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21.02.2006

HP - auf dem Weg zu sich selbst

Als der unauffällige Mark Hurd von Carleton Fiorina das Zepter als Chef von Hewlett-Packard (HP) übernahm, fand er ein Unternehmen vor, das orientierungslos war.
Für manche nicht der Rede wert, für HP ein Fortschritt: Alle Produktbereiche erwirtschaften schwarze Zahlen.
Für manche nicht der Rede wert, für HP ein Fortschritt: Alle Produktbereiche erwirtschaften schwarze Zahlen.

Ein knappes Jahr später scheint eine gewisse Normalität eingekehrt zu sein. Trotzdem bleiben Fragen nach der strategischen Ausrichtung.

HP-Übernahmen in jüngerer Zeit

• Outerbay, Anbieter von Datenbankarchivierungs-Software (Februar 2006);

• Peregrine, Anbieter von IT-Asset-Management- und Service-Management-Software (Dezember 2005);

• Bilderservice .de GmbH, unterhält mit Pixaco eine der führenden europäischen Foto-Service-Websites (Dezember 2005);

• Trustgenix Inc., Anbieter von Identity-Management-Lösungen (November 2005);

• Scitex Vision, Anbieter von Großformat-Digitaldrucktechniken (November 2005);

• RLX Technologies Inc., entwickelt Techniken für das Server-Blade-Management (Oktober 2005);

• AppIQ, Entwickler von Speicher-Netz-Management und Speicher-Ressourcen-Management (September 2005);

• Snapfish, Anbieter von Online-Foto-Dienstleistungen (März 2005).

Entwicklung der Umsätze und Gewinne/Verluste von 1997 bis 2005

2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997

Nettoumsatz HP 86,696 79.905 73,061 72,346* 45,226 48,870 42,371 39,330 35,358 56,588*

Operativer 3,473 4,227 2,896 (1,012) 1,439 4,025 3,818 3,456 3,476 Gewinn (Verlust)

*Diese Werte stellen den Nettoumsatz von HP mit/ohne Compaq dar. Die 72,346 Milliarden Dollar sind der aggregierte Umsatz von HP/Compaq. Alle Angaben in Milliarden Dollar; Quelle: HP

Hier lesen Sie …

• was Mark Hurd dachte, als er den Chefposten bei HP übernahm;

• welche Schwächen das Unternehmen in Sachen Dienstleistungen hat;

• was von dem positiven Trend der Software Division zu halten ist;

• was Analysten dazu sagen, dass HP jetzt auch in die Unterhaltungssparte investiert.

Der Bruch hätte nicht krasser sein können im Frühjahr 2005: Hier der nüchtern analysierende Manager, dem von seinem vorherigen Job bei NCR der Ruf eines unaufgeregten, dabei effizienten Sanierers vorauseilte, dort die Glamour-Managerin. Der 49-Jährige agierte in seinen vorherigen Jobs so unauffällig, dass für die meisten in der Branche die Ernennung zum HP-Chef sehr überraschend kam. "Hurd, wer...?" sollte ausgerechnet die charismatische, schillernde und spektakuläre, dabei aber strategisch unglücklich agierende Frontfrau Fiorina auf dem Chefsessel von HP beerben.

Ernüchternde Diagnose

Gerade wegen seines unprätentiösen Auftretens aber schien er dem HP-Verwaltungsrat ein idealer Nachfolger zu sein. Hurd krempelte zum Amtsantritt im März 2005 denn auch gleich die Ärmel hoch. Er begann, das insbesondere durch die Fusion mit Compaq im Jahr 2002 intern in Unordnung geratene Unternehmen zu durchleuchten.

Ein halbes Jahr später, am 13. Dezember 2005, erzählte Hurd Finanzanalysten, wie er HP wahrgenommen hatte, als er im April und Mai die Bestandsaufnahme des Patienten begann: Die Geschäftszahlen in den Produktbereichen entwickelten sich inkonsistent, der Aktienkurs war unberechenbar, das Unternehmen deshalb unterbewertet, referierte Hurd.

Die Zusammenarbeit von HP sowohl mit seinen (Vertriebs-) Partnern als auch mit seinen Kunden gestaltete sich schwierig, Vertriebs- und Vermarktungsstrategien waren unklar. Die Matrixorganisation der Firma, so der Chef, erschien ihm komplex. Die Analysen, die HPs Verantwortliche für das Geschäftsmodell des Unternehmens fertigten, waren besser als ihre Umsetzung. Die Bruttomarge erodierte, die Kostenstruktur des Unternehmens schließlich war ein echter Wettbewerbsnachteil. So viel, so schlecht.

