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14.10.1988 - 

Alte Hierarchien weichen persönlichen Führungsstilen:

Hemmschuhe vom Erfolgsgleis räumen

Die Informations- und Kommunikationstechnik verlangt ein neues Führungs- und Mitarbeiterverhalten am Arbeitsplatz. Automatisierungspotentiale können nicht mehr allein durch die Technik, sondern müssen durch die Kommunikations- und Kooperationskompetenz der Org./DV-Führungskräfte und -Mitarbeiter ausgeschöpft werden, meint Frank-Walter Weirauch.

Keine Dienstleistung von Führungskräften und Mitarbeitern kommt den Leistungsanforderungen des Büros oder der Fabrik der Zukunft so nahe wie die der Organisations- und Datenverarbei-tungstätigkeit. Schon heute zeichnet sich ab, daß sowohl die isolierten als auch integrierten Org./DV-Lösungen keine derartigen Probleme aufwerfen. Es scheint so zu sein, daß nicht der "Komputer", sondern das Klima, die Konkurrenz, Konditionen, Kunden, Kurzlebigkeit, und die Kräfte des Marktes Probleme aufwerfen, die die Mitarbeiter und Führungskräfte ohne eine partnerschaftliche Kooperation und Kommunikation nicht in tiefschwarze Zahlen umzumünzen verstehen.

Dabei zeigt sich immer mehr, daß die Beherrschung der Softwareapplikationen eine untergeordnete Bedeutung hat. Führungskräfte und Mitarbeiter gaben bei einer anonymen Umfrage zu, daß sie dort nicht weiterkommen, wo Zwischenmenschliches ins Spiel gerät.

Diese Situation verschärft sich in Zukunft noch durch einen weiterhin andauernden Preisverfall bei der Hardware, kurzlebigere Softwareversionen, eine kürzere Arbeitszeit (bis zur 30-Stunden-Woche), steigende Verwaltungsarbeit statt Hinwendung zu den immer komplexeren und schwierigeren Anforderungen des Kunden, operative Hektik statt notwendiger Ausgeglichenheit und Gelassenheit.

Der Org./DV-Nutzen stellt sich heute und auch morgen nicht ein, wenn vernachlässigt wird, Org./DV-Führungskräfte durch Verhaltens-Qualifizierungs-Maßnahmen gezielt zu fördern!

Sollen schwarze Zahlen erwirtschaftet werden, hat der einzelne die Aufgabe, die Technik durch Kosteneinsparungen, Leistungsverbesserungen, Arbeitserleichterungen optimal zu nutzen und in Wettbewerbsvorteile umzumünzen. Der Qualifizierung des Endbenutzer-Verhaltens wird heute in der betrieblichen Praxis nicht die Bedeutung beigemessen, die ihr zukommt.

Schon heute gefährden solche Problemsituationen, die Unternehmen. Hierzu ein Beispiel: Adäquates Verhalten für Arbeiten und Führen praktiziert jeder und kann jeder! Diese Meinung ist heute State of the art. Das ändert nichts an der Tatsache, daß diese Auffassung fundamental falsch ist. Können Sie einen Menübaum einer neuen und damit veränderten Softwareversion um eine neue Menüverzweigung von 100 lines of codes ergänzen? Ja? Nein!

Wochenlang ist nichts passiert

Die erste Aufgabe trauen wir uns alle mit sehr gutem Erfolg zu, die zweite aber nicht. Woran mag das wohl liegen? Beim zweiten Beispiel erkennen wir unsere Fehler und damit unsere Unkenntnis unmittelbar, beim ersten Beispiel erkennen wir weder unsere Fehler noch unsere Unkenntnis. Sie existieren aber und sind schwieriger zu beseitigen als die Fehler bei der Ergänzung eines neuen Menübaumes.

Täglich erleben wir dieses fehlerhafte zwischenmenschliche Verhalten am Arbeitsplatz. Man muß nicht Controller sein, um die Folgen in Mark und Pfennig auszurechnen.

Einige Beispiele: Der mit Engagement erstellte Monatsbericht wird von Führungskräften mehr oder minder ungelesen "in die Ablage" gelegt; auf eine dem Mitarbeiter wichtig erscheinende Fehlerquelle wird ihm mit Lob und Anerkennung "das ist wichtig, dies erkannt zu haben" oder "wir werden der Ursache sofort auf den Grund gehen" begegnet. Nach Wochen stellt er fest, daß nichts unternommen worden ist.

