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Hohe DV-Budgets garantieren noch keinen Geschaeftserfolg

25.06.1993

Aufwand und Nutzen stehen in krassem Missverhaeltnis.

Die These vom "Produktivitaets-Paradoxon", nach der IT-Investitionen nur noch geringe oder gar keine positiven Auswirkungen auf den Geschaeftserfolg eines Unternehmens haben, findet immer mehr Befuerworter. Auch Ullrich Waeltken, Vice-President der Boston Consulting Group GmbH & Partner in Duesseldorf, sowie die Consultants Rainer Minz und Wolfgang Thiel sind der Ansicht, dass die Moeglichkeiten der Datenverarbeitung gegenwaertig nicht ausgeschoepft werden. Im Gespraech mit CW-Redakteur Heinrich Vaske fordern sie die Realisierung eines Geschaeftsprozess-unterstuetzenden DV-Ansatzes.

CW: Ist es richtig, dass die Vorstaende aufgrund der hohen IT-Kosten immer haeufiger in Konflikt mit ihren DV-Verantwortlichen geraten?

Waeltken: Wir erleben heute tatsaechlich sehr oft einen Aufschrei im Vorstand. Dort wird mit Nachdruck gefordert, etwas gegen die ausufernden DV-Kosten zu unternehmen. Diesen Trend kann man in allen Branchen verfolgen. Die DV-Kosten sind in den 70er und 80er Jahren exponentiell gestiegen. Wenn man nun fragt: Wo hat sich das in den Geschaeftsergebnissen niedergeschlagen, dann fehlen die Antworten.

Es besteht haeufig keine Klarheit darueber, ob die vorhandenen DV- Systeme tatsaechlich die Kerngeschaeftsprozesse eines Unternehmens optimal unterstuetzen. Dies gilt umso mehr, wenn die DV nicht an Geschaeftsprozessen, sondern an Funktionen ausgerichtet ist.

CW: Wie laesst sich messen, ob sich eine DV-Investition auszahlt?

Waeltken: Das ist eine besonders schwierige Aufgabe. Wir haben dazu einen eigenen Ansatz entwickelt, den wir gerade in der Praxis testen.

Minz: Unsere Untersuchungen im Bankensektor zeigen eindeutig, dass es zwischen der Rentabilitaet des Unternehmens und seinen DV- Investitionen keine Beziehung gibt. Man kann also nicht behaupten, dass die Bank, die am meisten in IT investiert hat, auch am erfolgreichsten im Markt ist.

CW: Wie laesst sich denn so etwas konkret quantifizieren? Es ist doch wohl ein bisschen zu einfach, die Umsatzentwicklung mit dem DV-Budgetanstieg abzugleichen...

Minz: Verschiedene Faktoren lassen sich in Relation zueinander setzen, beispielsweise die Anzahl der DV/Org.-Mitarbeiter zur gesamten Mitarbeiterzahl, das Verhaeltnis der IT-Kosten zum gesamten Sachaufwand des Unternehmens oder zur Bilanzsumme - und diese wiederum in Relation zum Geschaeftsergebnis. Stimmen vier oder fuenf Kriterien dieser Art ueberein, und das ist unserer Erfahrung nach fast immer der Fall, dann ergeben sich daraus aussagefaehige Zahlen.

Diese Informationen sind ueber verschiedene Unternehmen einer Branche verfuegbar. Doch wie gesagt: Eine Relation zwischen IT- Investitionen und Unternehmensprofitabilitaet ist nicht zu erkennen.

CW: Warum sind dann die Budgets ueber all die Jahre wie selbstverstaendlich aufgestockt worden?

Minz: Weil im Vorstand, und das ist vielfach bis heute so, niemand in das IT-Thema richtig Einblick genommen hat - und auch nicht nehmen konnte. Der DV/Org.-Chef war immer ein Technikspezialist. Der Vorstand dagegen ist geschaeftsorientiert, er hat das DV-Thema als Blackbox betrachtet.