Nachdem er das Unternehmen acht Wochen geröntgt hatte, ließ Hurd Taten sprechen. Zuerst löste er die Personal Systems Group (PSG), in der die Desktops, Notebooks, Workstations und Handhelds beheimatet sind, wieder aus dem Verbund mit der Druckerdivision Imaging and Printing Group (IPG) heraus. Damit revidierte er nicht nur leichtfüßig eine Entscheidung, die seine Vorgängerin Fiorina kurz vor ihrer Demission gefällt hatte. Vielmehr punktete Hurd sofort bei den HP-Mitarbeitern wie auch draußen in der Welt als Mann der klaren Vorstellungen und folgerichtigen Entscheidungen. Denn niemand hatte die Vorteile der Zusammenlegung beider Produktbereiche erkennen können.

Dann folgte für HP-Mitarbeiter eine bittere Pille: Hurd verlangte Umstrukturierungen, die über 15000 Angestellte den Arbeitsplatz kosten sollten. HPs Deutschland-Organisation allein muss zehn Prozent der Entlassungen verkraften und wird hieran noch bis 2007 zu laborieren haben.

Zudem gab Hurd die Losung aus, kein Produktbereich werde abgestoßen. Alle besäßen strategische Bedeutung für HPs Geschäftsmodell. Keine Diskussion also mehr darüber, analog dem IBM-Lenovo-Deal beispielsweise das PC-Business (PSG) zu verkaufen.

Firmenspaltung - nein danke

Kein Thema auch, die hochprofitable Cashcow IPG in eine eigene Firma auszulagern, wie es das Unternehmen Jahre zuvor mit der Medizintechnik vollzog, die heute als selbständige Agilent erfolgreich operiert.

Der Bereich Enterprise Storage and Servers (ESS) stand trotz jahrelang unbefriedigender Profitergebnisse ebenso wenig zur Disposition wie die schon fast chronisch defizitäre Softwaresparte. HP Services, der fünfte Produktbereich des Unternehmens, befand sich ohnehin immer nur insofern in der Diskussion, als alle Anstrengungen, es signifikant auszubauen, um mit IBMs Global-Services-Strategie zu konkurrieren, bislang wenig Erfolg hatten.

Als Hurd am 16. Februar 2006 die Ergebnisse des ersten Quartals 2006 (Ende: 31. Januar 2006) kommentierte, konnte er sich einen Seitenhieb auf die anwesenden Journalisten und Analysten nicht verkneifen. Es wundere ihn, dass niemand frage, ob HP den einen oder anderen Geschäftsbereich abstoßen wolle.

Sowohl im vierten Quartal des vergangenen Geschäftsjahres als auch aktuell zum Abschluss des ersten Quartals konnte Hurd Ergebnisse vorweisen, die unternehmensintern historischen Rang besitzen: Alle Produktsegmente erwirtschafteten schwarze Zahlen, sogar die Software steuerte einen - wenn auch kleinen - Gewinn zum Ergebnis bei. Sorgenkinder wie das PSG- und das ESS-Segment sind gesund wie nie.

Aber nicht alles ist eitel Sonnenschein. Als "Carly" Fiorina 2001 völlig überraschend - nicht einmal der engere Führungsstab von HP sei in die Planungen eingeweiht, lediglich drei Personen unterrichtet gewesen - die Fusionsabsicht mit Compaq bekannt gab, verband sie diesen Firmenzusammenschluss mit der Hoffnung, HP könne sich zur "besseren IBM" wandeln. Gemeint hatte sie, dass auch ihr Konzern sich zum Integrationsspezialisten mit umfassender Dienstleistungs- und Beratungskompetenz mausern würde.

Unerfüllte Hoffnungen

Diese Hoffnung hat sich bis heute nicht erfüllt. Nach wie vor erwirtschaftet das Unternehmen in seiner Dienstleistungssparte HP-Services den Löwenanteil des Umsatzes mit hardwarenahen Dienstleistungen in der Subdivision Technology Services (TS). Die interessanten Bereiche Managed Services und Consulting & Integration sind demgegenüber nur ein Drittel beziehungsweise ein Viertel so groß wie TS.