Dies hat tiefgreifende Auswirkungen und Konsequenzen auf die Leistung der Betroffenen.

Nur die Hälfte des Potentials wird wirklich genutzt

Haben Sie es schon bemerkt, daß Ihre Führungskräfte und Mitarbeiter nicht mehr als 50 Prozent ihres Leistungspotentials an Fähigkeiten einsetzen und damit nutzen?

Es gibt falsche und richtige Maßstäbe für die Beurteilung des Leistungspotentials: Führungskräfte und Mitarbeiter neigen dazu, Org./DV-Dienstleistungen qualitativ hochwertig zu beurteilen, wenn

- Aufgaben richtig gemacht werden, anstatt die richtigen Aufgaben zu erledigen,

- Zielvorhaben unkritisch übernommen werden, anstatt sie zuerst zu überdenken,

- "Erbhöfe", das heißt formale Aufgaben, und nicht Ergebnisse, anerkannt werden.

Eine qualitativ hochwertige Dienstleistung liegt jedoch beispielsweise vor, wenn

- die richtigen Aufgaben erledigt werden, anstatt Aufgaben richtig zu erledigen,

- an der Zielerreichung durch eigenen Sachverstand mitgearbeitet wird,

- formale Hierarchie und Hemmnisse konstruktiv und damit positiv beseitigt werden,

- persönlicher und offener Arbeitsstil gepflegt wird.

Hemmschuhe müssen erst abgebaut werden

Die Erweiterung des Handlungs- und Entscheidungsspielraumes der Führungskräfte und Mitarbeiter ist keine Frage des einen oder anderen CIM-Entwicklungspfades; auch keine Frage der Systemwelt, der Betreuung durch den DV-Hersteller oder des mehr oder weniger intensiven Automatisierungsgrades. Es ist vielmehr die Frage danach, ob Führungskräfte und Mitarbeiter nicht nur den organisatorischen und informationstechnischen, sondern vor allem den Wandel zwischenmenschlichen Verhaltens gestalten und damit umsetzen und nutzen. Das geht nicht ohne den Abbau von strukturellen und persönlichen Hemmschuhen, sondern es geht auch um eine neue Akzentuierung und positive Gestaltung während dieses Wandels.

Zu den strukturellen Hemmschuhen gehört, daß der Mensch abhängig von den Leistungen anderer Organisationseinheiten ist und auch deren Weisungen zu berücksichtigen hat. Der Mitarbeiter hat ungleiche Erfolgs- und Anerkennungschancen hinzu kommt, daß zwischen Mensch und anderen Organisationseinheiten Zielkonflikte bestehen.

Persönliche Hemmschuhe bestehen aus mangelnder Kenntnis der Probleme und Aufgaben anderer und daß beim einzelnen in vielen Fällen nur eine einseitige und mangelhafte Orientierung an übergeordneten Zielen vorliegt.

Hemmend wirkt auch die mangelnde Bereitschaft zu kooperativem und kommunikativem Verhalten.

Führungskräfte können den zwischenmenschlichen Wandel erfolgreich gestalten, wenn Schwächen der Mitarbeiter und die des eigenen Handelns erkannt, zugegeben und durch gezielte Qualifizierung in Stärken umgewandelt werden. Dies erfordert auch einen Wechsel von der Org./DV-Führungskraft zur Org./DV-Führungspersönlichkeit.

Ich bin o.k. - du bist o.k.

Org./DV-Führungspersönlichkeiten sollten daher:

- viel mehr Veränderungsführungskraft, weniger Verwaltungs-führungskraft sein,

- neue Traditionen, Vorschriften und Regeln befolgen, statt alte beizubehalten,

- positive Angriffs- statt negative Verteidigungsmentalität zeigen,

- die Chancen sehen, statt immer nur auf Gefahren hinzuweisen,

- Vertrauen geben, statt Kontrollen durchzuführen,

- kundenorientiert statt erfahrungsorientiert aufgrund von Berichten, Analysen oder ähnlichen handeln,

- mental offen statt mental blockiert reagieren,

- sich angewöhnen, das tagtägliche "Unsicherheitsgefühl" als positives Element und Auszeichnung der Führungstätigkeit geduldig zu ertragen.

