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10.11.1998 - 

Ziel ist eine Client-Server-Architektur mit Oracle Applications

Hilti trennt sich von seinen Mainframes und von R/2

MÜNCHEN (qua) - Bei der Hilti AG hat sich einiges verändert, seit Henry Keller vor fünf Jahren die Aufgaben eines Chief Information Officers übernahm. Das Unternehmen ist dabei, seine Mainframes auszusortieren und die betriebswirtschaftlichen Anwendungen von R/2 auf "Oracle Applications" umzustellen. Mit der Straffung des Vertriebsprozesse ging die Einführung einer Sales-Force-Automation-Software einher. Zudem wird derzeit auch die Fertigung einem Re-Engineering unterzogen.

Die meisten Manager denken spätestens mit 60 Jahren an den Rückzug ins Privatleben. Henry Keller hat in diesem Alter noch einmal etwas Neues angefangen. Er übernahm die Mammutaufgabe, eine in die Jahre gekommene Informationstechnik dahingehend umzustellen, daß sie den Bedürfnissen eines modernen Industrieunternehmens entsprach - als Chief Information Officer der Hilti Befestigungstechnik AG im liechtensteinischen Schaan. Auslöser für die Verpflichtung des ehemaligen Generaldirektors bei Unisys und DEC war die geplante Umstellung der weltweiten Informatik auf eine einheitliche Software- und Hardwareplattform. Daran geknüpft war ein komplettes Re-Engineering der damals noch Mainframe-zentrierten Informationstechnik. So machte sich die Geschäftsleitung auf die Suche nach einem IT-Manager, der die Denkweise eines Business-Managers mit dem Know-how eines Fachmanns verband.

Keller begreift sich nicht als Techniker, der lediglich für die Verfügbarkeit der Systeme verantwortlich zeichnet. Vielmehr hat er sich das Ziel gesetzt, mit Hilfe der Informationstechnik die Wertschöpfung des Unternehmens zu verbessern (siehe das Interview in CW 44/98, Seite 8). Wie das in praxi aussieht, schildert er anhand eines Beispiels: "Wenn ich in einer Landesorganisation ein Softwaresystem einführe, verfassen wir zunächst einen Vertrag mit dem jeweiligen Geschäftsführer, der aufführt, was die Gesellschaft auf der geschäftlichen Seite erreichen will - zum Beispiel, den Umsatz in einem Jahr um eine bestimmte Prozentzahl steigern oder Bestellungen, die mittags hereinkommen, bis 17.00 Uhr ausliefern."

Der CIO kann es sich als sein Verdienst anrechnen, diese geschäftszielorientierte Betrachtung in die Informationstechnik des Hilti-Konzerns hineingetragen zu haben. Doch die Entscheidung für ein unternehmensweites Re-Engineering war bereits vor seiner Berufung gefallen. Damals hatte Hilti die auf Zyklusverkürzungen spezialisierte Beratungsfirma Philip Thomas Inc. mit Sitz in Baton Rouge, Louisiana, engagiert, um die Verkaufs-, Produktions- und Time-to-market- Prozesse zu verbessern. Beim letztgenannten stellten sich sofort Resultate ein. Doch im Vertrieb und in der Produktion war größerer Aufwand erforderlich, um Verbesserungen zu erreichen. Dank der Zusammenarbeit mit dem Beratungsunternehmen verankerte sich aber zumindest einmal die Idee der Zyklusorientierung in den Köpfen der Verantwortlichen.

Unabhängig davon hatte das Unternehmen entschieden, die bis dahin Mainframe-lastige IT-Struktur durch eine Client-Server-Struktur zu ersetzen und die betriebswirtschaftliche Standardsoftware R/2 von SAP durch Oracle Applications abzulösen - ein durchaus bemerkenswerter Wechsel angesichts der Tatsache, daß Hilti laut Keller einer der ganz großen SAP-Anwender in der Schweiz war und die Einführung von R/3 den Weg des geringeren Widerstandes bedeutet hätte. Das Oracle-Produkt habe den Vorzug erhalten, weil es als Entwicklungssprache die weitgehend standardisierte Structured Query Language (SQL) und nicht ein proprietäres Tool ("Abap") unterstütze. Zudem sei der Vorstand der Ansicht gewesen, daß es keinen Wettbewerbsvorteil einbringe, wenn Hilti dasselbe mache wie seine Konkurrenten.

An der Auswahl der Software war Keller nicht beteiligt, aber er kann sich damit voll identifizieren - unter anderem deshalb, weil das Produkt, wie er heute denkt, eine viel kleinere Rolle spiele, als gemeinhin angenommen. In jedem Fall war er sich mit der Unternehmensleitung darin einig, daß es ohne eine Software-Anpassung nicht abgehen würde: Da die Hilti-Manager gelernt hatten, in Prozeßzyklen zu denken, wollten sie - bevor sie überhaupt die Implementierung der Standardsoftware in Angriff nahmen - zunächst einmal die Geschäftsprozesse verkürzen. "Ich würde nie im Leben die Standardsoftware in ihrer Substanz verändern, so daß ich für einen Release-Wechsel Mannjahre brauche", konstatiert Keller. "Aber ich passe sie an die Prozesse an, wo ich kann."

Auch wenn der CIO die Standardsoftware von Oracle und SAP für gleichwertig hält - im Hinblick auf die Anbindung fremder Softwaresysteme erwies sich die Wahl eines Systems auf SQL-Basis als richtig: "Wenn wir uns für R/3 entschieden hätten, dann hätten wir heute einen Gemischtwarenladen", erläutert Keller.