Auf den Vergleich mit Big Blue angesprochen, sagt etwa Andreas Burau, Vorstand und Research Director bei der Experton Group: "Verglichen mit einer IBM ist der Branchenfokus etwas enger gesteckt. HP verfügt beispielsweise über keine Business-Beratungs-Unit à la IBM und deren Pricewaterhouse-Coopers-Experten."

HP ist nicht gleich IBM

Burau macht allerdings einen Unterschied im Selbstverständnis der beiden IT-Schwergewichte aus: "IBM will sich primär und langfristig als Service-Provider mit Technologiehintergrund definieren. HP hat diese Entscheidung für sich so noch nicht getroffen und wird sie wahrscheinlich auch so nicht treffen."

In der Tat sind bislang alle Anstrengungen HPs, sich im Dienstleistungssegment bei Themen wie Business Process Outsourcing (BPO) oder Managed Services in den Vordergrund zu drängeln oder die Kompetenzen in Sachen Beratung und Systemintegrationsdienstleistungen auszubauen, unbefriedigend geblieben. Das betrifft nicht nur das Fiasko der gescheiterten Übernahme von Pricewaterhouse-Coopers. Zur Erinnerung: Das PwC-Beratungsgeschäft hatte Fiorina im September 2000 zu übernehmen versucht, der Deal scheiterte Ende desselben Jahres aber an zu hohen finanziellen Forderungen von PwC.

Peter O’Neill, Principal Analyst bei Forrester, kommentiert HPs Dienstleistungssegment sehr nüchtern: "HP ist in der gleiche Situation wie vor dem PwC-Deal - weder Fisch noch Fleisch, nur größer."

Carl Claunch, Vice President bei den Research and Advisory Services der Gartner Inc., drückt sich bei der Bewertung der Servicekompetenz von HP salomonisch aus, wenn er sagt: "Das Dienstleistungsgeschäft hat große Wachstumspotenziale."

Burau von Experton formuliert da direkter: "Die zaghaft verlaufende Orientierung in Richtung Services und Outsourcing könnte zu den Fehlern der Vergangenheit gezählt werden. Hier hat HP, insbesondere mit der gescheiterten PWC-Übernahme, einen deutlichen Rückstand hinnehmen müssen." Nachdem der Deal gescheitert war, habe HP "zu wenige Anstrengungen unternommen, auf dem Weg weiterzukommen und eine eigene differenzierende Servicestrategie aufzubauen".

Die Unternehmensberatung Gartner schreibt in einer ausführlichen Einschätzung zu HP, zwar habe das Unternehmen einige Fortschritte beim Thema Infrastruktur-Outsourcing, also der Wartung von IT-Topologien wie etwa PC-Netzen, gemacht. Aber im Vergleich etwa zu IBM, EDS und CSC fehle es der HP-Mannschaft noch an Erfahrung und an in langen Jahren unter Beweis gestelltem Know-how.

Die Gartner-Autoren betonen ferner, Interessenten sollten bei Vereinbarungen bezüglich eines Applikations-Outsourcings, welches mittlerweile in aller Regel in Verbindung mit Infrastruktur-Outsourcing angeboten werde, bei HP eine gewisse Zurückhaltung walten lassen. Das Unternehmen habe auf diesem Gebiet seine Befähigungen noch nicht unter Beweis gestellt.

Auch in Sachen BPO sind die Gartner-Autoren von den Qualitäten des HP-Serviceangebots noch nicht völlig überzeugt. Seit März 2004 in diesem Segment engagiert, habe das Unternehmen zwar große Deals wie etwa mit Procter & Gamble oder Gillette unter Dach und Fach gebracht. Es kämpfe aber weiter darum, seine Kundenbasis zu vergrößern.

Analysten fordern klare Strategie

Experton-Vorstand Burau ist sich sicher, dass der Erfolg der großen, weltweit agierenden IT-Player zunehmend von deren Fähigkeit abhängt, mit Kunden Co-Kompetenzen aufzubauen und IT- und Geschäftsprozesse langfristig zu betreiben. Hier seien Beratungsressourcen und tiefgehendes branchenspezifisches Prozess-Know-how unabdingbar. Burau schließt sich der Einschätzung von Gartner an, wenn er urteilt, HP habe zwar - beispielsweise mit Procter & Gamble - in puncto BPO gewisse "Referenzen vorzuweisen, und auch der Triaton-Kauf hat ihnen hier einiges gebracht", allerdings müsse sich in den nächsten Jahren erst noch zeigen, ob das Unternehmen in diesem Markt zu IBM, Accenture oder CSC aufschließen kann.