Waeltken: Diese Entwicklung hat historische Ursachen. In den 60er und 70er Jahren lag das Ziel der IT in erster Linie in der Automatisierung manueller Massenvorgaenge. Da wurden etwa die grossen Buchhaltungen oder die Fakturierungsabteilungen rationalisiert. In dieser Zeit bot die DV enorme Kostenvorteile.

Zwar waren keine Hochleistungsmaschinen heutiger Praegung im Einsatz, aber es konnten viele Mitarbeiter freigesetzt werden. Ihre Arbeit wurde nun effizienter und schneller von Rechnern erledigt. Die Einfuehrung eines neuen Buchhaltungssystems brachte auf einen Schlag eine Kostenersparnis in Millionenhoehe. So rechneten sich Investitionen sehr schnell, deshalb war auch die Einfuehrung der Datenverarbeitung betriebswirtschaftlich leicht zu begruenden.

In den 80er und 90er Jahren ist dann die IT in Bereiche vorgestossen, die nicht mehr abteilungsspezifisch zuzuordnen sind. Sie funktionieren uebergreifend und beeinflussen ganze Arbeitsabwicklungs- und Entscheidungsprozesse.

Die Frage "Was bringt so ein System?" liess sich nicht mehr so leicht beantworten. Wir koennen nicht ein neues System fuer Vertrieb und Marketing einfuehren und am Jahresende problemlos ausrechnen, was dessen Einsatz fuer Vorteile gebracht hat. Wenn Sie etwa zwei Sachbearbeiter eingespart haben, steht das in keinem Verhaeltnis mehr zu den Aufwendungen, die Sie betrieben haben.

CW: Koennen Sie das an einem Beispiel verdeutlichen?

Waeltken: Es kann etwa sein, dass, weil ein neues Vertriebsinformations-System eingesetzt wird, zehn wichtige Kunden gehalten oder sogar 1000 neue Kunden akquiriert werden koennen. Eine solche Resultatsverbesserung liesse sich aber nicht nur der DV, sondern auch anderen Faktoren, etwa der Organisation oder dem jeweiligen Mitarbeiter, zuschlagen. Es ist also extrem schwierig, das Ergebnis der Quelle des Erfolges zuzuordnen. Man muss sich auf Schaetzungen und Abwaegungen verlassen - so wird die Frage nach dem Nutzen eines DV-Systems immer schwieriger.

Dazu kommt das klassische Problem, dass DV-Verantwortliche und Vorstaende oft aneinander vorbeireden. Im Vorstand hat man noch jahrelang die alten Produktivitaetssteigerungen im Kopf gehabt, nach dem Motto: Geben wir den DV-Verantwortlichen, was sie fordern, die Investition hat sich frueher sehr schnell ausgezahlt. In Wirklichkeit haben sich die Zeiten aber geaendert. Das Missverhaeltnis zwischen Aufwand und Nutzen hat dramatische Dimensionen angenommen.

CW: Ihren Ausfuehrungen koennte man entnehmen, dass dieselben Mitarbeiter, die damals eine Rationalisierungs-DV erfolgreich eingefuehrt haben, heute Probleme mit der Einfuehrung und Nutzung Management-unterstuetzender Systeme haben.

Minz: Das ist richtig. Nicht mehr rationalisierungsunterstuetzende oder Massenabwicklungs-Systeme stehen im Vordergrund, sondern entscheidungs- und informationsorientierte Loesungen. Die Messung ihrer Produktivitaet ist schwieriger geworden, sie erfordert ganz andere Instrumentarien.

Thiel: Das hat dazu gefuehrt, dass DV-Investitionen nicht mehr richtig argumentativ vertreten werden. Wenn keiner mehr weiss, wie ein System zu rechtfertigen ist, heisst es dann einfach: "Es hat strategischen Wert." Das ist das klassische Argument, es begegnet uns ueberall.

CW: Welcher Vorstand laesst sich mit so einer Erklaerung abspeisen?

Minz: Die Vorstaende haben sich lange Zeit herausgehalten. Es finden sich ja auch heute noch in sehr wenigen Unternehmen Vorstandsmitglieder, die sowohl DV- als auch betriebswirtschaftlichen Background haben. Meistens mussten die Finanz- und Controlling-Vorstaende den Bereich DV mit uebernehmen.

