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21.06.2007

HP ist gut - und Dell nicht so schlecht

Wie schnell sich die Dinge ändern: Bis zum Sommer 2005 war Dell der Überflieger der IT-Branche. Hewlett-Packard (HP) schien damals alles andere als eine sichere Bank.

Mittlerweile hat sich das Blatt komplett gedreht. Die Kurse der beiden Firmen driften auseinander. HPs Aktie flottierte im Sommer 2005 bei 23 und pendelt jetzt bei knapp 46 Dollar. Im gleichen Zeitraum stürzte Dells Papier von 42 auf knapp 28 Dollar ab. HP unter seinem Chef Mark Hurd scheint alles richtig, Dell alles falsch zu machen. Aber stimmt das wirklich?

Es ist schon deshalb nur die halbe Wahrheit, weil Hewlett-Packard bereits in den Jahren 2003 und 2004 erste Früchte aus der Fusion mit Compaq erntete, die übrigens keine Idee der damaligen CEO Carleton Fiorina gewesen sein soll, sondern ein von den HP-Verwaltungsräten Jay Keyworth und Dick Hackborn Ende 1999 aufgebrachter Gedanke. Die Geschäftsergebnisse von HP lagen über den Erwartungen der Analysten - 2003 gut 73 Milliarden, ein Jahr später 80 Milliarden, 2005 dann 86,7 Milliarden Dollar Umsatz. Die Nettoerträge wuchsen aus einem Minus von 903 Millionen Dollar im Fusionsjahr 2002 auf 2,5 Milliarden im Jahr 2003 und 3,5 respektive 2,4 Milliarden Dollar in den Folgejahren 2004 und 2005. Die drei vom HP-Management unter Führung von Fiorina deklarierten Fusionsphasen Vision und Vereinigung, Konsolidierung und Integration sowie Durchbruch und Marktführerschaft zeigten bereits damals erste positive Ergebnisse.

HP-Deutschland-Chef Uli Holdenried, der seinen jetzigen Chef Hurd sehr schätzt, weist deshalb trotzdem im Gespräch auf die Verdienste von Fiorina hin. Nicht ohne Grund bilanziert auch Gartner-Analyst Andrew Butler heute, HP verfolge die meisten der Strategien, die bereits die am 7.Februar 2005 vom Verwaltungsrat geschasste Fiorina entwickelt und angestoßen habe: "Jetzt aber besitzt HP ein Selbstbewusstsein, dass unter Carly nicht existierte", sagt Butler der COMPUTERWOCHE.

Für HP sprechen nach Ansicht von Thomas Meyer von IDC verschiedene Faktoren: Die Klarheit der Strategie, nachvollziehbare Metriken und eine eindeutige Fokussierung. Zudem "vertritt HP keine One-Size-fits-all-Strategie, sondern eine, in der lokale und regionale Besonderheiten insbesondere bezüglich des Vertriebs berücksichtigt werden". Dell hingegen habe sein Geschäftsmodell all die Jahre nicht weiterentwickelt.

Vollmundig und inhaltsleer

Luis Praxmarer von Experton sieht gleich mehrere Probleme, die Dell schultern muss. Diese würden bei der Einkaufspolitik beginnen und sich über die Logistik, das Controlling-System bis hin zum Vertriebskanal erstrecken. Das jetzt bei Dell erwachte Interesse am indirekten Vertrieb kommentiert Praxmarer trocken: "Dell versteht das Partnergeschäft heute genauso wenig wie HP früher das Direktgeschäft. Dells Ankündigungen zum Channel-Business sind nicht sehr überzeugend, sondern eher vollmundig und weitgehend inhaltslos."

IDC-Mann Meyer konstatiert, dass Hewlett-Packard andererseits heutzutage etwa nach Informationsveranstaltungen besser und auch schneller bei potenziellen Kunden nachfasst, die so genannten Follow-up-Aktivitäten also wesentlich effizienter erledigt. Zudem habe HP die nach dem Zusammenschluss mit Compaq (offiziell am 6. Mai 2002) bei den Händlern entstandene große Unsicherheit und auch Unzufriedenheit wegen der zeitweise harsch betriebenen Konsolidierung des Vertriebskanals mittlerweile bereinigt. Praxmarer sieht es genauso: "HP und ihre Partner haben sich wieder zu einem starken Team zusammengefunden, nachdem die Händler nach der Compaq-Akquisition zunächst vor den Kopf gestoßen waren, dann aber bemerkten, dass die Versprechen der Wettbewerber nur wenig wert waren."

