Mitarbeiter sind ausschliesslich mit dem Projekt beschaeftigt. Grossprojekte sind typisch fuer diese Form.

Die relative Hoehe des Projekt-Management-Aufwandes zeigt Abbildung 3. Idealtypisch wuerde das Kostenverhaeltnis zwischen Linien-, Task-force- und Matrixprojekten ungefaehr 1:2:4 lauten.

Die Organisationsformen kommen aber in der Praxis nur gemischt vor.

Um Zahlen zu ermitteln, ist eine Umrechnung nach Koepfen notwendig. Ausgehend von dem Grundaufwand, den ein Projektleiter plant, muessen Zuschlaege gemacht werden.

Fuer nicht voll dem Projekt zugeordnete Mitarbeiter liegen sie zwischen zehn und 30 Prozent und fuer nicht unterstellte Mitarbeiter zwischen 20 und 40 Prozent.

Treffen beide Charakteristika auf ein und denselben Projektmitarbeiter zu, muessen die Zuschlaege kumuliert werden, um ein realistisches Kostenbild zu erhalten. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen kann die Organisation unter Kostengesichtspunkten schon zum Projektstart wesentlich optimiert werden.

Die Produktkosten koennen in der Planungs- und Entwurfsphase des Projektes gezielt gesenkt werden. Beispiel dafuer ist die Einteilung der zukuenftigen Systembenutzer in vier Zielgruppen:

- Primaernutzer sind Mitarbeiter, die in ihrer taeglichen Arbeit das System nutzen und dabei seine Daten fortschreiben.

- Sekundaernutzer verwenden das System in ihrer taeglichen Arbeit, um Informationen zu erhalten, veraendern die Daten dabei aber nicht.

- Gelegentliche Nutzer beanspruchen gelegentlich waehrend ihrer Arbeit das System, um Informationen zu erhalten, ohne die erhaltenen Daten zu veraendern.

- Indirekte Nutzer (Mitarbeiter, Kunden etc.) erhalten Informationen des Systems offline, meist auf Papier.

Eine Gegenueberstellung der fuer die einzelnen Nutzergruppen geplanten Produktivitaetssteigerung und des dazu gehoerigen Aufwands gibt meist ein aufschlussreiches Bild, wie das Beispiel in Abbildung 4 zeigt:

Hier wird ein Missverhaeltnis zwischen der geplanten Produktivitaetssteigerung, also der Reduzierung des Zeitaufwandes zur Suche und Aufnahme von Informationen, und dem dafuer zu erbringenden Aufwand deutlich. Am teuersten ist es, die Wuensche der gelegentlichen Nutzer zu erfuellen. Dies ist auch durchaus nachvollziehbar, da diese Anwender mehr Komfort in der Menuesteuerung, zusaetzliche Hilfesysteme etc. brauchen als die routinierten Primaer- und Sekundaernutzer. Als Loesung unter Kostengesichtspunkten bietet es sich an, entweder auf die Produktivitaetsverbesserung zu verzichten oder die gelegentlichen Nutzer auf das Telefon zu verweisen.

Der Umsetzung dieser Erkenntnis stehen allerdings DV-Image und persoenlicher Ehrgeiz, also das ganze Umfeld des DV/Org.-Projektes und die Management- und Wertekultur des Unternehmens im Weg.

Diese Kostenfaktoren rasch zu neutralisieren, ist so gut wie unmoeglich. Man muss mit ihnen aktuell kalkulieren und sie langfristig gestalten. Das Firmenumfeld der DV/Org.-Projekte und die Management- und Wertekultur im Unternehmen bilden den Unterbau aller DV/Org.-Projekte (vgl. Abbildung 5).

Das Firmenumfeld kann in drei Sektoren erfasst und analysiert werden, die in der Abbildung 6 dargestellt sind. Es besteht aus den wirtschaftlichen, technischen und sozialen Einflusssphaeren. Am wichtigsten fuer den Projekterfolg und die Projektkosten ist dabei der Mensch und das soziale Umfeld des Unternehmens. Dieser Haupteinflussfaktor wird gepraegt durch die Organisationsstruktur des Unternehmens und die Zusammenstellung des Projektteams aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Fachbereiches, der Datenverarbeitung und anderer Stellen. Hier sind Repraesentativitaet, Qualifikation und Motivation wichtige Stell- und Messgroessen.