Eine der angesprochenen Applikationen ist ein auf Standardsoftware basierendes Sales-Force-Automation-System, das Keller mit einem gewissen Stolz beschreibt - vor allem deshalb, weil er bereits quantifizierbare betriebswirtschaftliche Resultate vorweisen kann. Nachdem ein Viertel der Vertriebsmannschaft das Pilotsystem neun Monate lang getestet hatte, konnte dieser Teil der Mitarbeiter gegenüber der Vergleichsgruppe wesentlich mehr Umsatz vorweisen (siehe CW 28/98, Seite 25: "Computer Aided Selling: ein Bagatellfall?").

Nach Abschluß des Projekts sollen die meisten der 5000 Direktverkäufer ihre Laptops mit zu den Kunden nehmen, so daß sie jederzeit an die den jeweiligen Kunden betreffenden Informationen herankommen - seien es Preisvereinbarungen, Besuchsberichte oder Kreditlinien. Per Telefon oder teilweise schon via Handy können die Außendienstler auf das Hilti-eigene Intranet zugreifen. Zudem sind sie angehalten, ihre Verkaufsdaten einmal am Tag mit der Zentrale zu synchronisieren, was unter anderem zu exakteren Forecasts führt. Das "Hilti Sales Force Automation" (HSFA) genannte Projekt verwendet zu etwa 70 Prozent die Computer-aided-Selling-Software "Salestrak" von Aurum (heute Baan), die anderen drei Zehntel sind Hilti-eigene Anpassungen.

Wie unter Kellers Ägide nicht anders zu erwarten, ging dem HSFA-Projekt eine intensive Analyse des Vertriebsprozesses und eine Dokumentation von optimalen Vorgehensweisen ("Best Practices") voraus. Dabei entwickelte das Unternehmen einen an lokale Gegebenheiten anpaßbaren Standardprozeß, der die Kriterien für die Software-Auswahl vorgab und schließlich auch in den Programmen implementiert wurde.

Dem Thema E-Commerce steht Keller abwartend gegenüber. Bevor sich ein Unternehmen damit befaßt, so seine Einstellung, muß es sich erst einmal darüber klarwerden, wie der Internet-basierte Produktverkauf mit der allgemeinen Vertriebsstrategie harmoniert: "E-Commerce ist eine komplexe Materie, die unbedingt eine Abstimmung mit der Verkaufsstrategie notwendig macht." Außerdem müsse die Software hundertprozentig zuverlässig laufen, gute Antwortzeiten aufweisen und vor allem dem Unternehmen einen echten Nutzen einbringen. Bislang nutzt Hilti das World Wide Web hauptsächlich als Möglichkeit, seinen Kunden Zusatzinformationen anzubieten.

Nachdem das Ziel, den Vertrieb zu straffen, beinahe erreicht ist, will Hilti daran gehen, auch den letzten seiner drei Großprozesse zu überarbeiten - die Versorgung. Dieses Projekt bedarf umfangreicher Abstimmungsarbeiten, da die logistischen Grundlagen von allen internationalen Niederlassungen gemeinsam erarbeitet werden müssen.

Um die Forecasts und die Materialplanung in Einklang zu bringen, kommt in einigen Niederlassungen bereits das Produkt "Manugistics" vom gleichnamigen Anbieter zum Einsatz. Als wesentliche Grundlage für eine erfolgreiche Supply-Chain-Organisation dient zudem das globale Netzwerk. Es erlaubt dem Unternehmen, Daten über Umsätze und Lagerstände der Marktorganisationen täglich in die Zentrale zu übermitteln, wo sie für eine Gesamtbetrachtung zur Verfügung stehen.

Nebenbei bemühen sich Keller und seine Mitarbeiter darum, die kaufmännische Seite der Neustrukturierung zum Abschluß zu bringen. Bis zum Jahr 2004 will Hilti jeden der noch im Einsatz befindlichen Großrechner abgelöst und die Oracle-Implementierungen abgeschlossen haben.

Für sich selbst plant Keller allerdings, 1999 seine Position aufzugeben. Seinen Nachfolger hat er - gemeinsam mit dem Vorstand - selbst ausgesucht. Er kommt aus einer der Länderorganisationen und arbeitete in der Vergangenheit ebenfalls als Generaldirektor. Insofern kann der CIO sicher sein, daß Hilti den von ihm eingeschlagenen Weg auch ohne ihn weiterverfolgen wird.

DAS UNTERNEHMEN

Die Ursprünge der roten Bohrmaschinen reichen zurück bis zu einer 1936 von Eugen Hilti gegründeten Mechanikerwerkstatt in Schaan. 1945 hatte die vier Jahre zuvor eingetragene Maschinenbau Hilti oHG bereits 100 Mitarbeiter. Heute betreibt das Unternehmen Niederlassungen und Vertriebsorganisationen in mehr als hundert Ländern der Erde und ist seit 1986 an der Schweizer Börse notiert. Die mehr als 12000 Beschäftigten widmen sich hauptsächlich den Geschäftsfeldern Bohr- und Abbautechnik, Direktbefestigungen, Dübel- und Diamanttechnik sowie Bauchemie. Sie erwirtschafteten im vergangenen Jahr einen Umsatz von rund 2,6 Milliarden Schweizer Franken, von denen der Hilti AG 225 Millionen als Gewinn verblieben.