Zur Förderung der Mitarbeiterentwicklung stellen sich einige Faktoren als besonders wirkungsvoll heraus. Gleichwertigkeit der Mitarbeiter kann man beispielsweise erreichen, wenn man nach dem Motto "Ich bin o. k. - Du bist o. k." vorgeht oder die eigenen und die Fehler anderer ganz einfach akzeptiert. Selbständigkeit kann gefördert werden, wenn jeder sich für die Verhaltensweise entscheiden kann, hinter der er ganz persönlich steht.

Durch Ehrlichkeit und Offenheit im Kontakt mit anderen werden durch Spannungen verursachte Reibungsverluste auf ein akzeptables Maß reduziert. Strategien und Machtkämpfe werden durch konstruk-tive Anerkennung und Kritik weitgehend vermieden. Teamgeist und die Schaffung eines Wir-Gefühls sollten vor Abteilungsinteresse und Egoismus stehen. Der Abschied von dem Motto: "Jeder ist sein eigener Org./DV-Schmied", fällt durch gemeinsames Arbeiten und gemeinsame Projekte leichter.

Auf diese Weise lassen sich Gemeinkosten am schnellsten senken und Synergiechancen produktiv nutzen. Vertrauen und Zuwendung erhöhen das Selbstgefühl der Mitarbeiter. Sie bilden nicht nur die Basis für weiter zu entwickelnde Leistungsfähigkeit und Kreativität, sondern vor allem für die Identifikation mit dem Unternehmen.

Letzteres darf nicht unterschätzt werden. Durch ein verändertes Führungsverhalten sollte im eigenen Unternehmen ein Nutzen entstehen und nicht bei der Konkurrenz - als Folge davon, wenn der Mitarbeiter dorthin wechselt.

Wer heute als Org./DV-Führungskraft auf die Dauer erfolgreich sein will, muß sich und seine Mitarbeiter durch "Umsetzen und Praktizieren eines adäquaten Führungs- und Mitarbeiterverhaltens" zukunftsfähig machen.

Bestehende kleine Verhaltens-Unachtsamkeiten des einzelnen verstärken sich im derzeitigen Wandel zur "Innovationsbremse" ganzer Abteilungsentwicklungen und damit zu einem abteilungs-übergreifenden Hemmschuh, der nicht nur für den einzelnen Kunden, sondern sogar am Markt sichtbar wird.

Bei der Umsetzung einer adäquaten Org./DV-Mitarbeiter-förderung stoßen Verantwortliche auf Probleme: Trainingsmaßnahmen zu den Themenbereichen Arbeitsmethodik, Führungsverhalten, Kommunikation, Team-Entwicklung und Projektmanagement werden selten adäquat in den Org./DV-Zusammenhang gebracht.

Darüber hinaus fehlen auf der ganzen Linie operationalisierte Kriterien und damit objektive Bewertungen des Nutzens dieser Qualifizierungsmaßnahmen.

Statt einer arbeitsorientierten Verhaltens- und Trainings-planung der Betroffenen gibt es nur Formallösungen. Die wohl bekanntesten sind: "Die wichtigste Quelle des Unternehmens sind die Mitarbeiter" und "Der Vorgesetzte hat vertrauensvoll für seine Mitarbeiter Sorge zu tragen." Demgegenüber gestellt ein nach-denkliches und hoffentlich nicht repräsentatives Betroffenheitsurteil aus der Praxiserfahrung eines Mitarbeiters: "Er hat ja kaum Zeit für mich, geschweige denn für das aktuelle Zusatzproblem - wenn es nicht klappt wird er es schon merken."

Standardtraining bringt kein Licht ins Dunkel

Erschwerend kommt für Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter fördern wollen (außerhalb des Unternehmens), hinzu, daß die Strategie der Anbieter auf dem Weiterbildungsmarkt Qualifizierungsmaßnahmen und -konzepte, die sich am betrieblichen Bedarf orientieren, nicht aufweist. Licht ins Dunkel im Sinne eines roten Fadens bringen auch die Hochglanz-Standardtrainings der EDV-Hersteller, Softwarehäuser und professioneller Weiterbildungsträger nicht. Auf über 100 Seiten werden über 100 verschiedene Lösungen angeboten - alles Lösungen, die in der Regel nicht die Probleme der Org./DV-Mitarbeiter berühren.