Burau fordert eine klarere Definition, wie sich HP in Zukunft im Servicemarkt aufstellen will. "Eine Kopie des IBM-Modells ist nur eine Option, und für HP vielleicht nicht die beste."

Strategische Software

Als HP das Ergebnis für das vierte Quartal 2005/06 bekannt gab, trauten die Experten bei einer Position fast nicht ihren Augen: Das Segment Software, in dem die Produktlinien "Openview" und "Opencall" vertrieben werden, war in die schwarzen Zahlen geklettert. In den ersten drei Monaten des neues Geschäftsjahres wiederholte sich das Erfolgserlebnis, wenn auch im Vergleich zum vorherigen Quartal mit rückläufiger Tendenz sowohl beim Umsatz als auch beim Gewinn. Immerhin scheint HP aber auch bei diesem schon chronisch zu nennenden Verlustbringer die Kosten in den Griff zu bekommen.

Gartner gibt in seiner umfassenden Unternehmensevaluation der Management-Software Openview, die zu zwei Dritteln zum Softwareumsatz von HP beiträgt, gute Noten. Sie erfreue sich einer höheren Kundenzufriedenheit als vergleichbare Produkte von BMC Software, von Computer Associates oder von IBM. Openview könne zwar nicht überall technische Führerschaft beanspruchen, aber die Software erfülle die Anforderungen der Kunden. Von Bedeutung sei ferner, dass HP die weltweite Openview-Vertriebsmannschaft auf fast 1000 Mitarbeiter ausgebaut und die Gratifikationsregeln für die margenträchtigen Management-Software-Produkte attraktiver geregelt habe.

Klar scheinen aber auch die Defizite im Softwarebereich. Burau: "Das Unternehmen zeigt eine signifikante Schwäche im Softwarebereich. Hier offeriert IBM ein sehr gutes Middleware-Portfolio, das das Hardware- und Services-Angebot hervorragend ergänzt."

Schwäche mit Folgen

Diese Schwäche ist umso bedeutender, als Software "nicht nur ein Geschäft in sich selbst ist, sondern - vor allem über die Openview-Produkte - Verkäufe in allen anderen Produktsegmenten nach sich zieht", sagt Gartner-Mann Claunch. Der Sparte Software komme eine strategische Bedeutung zu, die durch den vergleichsweise sehr geringen Umsatzanteil in keiner Weise adäquat widergespiegelt werde. Claunch wie auch die Marktforscher von IDC erwarten in diesem Produktsegment weitere Akquisitionen von HP. Beispielhaft für die Akquisitionsstrategie des Unternehmens ist dabei der Erwerb von Peregrine. Der Kauf des Anbieters von IT-Asset-Management- und Service-Management-Software wurde am 19. Dezember 2005 vollzogen. Er soll die Funktionalität der Openview-Suite veredeln, nicht aber völlig neue Tätigkeitssegmente eröffnen. Sukzessiv Lücken stopfen im eigenen Portfolio lautet die Devise der Software-Division.

Weitere Zukäufe bestätigen diese These. Sie kommen indirekt HPs Software Global Business zugute, insofern Techniken in die Openview-Management-Suite aufgesogen werden. Die Übernahme von AppIQ, einem Entwickler von Speichernetz- und Speicherresourcen-Management, im September 2005 ist ein Exempel hierfür. Für die AppIQ-Lösung hat HP sogar die eigene, in der Openview-Suite integrierte Entwicklung "Storage Aera Manager" aufgegeben.

Wo HP sein eigenes Softwareportfolio nicht durch Zukäufe ausbaut, behilft sich das Unternehmen mit Kooperationen. Seit 2002 unterhält HP eine strategische Partnerschaft mit Middleware-Anbieter Bea Systems. Das hinderte die Company allerdings nicht daran, im Januar 2006 die Unterstützung der Jboss Enterprise Middleware Suite (Jems) anzukündigen. Noch mehr dürfte sich Bea vor den Kopf gestoßen fühlen, seit HP in diesem Monat eröffnete, man werde Oracles "Fusion"-Middleware unterstützen. Diese soll nach den Plänen in HPs SOA-System-Integration-Service integriert werden.