Das Thema direkter und/oder indirekter Verkauf gewinnt für HP und Dell wie für die gesamte Branche eine immer größere Bedeutung. Dells Direktvertriebskonzept schien seit der Gründung des texanischen Unternehmens 1984 in Sachen Kosteneffizienz unschlagbar. Das ihm zugrunde liegende Supply-Chain-System hatte Dell zu einem weltweit unübertroffenen Built-to-Order-Modell (also der Fertigung nach Kundenwunsch) verfeinert. Gegen das rannte die gesamte übrige Hardware-Herstellerschaft mit ihren komplexen Vertriebspartnerkonzepten und eigenen eher ungenügenden BTO-Versuchen über viele Jahre vergebens an.

Doch die Zeiten haben sich geändert – und Dell hat im Gegensatz zu HP zu lange gewartet, sein Geschäftsmodell zu modifizieren. Dabei dachte Dell bezüglich seiner Produkt- und Verkaufsstrategie sehr wohl schon früh viel weiter als die Konkurrenz. "Dell war ein Pionier darin, vorkonfigurierte Systeme auszuliefern und Komplettangebote aus vom Kunden gewünschter Hard- und Software anzuliefern. Der musste nur noch die Pakete aufmachen und konnte loslegen", sagt Jonathan Eunice. Dell sei führend gewesen, wenn es um Innovationen im Kaufprozess ging, so der Illuminata-Analyst.

Darauf hat sich das Unternehmen bis heute verlassen, ohne allerdings sein Geschäftsmodell einer Prüfung zu unterziehen – abgesehen von untauglichen Versuchen im indirekten Vertrieb in den USA vor einigen Jahren. Das rächt sich nun.

Deutliche Grenzen

Experton-Mann Praxmarer attestiert: "Das bisherige Geschäftsmodell stößt an deutliche Grenzen. Wenn Dell das Partner-Business nicht qualitativ und quantitativ ausbauen kann, werden sie keine Marktanteile zurückgewinnen können."

Thomas Meyer von IDC haut in die gleiche Kerbe: "Dell hat sich nur auf die Straffung des bisherigen Modells inklusive dessen Supply Chain konzentriert." Illuminata-Mann Eunice ergänzt, dieser Vorteil von Dell sei aber wesentlich auch mit den schwachen BTO-Konzepten der Konkurrenten begründet gewesen. Davon konnte Dell jahrelang zehren. "Heute aber hat HP – insbesondere nach der Compaq-Akquisition – sein Supply-Chain-Management erheblich verbessert und hier mit Dell mindestens gleichgezogen."

Zeichen der Zeit

Zudem aber sei HP wesentlich größer als Dell und damit eine größere Einkaufsmacht. Ferner integriere HP eigene Forschungs- und Entwicklungsaufgaben in seine Produkte und verlasse sich nicht so sehr auf eine ODM-Produktion (ODM = Original Design Manufacturer, Auftragsfertiger). Vor diesem Hintergrund lasse sich trefflich diskutieren, dass HPs Position im Vergleich zu Dell eindeutig besser ist.

Dell hat die Zeichen der Zeit allerdings erkannt. Alain Bandle, Vice President and General Manager von Dell Central Europe, sagt zum Thema direkter und indirekter Vertrieb: "Zusätzlich zu unserem Direktvertrieb werden wir in naher Zukunft unseren Partnervertrieb deutlich ausbauen, um Kunden auch in Europa noch mehr Wahlmöglichkeiten, Flexibilität und spezifische, ihren individuellen Anforderungen entsprechende Lösungen zu bieten. Der Verkauf von Systemen über Wal-Mart in den USA war hier nur ein erster Schritt - in den nächsten Monaten werden noch eine ganze Reihe weiterer Maßnahmen folgen."

Bandle betont im Übrigen zu Recht, dass Dell besser operiere, als es in den vergangenen Monaten schlechtgeredet und -geschrieben wurde. "Fakt ist, dass Dell im Jahr 2006 einen Umsatz von rund 57 Milliarden US-Dollar bei einem Cashflow von 3,7 Milliarden Dollar erwirtschaftet hat. Zudem hat Dell in den vergangenen zehn Jahren den Umsatz verzehnfacht. Dabei wirtschaften wir nach wie vor sehr profitabel, trotz aller Diskussionen um die Margenschwäche im Hardware-Business."

Einmal abgesehen davon, dass Dell die Vorlage des Geschäftsberichts für 2007 und den für das erste Quartal 2007/08 wegen laufender Bilanzprüfungen verschoben hat, sehen es Analysten ähnlich. Meyer von IDC sagt: " Es geht Dell eigentlich gar nicht so schlecht. Das Wachstum liegt zwar nicht mehr auf Überfliegerniveau, aber die Tendenzen aus den Finanzberichten sehen noch recht positiv aus."