Im populären Aufwind von Sparmaßnahmen wird auf eine Verhaltensqualifizierung, die die Kooperations- und Kommunika-tionskompetenz des einzelnen entwickelt und verbessert, gänzlich verzichtet. Landauf, landab wird daher tagtäglich ein kostspieliger Aberglaube praktiziert: "Der Mitarbeiter wandelt sein Verhalten, indem er neue Org./DV-Applikationen bedient".

Von dem Mitarbeiter und der Führungskraft wird ein neues, optimales, kommunikatives und kooperatives Verhalten erwartet, ohne dieses zu fördern und damit gleichzeitig sicherzustellen.

Dies funktioniert genauso gut, wie der Versuch die System-welten unterschiedlicher Betriebssysteme ohne Berücksichtigung der Kompatibilität zu verbinden. Der eigentliche Org./DV-Nutzen bleibt daher im Verborgenen. Dies ist aus vielerlei Gründen bedenklich:

Entscheidungen werden heute und zukünftig nicht per Knopfdruck und damit nicht durch den Computer sondern durch den detaillierten Sachverstand der Führungskräfte und Mitarbeiter "step by step" getroffen. Hierbei muß auf "zwischenmenschliche" Effektivität und Effizienz großer Wert gelegt werden. Die betriebliche Praxis zeigt nämlich, daß genau hier der Schlüssel und damit die entscheidende Schnittstelle des Technologienutzens liegt.

In der Vergangenheit bedeutete eine am Bedarf ausgerichtete Qualifizierung: starre Anpassung an die sich im Einsatz, befindlichen Softwareapplikationen (Reparaturfunktion). Die Nutzung der neuen Technologien im Büro und in der Fabrik erfordern aber eine Gestaltung und Lösung durch den einzelnen, um den vielfältigen Kundenwünschen und -problemen schnell, kostengünstig und damit erfolgreich zu entsprechen. Dies ist ohne flexible Handlungs- und Entscheidungsfelder durch ein neues Führungskräfte- und Mitarbeiterverhalten zu schaffen, heute und auch morgen nicht zu bewältigen.

Nur mit Kommunikation kommt man ans Ziel

Dabei bilden kleine zwischenmenschliche Unachtsamkeiten die Ursache und damit den Hemmschuh für eine effiziente und effektive Nutzung der Org./DV-Technologien. Die Dienstleistungsqualität für das Büro und die Fabrik der Zukunft läuft Gefahr, schon heute im Keim erstickt zu werden.

Achten Sie darauf, daß Führungskräfte und Mitarbeiter auf Kleinigkeiten in der zwischenmenschlichen Kooperation und Kommunikation großen Wert legen. Denn nur so kommt man erfolgreich ans Ziel. Führungskräfte und Mitarbeiter können damit nicht nur im Org./DV-Bereich, sondern darüber hinaus konkretere, das heißt effektivere und effizientere, Resultate erzielen, als es je eine Zukunftstechnologie - selbst CIM - vermag.

Dazu sollten einige Maßnahmen ergriffen werden. Schaffen Sie ein Arbeitsklima, in dem Mitarbeiter ihre ganzen Leistungsenergien begeistert auf neue Ziele lenken, ausgelöst durch ein positives Leitbild und positives Führungsverhalten.

Schwächen in Stärken umwandeln

Führen Sie motivierende und inhaltsreiche Gespräche. Gemeinsame Org./DV-Arbeit (Schnittstellen) läßt das "Wir-Gefühl" bewußt erleben und verankern, das heißt Abschied nehmen von der Mentalität: "Jeder ist seines eigenen Glückes Schmied". Versuchen Sie außerdem zu erkennen, warum Mitarbeiter, Führungskräfte, Kunden einem selbst als schwierig erscheinen.

Noch nie zuvor gab es so viele konkrete Ansatzpunkte, die Arbeitsmethodik, das Kommunikations- und Kooperationsverhalten, das Führungsverhalten, das Projektmanagement der Führungskräfte und Mitarbeiter zu fördern wie heute. Es ist beispielsweise "in", Schwächen in Stärken umzuwandeln. Das unpersönliche Führungs- und Mitarbeiterverhalten ist passé.

