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07.10.1994

Hinweise fuer Mittelstaendler im Umgang mit Externen Fuehrung und Kontrolle sichern Erfolg beim Einsatz von Beratern

Die DV- beziehungsweise Organisationsberatung wird haeufig als eng umschriebene Aufgabe zur Auswahl und Einfuehrung von Informations- und Kommunikationstechnologie verstanden. Ein Verstaendnis, welches nach Auffassung von Winfried Krieger* zu kurz greift. Denn eine Einfuehrung neuer DV-Systeme ohne veraenderte organisatorischen Strukturen zementiert die alten inzwischen nicht mehr marktgerechten Ablaeufe.

Das wirtschaftliche Umfeld hat sich dramatisch veraendert. Der deutsche Mittelstand sieht sich mit neuen Anforderungen und Aufgaben konfrontiert:

- vergroesserte Beschaffungs- und Absatzmaerkte,

- Uebernahme von Logistik- und anderen Serviceleistungen fuer Grosskunden,

- Konkurrenz durch Anbieter aus den Laendern des ehemaligen Ostblocks.

Die Staerken der Vergangenheit - technologischer Vorsprung und Sicherung der Qualitaet durch hohe Fertigungstiefe verlieren an Glanz. Heute sind zeitliche und technische Flexibilitaet sowie uneingeschraenkte Kundenorientierung die entscheidenden Wettbewerbsfaktoren.

Der Kunde ist muendig geworden

Die funktionsorientierte Aufbauorganisation mit ihren hierarchisch gepraegten Strukturen passt nicht mehr zu diesem veraenderten Umfeld, weil die Fuehrungskraefte sich zu stark auf ihren funktionalen Verantwortungsbereich konzentrieren - dabei geht die Kundenorientierung verloren. Aber der Kunde hat sich kundig gemacht. Er kennt den Markt, die Wettbewerbsangebote und seine Verhandlungsposition. Zahlreiche Grossunternehmen haben die Rezession der letzten zwei Jahre dazu benutzt, sich auf ihr Kerngeschaeft zu konzentrieren, indem Aufgaben ins Ausland oder auf Vorlieferanten verlagert wurden. Trotz oder gerade wegen dieser Konzentration haben es Konzerne schwerer als Mittelstaendler, sich bedingungslos auf den Kunden zu konzentrieren. In den USA zeigt sich bereits heute, dass der Umsatzanteil der Grossen schrumpft - zugunsten kleinerer Unternehmen, die spezifische Kundenanforderungen in hoeherem Masse abdecken koennen.

Zur Erfuellung der Kundenbeduerfnisse kommt der Informations- und Kommunikationstechnologie wettbewerbsentscheidende Bedeutung zu. Erarbeitung von DV-Rahmenplaenen sowie die Auswahl und Einfuehrung von DV-Systemen sind fuer viele kleine und mittelgrosse Betriebe keine Daueraufgaben, deshalb bedienen sie sich dabei haeufig der Beratung von Externen.

Das Spektrum der hierfuer eingesetzten Experten erstreckt sich vom unabhaengigen Beratungsunternehmen bis hin zum herstellergebundenen Systemlieferanten. Dazwischen stehen die - ueber unterschiedlichste vertragliche Beziehungen - an Systemhaeuser gebundenen Berater.

Das Angebot an Beratungs-Know-how ist in der Bundesrepublik breit gestreut. Waehrend die zehn groessten Anbieter einen Marktanteil von rund zwoelf Prozent haben, bieten rund 20000 Unternehmens-, Organisations- und DV-Berater ihre Dienstleistung an.

Wie findet ein Mittelstandsunternehmen den richtigen Berater fuer die Loesung seiner Aufgaben? Wie kann die Beziehung zwischen Klient und Berater so gestaltet werden, dass die Ergebnisse der Beratung den unternehmerischen Erfolg steigern?

Unternehmen, die externe DV-Beratung in Anspruch nehmen, stehen haeufig vor der Situation, dass sich die eigene Wettbewerbsposition gegenueber den Mitbewerbern im Markt (etwa Lieferzeiten, Preise, Variantenvielfalt, Kundenservice) verschlechtert, da die technische Leistungsfaehigkeit der bisher eingesetzten Systeme nicht mehr ausreicht.

Deshalb sollte DV und Organisationsberatung die allgemeine Unternehmensstrategie zumindest ueberpruefen. Die Antworten auf die drei strategischen Kernfragen: Wer sind wir? Wohin wollen wir? Wie gelangen wir dorthin? zeigen den Weg fuer die Gestaltung der DV- und Kommunikationssysteme.

Eine ausschliessliche Formulierung eigenstaendiger DV-Ziele wie Minimierung der DV-Kosten oder Antwortzeitverhalten der Systeme fuehrt fast immer zu suboptimalen Loesungen. Nur wenn die DV-Ziele aus den strategischen Produkt-Markt-Zielen hergeleitet werden, koennen neue oder veraenderte Systeme einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Damit sind an den Consultant Anforderungen zu stellen, die weit ueber das reine DV-Know-how hinausgehen. Verstaendnis der unternehmerischen Zielsetzungen und Verstaendnis der betrieblichen Prozesse werden zu einem wesentlichen Qualifikationsmerkmal.