Andrew Butler von Gartner meint: "Dell ist in der Industrie nach wie vor gut angesehen. Was der Firma fehlt, ist der Status als strategischer Anbieter, wie ihn IBM und HP haben." Dell werde "von Anwendern nicht so ernst genommen wie beispielsweise HP".

Auch ein anderes Versäumnis von Dell rächt sich heute. Das Unternehmen sei – O-Ton Illuminata-Mann Eunice – "für Produktinnovationen nie bekannt gewesen". Jahrelang predigten Dell-Verantwortliche, man setze auf Standards. Me too war ein Synonym für Dell und wurde zum Credo. Die Firma leistete es sich, so lange mit neuen technischen Entwicklungen in ihren Rechnern zu warten, bis diese Novitäten sich am Markt sicher durchgesetzt hatten.

Die Analysten sind sich diesbezüglich einig: Meyer: "Da fehlt es an Eigenentwicklungen." Praxmarer verweist auf die Erfolgsgeschichte von Apple: " Mehr Innovation würde Dell sicherlich nicht schaden, das angekratzte Image wieder aufzupolieren ". Illuminata-Analyst Eunice sagt, jahrelang habe es dem Markt gereicht, wenn ein Hersteller "virtuos und ohne Schnickschnack Standardprodukte auf den Markt brachte. Dell konnte sich bezüglich Forschung und Entwicklung auf Intel, Microsoft und seine vornehmlich asiatischen ODMs und anderen Zulieferer verlassen". HP andererseits, so Eunice, investiere in R&D-Aktivitäten, die "unvergleichlich größer als die von Dell sind". Das zeigt sich etwa an den Entwicklungen im Blade-Server-Thema, wie Klaus Rumsauer, Direktor Enterprise Storage and Servers bei HP Deutschland, betont.

Dell: Hire-and-fire-Company

Sehr hinderlich für einen kontinuierlichen Aufwärtstrend bei Dell ist ein der Firma innewohnendes Problem, bemerkt Gartner-Analyst Butler: Dell müsse weiter an seinen Fähigkeiten und Qualifikationen arbeiten und sein Service-Knowhow ausbauen. "Aber das eigene Business-Modell macht genau das sehr schwer." Dell sei nämlich in der Branche als Hire-and-Fire-Company verschrien. Wenn die Zeiten gut sind, expandiere das Unternehmen. In schlechten Perioden kontrahiere es aber genauso wieder. "Für die Wallstreet mögen das zwar gute Nachrichten sein. Solch eine Firmenmentalität stellt aber gelinde gesagt eine Herausforderung für die Leute dar, die Dell daran messen, ob es in der Lage ist, kontinuierlich Know-how in Bereichen aufzubauen, die nicht sofort viel Profit abwerfen."

Dell steht am Beginn

HP befindet sich heute in einer ungleich komfortableren Position als Dell. Es hat seine großen Geschäftsbereiche – also das PC-, Server-, Service-, Software- und Printer-Geschäft – besser auf einander abgestimmt. Das Softwaregeschäft ist schon in der Ära Fiorina durch Zukäufe – allein sieben Unternehmen in den Jahren 2002/03 – auf neue Füße gestellt worden. Durch konsequente weitere Akquisitionen – hier wären Peregrine und insbesondere Mercury hervorzuheben – hat HP sein Softwareangebot in einer Weise verstärkt, dass es bei Unternehmenskunden als Integrationspartner von Hardware, Software und Services mittlerweile ernst genommen wird und tatsächlich auf Augenhöhe mit IBM agieren kann. Mit Zukäufen von Infrastruktur-Software im Storage- und Serversegment hat HP etwa auch das Portfolio dieses Firmenbereichs gestärkt. Es hat sein Vertriebs- und Logistikmodell renoviert und Vertrauen im Kanal aufgebaut. Der Zahlenmensch Hurd hat nüchtern fortgesetzt, was die strahlkräftige Fiorina begann.

Dell hingegen steht erst am Beginn einer entscheidenden Veränderung seines kompletten Geschäftsmodells. Einen Vertrieb aufzubauen mit Partnern, die einem vertrauen, dauert Jahre, und man kann leicht mehr Fehler machen als Richtiges tun. Dell muss in Forschung und Entwicklung investieren, um Technologieführerschaft zu beweisen, die am Markt heute wieder gefragt ist. Das kostet Geld und begeistert die Wallstreet nicht. Dell muss, fordert IDC-Mann Meyer, "neue und starke Ideen formulieren und umsetzen, was bedeuten könnte, auch noch einmal die Führungsriege zu beleuchten" – und es nicht bei der Entlassung von 8800 Mitarbeitern zu belassen, wie jetzt geplant.