Maßnahmen der Mitarbeiterförderung sind an den konkreten Resultaten und persönlichen Erfolgen am Arbeitsplatz und durch das Erreichen unternehmerischer Zielvorhaben meßbar. Die Erhöhung der Dienstleistungsproduktivität und Wiederentdeckung der Arbeits-freude sind Ausdruck neuen Arbeitsinhaltes. Weniger gefragt in diesem Zusammenhang ist Qualifizierung nach dem Gießkannenprinzip und ohne Transferleistungen.

Individuelle, auf die Problemstellung des Klienten konzipierte und durchgeführte Trainings waren noch nie so wichtig und notwendig wie heute. Standardtrainings sind weniger bedeutend als maßgeschneiderte.

Mitarbeiterförderung ist nicht das isolierte Thema der Verantwortlichen in den Weiterbildungsabteilungen. Es ist ein abgeleitetes Org./DV-Thema jedes einzelnen Verantwortlichen in den Fachabteilungen, das tagtäglich überprüft werden sollte. Dies kann praktiziert werden, indem Sie sich tagtäglich die Frage vor Augen halten, was Sie konkret unternehmen, damit Sie persönlich und Ihre Mitarbeiter gesteckte und zusätzliche Ziele erreichen.

Fehler sind o.k. - wenn man aus ihnen lernt

Wenn Sie wirklich produktiv sein wollen, dann müssen Sie vor allem wichtige und richtige Dinge tun. Dabei sind Sie und Ihre Mannschaft auf sich allein gestellt. Warten Sie deshalb nicht auf Informationen, sondern holen Sie sie sich! Warten Sie nicht auf Org./DV-100-Prozent-Lösungen! Vergessen Sie nie, daß der Produktionsfaktor Mensch wichtiger ist, als der Produktionsfaktor Maschine! Haben Sie keine Angst vor Fehlern. Fehler sind o. k., wenn wir aus ihnen wirklich lernen. Eines der unproduktivsten Dinge ist es, zu sagen: "Ich versuche es nicht!".

Für die Lösungen von morgen müssen wir nicht nach den Regeln von gestern fragen, sondern stets fragen, was richtig und wichtig ist. Diese Flexibilität ermöglicht es, verschlossene Türen zu öffnen - für Führungspersönlichkeiten und Mitarbeiter. Dafür gibt es viele Gründe. Tagtäglich erleben wir ein Motiv ganz intensiv oder wünschen es uns: "Ein Team ist stärker als eine Menge von Einzelgängern...".

Damit Sie den augenblicklichen State of the art des Führungs- und Mitarbeiterverhaltens in Ihrem Arbeitsbereich beurteilen können und damit auch verändern können, haben wir Ihnen einige gängige Beispiele, die den High-Tech-Nutzen und eine zukunftsorientierte Dienstleistungsqualität gravierend hemmen, zusammengestellt. Bitte prüfen Sie, ob Ihnen einige der Zitate aus der täglichen Praxis bekannt vorkommen!

- ... für Sie ist Herr XY nicht zu sprechen. Probieren Sie es morgen noch einmal.

- ... Frau XY Sie werden das nie richtig erledigen!

- ... Herr XY ist heute vormittag in einer Besprechung. (am Nachmittag) Herr XY hat heute einen Urlaubstag!

- ... was machen Sie mich dafür verantwortlich?

- ... ich möchte nur mit Herrn XY sprechen! Sie können mir nicht helfen!

- ... Herr XY vergessen Sie das Projekt YZ einmal! Das Projekt AB muß jetzt erfolgreich abgeschlossen werden!

- ... so habe ich mir den Bericht nicht vorgestellt!

- ... schließlich bin ich schon seit Jahren in der Abteilung und muß das wohl besser wissen als Sie!

- ... wissen Sie eigentlich wen Sie vor sich haben?

- ... jetzt lassen Sie mich tatsächlich zwei Minuten warten!

- ... diese Neuigkeit hat sich sicherlich Herr XY einfallen lassen - der hat wohl nichts zu arbeiten und kann sich solchen Dingen widmen.

- ... leiten Sie es weiter legal ob es wieder zu uns kommt!) - Hauptsache es ist von meinem Tisch!

- ... nur auf Herrn XY kann man sich wirklich verlassen!

- ... Herr XY versteht nie, was ich meine.

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*Frank-Walter Weirauch ist Geschäftsführer der Weirauch & Partner Unternehmensberatung, München.