Waeltken: Der klassische Vorstand in deutschen Grossunternehmen hat die DV delegiert. Er hat in der Regel nur wenig davon verstanden. Die Datenverarbeitung hatte eine andere Sprache, andere Begriffsinhalte, eine andere Art zu denken und zu arbeiten. Dem Vorstand reichte es aus, einmal im Jahr zu hoeren: Was kostet uns der Bereich, wie viele Mitarbeiter sind dort beschaeftigt und funktioniert alles?

Dann aber wurde das Dilemma immer groesser. Frueher ging es um vergleichsweise kleine Summen, etwa ein Prozent der Gesamtkosten entstand im DV-Bereich. Heute sind wir im Finanzdienstleistungs- Sektor soweit, dass zehn bis 20 Prozent der Kosten auf den DV- Bereich entfallen - oder noch mehr.

CW: Das Berufsbild des Wirtschaftsinformatikers, der sowohl etwas von der Datenverarbeitung als auch von der Betriebswirtschaft versteht, ist nicht neu. Warum haben diese Mitarbeiter noch keinen Einfluss nehmen koennen?

Thiel: Wirtschaftsinformatik geht in die richtige Richtung - aber so alt ist diese Idee noch nicht. Bis Mitarbeiter dieser Qualifikation durch alle Unternehmenshierarchien in eine verantwortliche Position aufgestiegen sind, das dauert Jahre. Wir haben aber zumindest im Finanzdienstleistungs-Bereich festgestellt, dass dieser Generationswechsel auf der Ebene Organisation/Datenverarbeitung zur Zeit stattfindet.

CW: Welche Position nimmt ein solcher neuer Org./DV-Leiter im Unternehmen ein?

Minz: Seine Positionierung in der Unternehmenshierarchie bleibt, wie sie war, doch sein Aufgabenspektrum aendert sich.

Er setzt in der Regel nicht mehr nur die technische, sondern auch die oekonomische Brille auf. Die Position des DV-Chefs wird immer haeufiger mit juengeren Leuten besetzt, die eine betriebswirtschaftliche Sichtweise mitbringen. Diese Fuehrungskraefte kommen nicht selten von Beratungsunternehmen.

Auch in den Vorstaenden finden Veraenderungen statt. Zwar ist in der Regel noch immer das fuer Finanzen und Controlling zustaendige Mitglied auch fuer den DV-Bereich zustaendig, aber immer haeufiger kommen Vorstandsmitglieder auch direkt aus dem DV-Bereich.

CW: Ist ein Trend erkennbar, wonach Aufgaben, die frueher in den Verantwortungbereich der DV/Org.-Abteilung fielen, heute in den Fachabteilungen erledigt werden?

Minz: Das laesst sich vor allem in der Industrie beobachten. Entscheidend ist aber, dass sich ein anderer Trend vollzieht: Die DV/Org.-Abteilungen muessen mehr fachspezifisches Know-how bekommen. Es geht nicht an, dass der Fachbereich deutlich mehr Fachwissen hat als die Datenverarbeitung. Nun stellt sich die Frage: Welche Seite wird mit entsprechendem Know-how aufgeruestet? Entweder muessen die Fachabteilungen mehr DV-Kenntnisse bekommen oder der DV/Org.-Bereich erhaelt zusaetzliches Fachwissen. Beide Wege werden zur Zeit beschritten.

CW: DV-Mitarbeiter mussten schon immer ein bestimmtes Fach-Know-how haben, um die Anwendungen entwickeln zu koennen, die die Fachabteilungen benoetigen.

Minz: Das sagen Sie so einfach, aber der klassische Cobol- Programmierer, der noch heute in jeder Versicherung und Bank taetig ist, weiss haeufig nur sehr wenig ueber das Banken- und Versicherungsgeschaeft. Dort sind noch keine Sprachen der vierten Generation im Einsatz. Statt dessen muessen Tausende von Cobol- Programmen betreut werden.

Waeltken: Aus meiner Sicht ist es einerseits noetig, die DV- Verantwortlichen so weit auszubilden, dass sie das Wesen des Geschaeftes verstehen. Sie muessen sich mit ihrem Vorstand oder Fachabteilungskollegen verstaendigen koennen.