Unter technischen Aspekten ist fuer jedes DV/Org.-Projekt die beim Endbenutzer bereits vorhandene und bekannte Technologie (Netze, PCs, Terminals etc.) von Bedeutung. Sie hat einen wesentlichen Einfluss auf die Schulungskosten.

Bekannte Technologien lassen sich leicht auf neue Anwendungen uebertragen. Die Kopplung von neuer Anwendung und neuer Technologie erhoeht in jedem Falle die Kosten. Hinzu kommt, dass beim Einsatz neuer Technologien meist auch die Kosten der dafuer noetigen Infrastruktur dem Projekt zugeschlagen werden, das diese Infrastruktur als erstes nutzt. Unberuecksichtigt bleibt, wie viele Anwendungen spaeter auf diese Infrastruktur zurueckgreifen.

Konsequentes Projektkosten-Management gliedert deshalb den Infrastrukturaufbau rechnerisch aus. Nur so ist es moeglich, die Kosten alternativer Loesungen verzerrungsfrei zu vergleichen. Sofern dies auf die Kopplung neuer Anwendungen und Technologien hinauslaeuft, ist es Aufgabe des Projektkosten-Managements, die notwendigen Risikoabsicherungen und Fallback-Strategien ausarbeiten zu lassen, damit die Kosten beherrschbar bleiben.

Eingebettet in das Firmenumfeld ist die Management- und Wertekultur des Unternehmens. Sie legt die Grenzen fest, innerhalb derer ein Projektleiter seinen Management-Stil ausleben kann. Dieser ist zum Teil direkt in Zeit und Geld umrechenbar. Hinzu kommen weitere Kosten, wenn die mit der Management-Kultur gesetzten Grenzen uebertreten werden. Dies ist oft unvermeidlich, da sie weder ausformuliert noch sonstwie dokumentiert sind. Jede Grenzueberschreitung fuehrt zu einer Krise im Sozialgefuege des Projektes. Solche Stoerungen und ihre Behebung halten von der eigentlichen Projektarbeit ab und sind insofern teuer.

Um die genannten Limits sichtbar zu machen, kann die Management- Kultur eines Unternehmens in den fuer den Projekterfolg wichtigen Bereichen mit einer Skala erfasst werden.

In der Abbildung 7 ist die Beurteilungsskala fuer das Problemloesungsverhalten im Unternehmen aufgefuehrt. Die dem Management und dem Mitarbeiter zugeordnete oder zugebilligte Sachkompetenz gibt die Einordnung des Unternehmens auf dieser Skala vor.

Ergaenzend und zur Ueberpruefung dazu ist angegeben, ob im Problemfall die Schnelligkeit der Problemloesung oder der Konsens im Mittelpunkt steht. Davon haengt es ab, welches Problemloesungsverhalten auch der Projektleiter an den Tag legen muss, um erfolgreich zu sein. Dieses Verhalten kann dabei nicht allzu weit von den im Unternehmen eingespielten Standards abweichen. Jede andauernde Ueberschreitung dieser Grenzen fuehrt zu Projektkrisen und letztendlich zur Abloesung des Projektleiters.

*Ulrich Fueting ist freier Unternehmensberater in Bensheim und Management-Trainer bei der Diebold Deutschland GmbH.

Abb. 1: Sektoren des Projektkosten-Managements

Vier Bereiche machen die Kosten des Projekt-Managements aus. Quelle: Fueting

Abb. 2: Aufteilung der Projektkosten

Die Projektkosten verteilen sich auf zwei grosse Bloecke. Quelle: Fueting

Abb. 3: Kosten des Projekt-Managements fuer Projektorganisationen

Idealtypisch sind Matrixprojekte die teuerste Organisationsform. Quelle: Fueting

Abb. 4: Die Basis der DV/Org-Projekte

Am teuersten kommt die Produktivitaetssteigerung zugunsten der gelegentlichen Nutzer. Quelle: Fueting

Abb. 5: Geplante Produktivitaetssteigerung und Aufwand pro Nutzergruppe

Firmenkultur laesst sich nur auf lange Sicht veraendern und muss bei aktuellen Projekten immer einkalkuliert werden. Quelle: Fueting

Abb. 6: Die Sektoren des Projektumfeldes

Zwischenmenschliche Atmosphaere und soziales Umfeld sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren. Quelle: Fueting

Abb. 7: Beurteilungsskala fuer das Problemloesungsverhalten

Schnelle Problemloesung und Konsensorientierung sind alternative Prinzipien. Quelle: Fueting