Die Akzeptanz dieser Ausgangssituation durch den Klienten ist von grosser Bedeutung fuer die Auswahl des richtigen Beraters. Denn was richtig ist, wird immer an der zu loesenden Aufgabe gemessen werden. Fuer den Beratungserfolg ist der Berater wichtiger als dessen Unternehmen. Auch wenn die Qualifikation des Beraters von ausschlaggebender Bedeutung ist, jeder Klient sollte darauf achten, dass eine bestimmte Unternehmensgroesse vorhanden ist, um die Investitionen in Mitarbeiter, Hard- und Software finanzieren zu koennen.

Der Blick ueber den DV-Tellerrand

Eine der wichtigsten Anforderungen, die heute an einen DV- Consultat gestellt werden, ist, ob er ueber den DV-Tellerrand hinaus blicken kann. Denn er muss die Ziele des Unternehmens verstanden haben. Der Projektleiter soll gleichwertiger Partner der Geschaeftsleitung sein, er soll Management- und Umsetzungserfahrung haben.

Der Berater sollte mitbringen:

-organisatorische Kompetenz. Sie ist Basis, um die betrieblichen Ablaeufe prozessorientiert auf der Grundlage der Beschaffungs-, Produktions- und Absatzziele zu gestalten.

-informationstechnologisches Know-how. Nur so kann der Berater anforderungsgerechte DV-Loesungen konzipieren. Viele Externe haben sich mit einem Systemlieferanten verheiratet oder leben ohne Trauschein partnerschaftlich zusammen. Dies hat den Vorteil, dass ein Produkt gut beherrscht wird - und den Nachteil, dass die Neutralitaet des Beraters verloren geht.

-Konzentration auf das Geschaeft im Unternehmen. Ein Berater, der gleichzeitig an mehreren Projekten arbeitet, ist weniger produktiv.

-Projekterfahrung. Die erfolgreiche Bewaeltigung von Projektaufgaben verlangt typischerweise starke kommunikative und analytische Kompetenz.

-Innovationskraft. Es geht darum, spezifischen Geschaeftsprozesse zu veraendern und mit Hilfe der DV zu optimieren. Es geht nicht darum Standardablaeufe einzurichten.

Zur Gewichtung dieser unterschiedlichen Kriterien werden haeufig Punktbewertungsverfahren vorgeschlagen - interessant aber eher theoretisch. Viel entscheidender und wichtiger ist der persoenliche Eindruck, den der Berater bei jedem dieser Kriterien hinterlaesst. Folgende Fragen kann der Mittelstaendler dem Berater gegen Ende des Erstgespraeches stellen:

- Was ist unser groesstes Problem?

- Was koennen Sie besser als Ihre Mitbewerber?

- Wie werden wir Ihren Erfolg messen koennen?

- Welche Erfahrungen haben Sie mit vergleichbaren Unternehmen?

- Welche Erfahrungen haben Sie mit vergleichbaren Problemstellungen?

- Welche Referenzen koennen Sie benennen?

Wie empirische Untersuchungen belegen, haengt der Erfolg einer Beratung in erheblichem Umfang von der erfolgreichen Mitarbeit des Klienten ab. Der Einkauf von Beratungsleistungen ist nicht vergleichbar mit dem Einkauf von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Es ist ein Irrtum, anzunehmen, dass sich eine unangenehme oder komplizierte Aufgabe an einen Berater delegieren laesst, der dann ohne Zutun des Klienten diese Aufgabe loest.

Ein offenes und kommunikatives Klima

Neben der fachlichen Mitarbeit gehoert zu den wesentlichen Aufgaben die zielorientierte Fuehrung und Kontrolle des Beratereinsatzes. Nur so koennen Erfolge auch als solche beurteilt werden. Projektfortschrittsberichte dokumentieren die Einhaltung dieser Ziele. In festem Rhythmus werden in Control-Board-Sitzungen auftretende Probleme besprochen. Wichtig dabei ist, dass ein offenes, kommunikatives Klima herrscht.

Es empfielt sich, einen schriftlichen Vertrag mit Zielen, Aufgaben und Terminen sowie mit Kosten und moeglichen Folgen von Leistungsverzug zu formulieren. Nicht fehlen darf auch ein fester Ansprechpartner, der Projektleiter und gleichzeitig sogenannter Prozesspromotor im Hause des Klienten ist.

Der Mittelstaendler sollte Offenheit fuer Veraenderungen schaffen. Die Geschaeftsleitung als Machtpromotor foerdert das Projekt aus der Leitungsebene heraus. Nur von dort kann die Bereitschaft und die Faehigkeit der Organisation zur Veraenderung initiiert und aufrechterhalten werden.

Beratung unterliegt - wie jede Investition - dem Primat der Wirtschaftlichkeit. Softwarelizenzen und Hardwarepreise orientieren sich sehr stark an der Zahl der einzurichtenden Arbeitsplaetze. Der Aufwand fuer Analyse, Auswahl und Konzeption eines Systems korreliert jedoch nur in geringem Masse mit der Unternehmensgroesse.

Der Beratungsaufwand fuer mittelstandstypische Projekte ist ueberproportional hoch. Selbst bei durchschnittlichen Tagessaetzen von 2000 bis 3000 Mark ist die Wirtschaftlichkeit des Einsatzes externer Berater fuer ein Mittelstandsunternehmen haeufig nur schwer darstellbar.

DV-Beratung wird nur dann wirtschaftlich sein, wenn es dem Berater gelingt, eine Kongruenz zwischen dem DV-Einsatz, den verbesserten prozessorientierten betrieblichen Ablaeufen und strategischen Produkt-Markt-Zielsetzungen herbeizufuehren.