Umgekehrt brauchen wir bei den Vorstaenden und Hauptabteilungsleitern mehr Verstaendnis dafuer, was Datenverarbeitung leisten kann und soll. Sie muessen sich fuer dieses Thema interessieren. Ein Vorstandsvorsitzender, der ein bestimmtes Geschaeft betreibt, muss wissen, welchen Beitrag die DV in seinem Geschaeftsbereich leistet. Das darf er nicht so einfach delegieren.

Es gibt viele Unternehmen, die sind heute nicht mehr funktional nach Disziplinen aufgeteilt, sondern in Divisionen. Naturgemaess sollte an der Spitze einer solchen Division ein Oekonom oder Marketing-Spezialist stehen, der ueber Investitionen in Werke oder Produktionsanlagen entscheidet. Damit er das sachgerecht kann, muss er sich in verschiedenste Bereiche hineindenken koennen. Den Sachverstand, mit dem er eine Produktionsanlage auswaehlt, muss er auch aufbringen, wenn Entscheidungen ueber DV-Systeme

anstehen. Diese Systeme haben oft noch laengere Lebenszyklen als Produktionsanlagen.

CW: Das ist die Theorie. In der Praxis haben wir heute ausufernde DV-Budgets auf der einen Seite und ein verzweifeltes Management, das am liebsten die Kosten einfrieren oder reduzieren moechte, auf der anderen. Was ist zu tun?

Waeltken: Es gibt Vorgehensweisen mit kurzfristiger und mit langfristiger Wirkung. Auf lanKosten-Nutzen-Abwaegung erfolgen. Dabei ist die Klaerung folgender Frage entscheidend: Bringt eine Investition in DV fuer einen bestimmten Geschaeftsbereich oder fuer eine bestimmte Abwicklung deutlich mehr, als sie kostet?

CW: Wie wollen Sie das ausrechnen?

Thiel: Das Problem liegt in der Kommunikation. Der DV-Vorstand oder der betriebswirtschaftlich kompetente DV/Org.-Chef muss in die Diskussion mit den Geschaeftsbereichen eintreten und sagen: "Hier musst Du Dich als Geschaeftsbereich festlegen und sagen, welchen finanziellen Nutzen das gewuenschte DV-System mit sich bringt."

Waeltken: Im Prinzip muss man arbeiten wie ein Journalist: Nachfragen, bis die Logik eines Sachverhalts bis ins letzte Detail nachvollzogen werden kann. Das ist in den Geschaeftsbereichen nicht anders. Es kommt jemand und moechte zum Beispiel ein neues Vertriebsinformations-System, das weltweit und tagesgenau funktioniert. Er will jeden Tag die Umsaetze, die er mit seinen Hauptkunden erzielt, nachvollziehen koennen. Das System kostet 30 Millionen Mark.

Jetzt muss der Verantwortliche die Frage stellen: "Welchen Vorteil bringt die Investition?" Bisher genuegte dann meistens die Antwort: "Das ist strategisch wichtig." Das reicht aber nicht aus. Man muss solange weiter fragen, bis der tatsaechliche Nutzen exakt dokumentiert und damit in Zukunft ueberpruefbar ist.

Vielleicht antwortet der Geschaeftsbereichsvertreter: "Mit dem System kann ich die Umsaetze bei meinen wichtigsten Kunden um zehn Prozent steigern." Die Gegenfrage wuerde lauten: "Wodurch?", die Antwort: "Dadurch, dass ich Querinformationen erhalte ueber andere Produkte, die ich ihm zusaetzlich anbieten und verkaufen kann", oder "So habe ich genaue Informationen ueber die Wettbewerber", oder "Ich kann den Aussendienst besser einsetzen" etc.

Diese Diskussion koennen Sie solange fortfuehren, bis klar wird: Wo liegen die Defizite des Aussendienstes, des Innendienstes oder wer auch immer die Investition fordert. Nun kann man schaetzen und simulieren, wie sich der Einsatz eines Vertriebsinformations- Systems auswirken koennte. Man probiert es bei einigen Kunden aus, indem man zum Beispiel die erforderlichen Informationen zunaechst manuell aufbereitet zur Verfuegung stellt und schaut: In wieviel Prozent aller Faelle kommt es zu einem zusaetzlichen Abschluss und in welcher Hoehe?