Aufräumarbeiten fast erledigt

Während HP im Softwaregeschäft um ein klares Profil ringt, musste das Unternehmen im PC- und Server-Segment Aufräumarbeiten leisten. Denn am problematischsten stellte sich die Übernahme von Compaq bezüglich der massiven Produktüberschneidungen sowohl im Server- als auch im PC-Angebot dar. Moniert Forrester-Analyst O'Neill: "HP hat viel zu viel Zeit benötigt, dieses Produktportfolio aufzuräumen."

Gartner-Experte Claunch sieht das zwar ähnlich, wendet das Argument aber ins Positive. Dass HP seinen Kunden - und damit auch der ehemaligen Compaq- und Digital-Equipment-Klientel - längere Übergangszeiträume gewähre, als dies wohl viele Konkurrenten täten, könne man als Schwäche auslegen. Gleichzeitig aber zeige es auch eine Stärke des Unternehmens, belege es doch, wie ernst HP seine Kunden und deren Bedürfnisse nehme.

In der Tat hat HP seine Plattformstrategie deutlich kommuniziert: Mips-, Alpha- und PA-Risc-Prozessoren werden der Vergangenheit angehören. Dagegen halten Intels "Itanium"-CPUs bei Hochleistungs- und Midrange-Servern ("Integrity", "Nonstop") sowie die (64-Bit-) Varianten von Intel und Advanced Micro Devices (AMD) in den PCs und Low-level-Servern Einzug.

Magere Profitmarge

Die Personal Systems Group ist innerhalb des HP-Produktverbundes mittlerweile das umsatzstärkste Segment. Mit knapp 7,5 Milliarden Dollar im ersten Quartal des laufenden Geschäftsjahres übertraf die PSG-Einheit die Druckersparte um rund 900 Millionen Dollar. Allerdings erzielt HP mit seinen Desktops, Notebooks, Workstations und Handhelds eine Gewinnmarge von nur knapp vier Prozent, die Imaging and Printing Group (IPG) hingegen von 14 Prozent. Trotzdem sei die Entwicklung der PC-Division "beeindruckend", sagt Gartner. Dies gelte insbesondere vor dem Hintergrund der extrem schwierigen Wettbewerbssituation.

Consumer-Geschäft als Chance

Eine andere Strategie, die von Analysten kontrovers diskutiert wird, ist HPs Engagement im Consumer-Segment. O'Neill von Forrester Research sieht hier die Gefahr einer Verzettelung. Burau argumentiert, gerade wegen seines Consumer-Geschäfts unterscheide sich HP stark von IBM: "Bezüglich seines Hardwareangebots und im Consumer-Markt ist HP wesentlich breiter als eine IBM aufgestellt und in diesem Sinne ,kompletter‘." HPs Consumer-Geschäft trägt immerhin 25 Prozent zum Gesamtumsatz des Konzerns bei. Genau dieses Potenzial aber "wird sich zunehmend zum Aktivposten entwickeln", sagt Claunch.

Mittlerweile ufert das Spektrum an Produkten für den Privatanwender aus: Zum einen sind dies natürlich PCs, Notebooks, Handhelds und Drucker. Daneben setzt HP aber auch auf anverwandte Gerätschaft: So lag es nahe, das Know-how im Druckerbereich für die digitale Fotografie und für Fotoprinter zu nutzen. Vor kurzem erst kaufte HP Snapfish auf, einen Anbieter von Fotodienstleistungen im Internet.

Darüber hinaus aber kann der Privatkonsument auch Digitalkameras, Flachbildfernseher, 3G-Handys mit Push-E-Mail-Funktion und GPS-Empfängern sowie Home-Entertainment-Systeme mit Internet-Anbindung wie den "Media-Center-PC" bei HP kaufen.

Es gibt immer noch viel zu tun

Hurd sagte bei der Vorstellung der letzten Quartalszahlen, HP habe nach wie vor viel Arbeit vor sich. Grund, sich auf den guten Zahlen der vergangenen zwei Vierteljahre auszuruhen, gebe es nicht. Die Analysten Claunch und Burau glauben, dass das Unternehmen den Turnaround geschafft hat und der Aufwärtstrend anhält.

Redet man heute mit Managern von HP, so begegnet man Menschen, die sich gegen eine verfrühte Entwarnung spreizen, als wollten sie das Schicksal nicht herausfordern. Aber sie wirken gelassener als noch vor einem Jahr.