CW: Aus Ihren Erlaeuterungen gewinnt man den Eindruck, als wenn in der Vergangenheit Investitionen ueber 30 Millionen Mark bewilligt worden waeren, ohne dass letzte Klarheit darueber bestanden haette, welche Vorteile sie bringen?

Waeltken: Ich kann Ihnen sagen: Das ist haeufig so gewesen.

Minz: Man hat sich mit Grobschaetzungen begnuegt. Es wurde gesagt: Ich erwarte eine Geschaeftssteigerung um x Millionen Mark. Ob diese auch tatsaechlich aufgrund des neuen DV-Systems eingetreten ist, wurde aber nicht ueberprueft.

Natuerlich enthaelt jeder DV-Investitionsantrag auch eine Kosten- Nutzen-Rechnung. Auf dieser Basis bewilligte der Vorstand ja die 30 Millionen Mark. Dann wird ein Projekt aufgesetzt, das in der Regel deutlich laenger dauert als geplant. Am Ende kommt dann ein neues DV-System zum Einsatz, bei dem sich niemand mehr fragt, ob die Dinge, die in der Kosten-Nutzen-Rechnung prognostiziert wurden, ueberhaupt eintreten. Selten besteht Transparenz darueber, was das System tatsaechlich kostet - und zwar nicht nur vom Anschaffungs- und Entwicklungswert her, sondern vor allem bezueglich der laufenden Kosten.

Sie finden Anwendungen in Unternehmen, in die werden jedes Jahr ein bis zwei Millionen Mark an Wartungskosten hineingesteckt, und irgendwann stellt man fest: Diese Anwendung nutzt kein Mensch mehr. Die Betriebskosten gehen gegen Null - das merkt aber niemand.

CW: Sie stimmen also der These zu, dass eine Vielzahl von Altanwendungen ohne allzu grossen Verlust ausgemustert werden koennten?

Thiel: Auf jeden Fall, viele Firmen verlieren wegen solcher Programme jeden Tag eine Menge Geld.

Minz: Dabei ist ganz entscheidend, dass man die wirklichen Betriebskosten einer Anwendung ausrechnet.

CW: Wie sollte man dabei vorgehen?

Minz: Benoetigt wird eine saubere, verursachungsgerechte Kostenrechnung. Es ist unerlaesslich, sich die Systemauswertungen, die auf jedem Grossrechner mitlaufen, einmal genau anzusehen und mit Kosteninformationen zu verbinden. Das machen heute nur wenige Unternehmen, da ein Anwendungs-Controlling in der Regel fehlt, obwohl die notwendigen Informationen verfuegbar waeren.

CW: Wie ist die Funktion eines IT-Controllings in den Unternehmen realisiert?

Minz: Es gibt zwei Varianten. Entweder existiert eine Stabsfunktion innerhalb des DV/Org.-Bereiches, die an das Gesamt- Controlling berichtet, oder es besteht ein separates

DV-Controlling. Das Problem ist: Das IT-Controlling hat sich in der Vergangenheit zu sehr an den RZ-Kosten orientiert. Auch die Projektkosten wurden immer wieder untersucht. Dagegen ist der Kostentraeger Anwendung nie genauer unter die Lupe genommen worden.

"Eine Relation zwischen IT-Investitionen und Unternehmensprofitabilitaet ist nicht zu erkennen."

Rainer Minz,

Manager bei der Bonton Consultung Group

"Die DV/Org.-Abteilungen muessen mehr fachspezifisches Know-how bekommen."

Rainer Minz,

Manager bei der Boston Consulting Group

"DV-Investitionen werden argumentativ nicht richtig vertreten."

Wolfgang Thiel,

Berater bei der Boston Consulting Group

"Ein

Vorstandsvorsitzen

der muss wissen, welchen Beitrag die DV in seinem Geschaeftsbereich leistet."

Ullrich Waeltken, Vice-President der Boston Consulting Group