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14.04.1989 - 

Strategische Personalplanung sichert Unternehmenserfolge:

"Human Ressource" - das wichtigste Kapital

Noch immer ist das Personalmanagement in vielen Unternehmen isoliert. Gleichzeitig ist der Erfolg eines Unternehmens mehr und mehr von qualifiziertem Personal abhängig. Der Einsatz neuer Technologien und strukturellen Veränderungen reicht nicht aus. Notwendig ist die Abstimmung von strategischer Personalplanung und technisch-organisatorischen Innovationen.

*Andreas Schleef ist Mitglied des Vorstandes Personal- und Sozialwesen der Audi AG, Ingolstadt.

Ausgangspunkt der nachfolgenden Überlegungen ist eine an sich schizophrene Situation: In einer Zeit anhaltend hoher Arbeitslosigkeit stehen viele Personalverantwortliche vor der Schwierigkeit, in erforderlichem Umfang qualifiziertes Personal zu bekommen. Hochscholen und Ausbildungsinstitute, aber auch die betriebliche Aus- und Weitenbildung weisen hier erhebliche Defizite auf - und das wird auf absehbare Zeit so bleiben. Qualifiziertes Personal ist aber für die Bewältigung des derzeitigen Strukturwandels und für den innovativen Einsatz neuer Technologien notwendig. "Planen und Entwickeln der eigenen Human Ressourcen" - dies ist der wichtigste Ansatz zur Lösung des beschriebenen Problems. Von seiner Umsetzung sind viele Unternehmen aber noch weit entfernt: Es fehlt häufig an praktikablen Konzepten und den notwendigen Instrumenten, vor allem aber an der entsprechenden Philosophie.

Blicken wir in die Zukunft, so wird das Personalmanagement vor allem durch die Entwicklung der "Fabrik von morgen" vor neue Aufgaben gestellt. Der Einsatz neuer Technologien wird dabei begleitet von weitreichenden organisatorischen Veränderungen. Mit den bisheriger, Formen extremer Arbeitsteilung beim Technkeinsatz und bei der Gestaltung der Arbeitsorganisation und einer weiteren Verengung der betrieblichen Qualifikationsbasis ist der notwendige Strukturwandel nicht, bewältigen.

Der Erfolg eines Unternehmens wird immer stärker von den verfügbaren Qualifikationen, der Leistungsbereitschaft und Anpassungsfähigkeit des Personals abhängen. Hieraus leitet sich unmittelbar die Notwendigkeit einer Planung des Personals ab.

Eine wesentliche Bedingung des betrieblichen Handelns ist die Fähigkeit, sich dem permanenten Strukturwandel anzupassen. Seine Rahmenbedingungen und die daraus abgeleiteten Zielsetzungen müssen Formen und Inhalte aller Unternehmensplanungen und damit auch der Personalplanung bestimm - "form follows function".

Planung ist dabei - wenn es denn wirklich eine Planung ist - immer strategisch, denn sie muß frühzeitig und entsprechend präzise zukünftige Veränderungen antizipieren und historisch gewachsene, betriebliche wie gesellschaftliche Bedingungen berücksichtigen.

Ich habe darauf hingewiesen, wie wichtig die Betrachtung der jeweiligen Rahmenbedingungen für die Personalplanung und -entwicklung ist. Auf die für unser Unternehmen zentralen Einflußfaktoren will ich nun näher eingehen.

Will die deutsche Industrie ihre Position auf dem Weltmarkt halten, so hat sie angesichts ihrer Exportabhängigkeit nur eine Chance: Ihre Produkte müssen sich von den Massenprodukten der Billiglohnländer deutlich unterscheiden. Dem Wunsch des Kunden nach individuellen und qualitativ hochwertigen Produkten müssen wir in einem angemessenen Preis/Leistungs-Verhältnis Rechnung tragen.

Unser Unternehmen hat auf diese Situation in den letzten Jahren mit einer Umstrukturierung der traditionellen Massenproduktion nach dem Vorbild der "Produktion für ein gehobenes Marktsegment" reagiert. Wichtige Elemente der Massenproduktion wurden dabei mit denen der qualitativ hochwertigen Spitzenproduktion verbunden: Die Fertigung kleiner Stückzahlen stark spezifizierter Modellvarianten wurde in die Produktion größerer Stückzahlen eines Grundmodells integriert.

Typenviefalt und Qualität zu einem angemessenen Preis sind bei unserem hohen Lohnniveau jedoch nur dann zu erreichen, wenn wir das Know-how und die Kreativität der Mitarbeiter optimal nutzen. Sie sind die entscheidende Ressource, auf die ein rohstoffarmes Land wie die Bundesrepublik zurückgreifen muß. Sie gilt es deswegen zu pflegen und zu entwickeln.

"Hochlohn"-Industrien wie die der Bundesrepublik Deutschland können nur dann erfolgreich am Wettbewerb teilnehmen, wenn sie von den Potentialen der neuen Technik intensiv Gebrauch machen.

So fasziniert wir dabei von den Möglichkeiten sind, die uns die neuen Technologien erschließen - die "Zukunft der Arbeit" ist weniger denn je nur ein technisches Problem. Immer mehr setzt sich in der Bundesrepublik die Erkenntnis durch, daß es nicht die Entwicklung neuer Technologien und Systeme allein ist, die die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Unternehmen verbessert, sondern die Anpassungs- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Technologischer Wandel hat ohne Qualifikationen keine Chance. Die "Fabrik der Zukunft" funktioniert nur mit einer "Belegschaft mit Zukunft".

Diese Einsicht hat in unserem Hause weitreichende praktische Konsequenzen gehabt. Mit zunehmendem Automatisierungsgrad unserer Anlagen haben wir die Qualifikationen unserer Mitarbeiter im Rahmen eines qualifizierten Fluktuationsersatzes erhöht. Hatten 1982 schon 40 Prozent unserer Belegschaft im produktiven Bereich einen Facharbeiterabschluß in einem Metallberuf oder eine vergleichbare Berufsausbildung, so waren es 1986 50 Prozent. Bis 1990 wollen wir einen Facharbeiteranteil von mindestens 60 Prozent realisieren.

Vor wenigen Jahren noch wurde der Begriff der "Innovation" als neumodisches Schlagwort abgetan. "Optimieren" und "Rationalisieren" standen im Vordergrund.

Veränderungen antizipieren - Innovationspotential nutzen

Innovation erfordert den Mut zum rechtzeitigen und konsequenten Wandel. Der Innovationserfolg wird sich aber nicht einstellen wenn er kurzsichtig auf technologische und ökonomische Kriterien angelegt ist menschliches Wissen und Wollen kann nur begrenzt durch Kapital- oder Maschineneinsatz substituiert werden. Das Innovationspotential liegt in den Mitarbeitern begründet die Innovationskraft eines Unternehmens ergibt sich aus der Formel

Fähigkeit x Bereitschaft x Möglichkeit

(können) (wollen) (dürfen)

Eine vorausschauende Unternehmensplanung bezieht deshalb die Mitarbeiter mit ein und enthält als gleichwertigen Bestandteil eine langfristig angelegte Personalpolitik.

Das Potential an Erwerbspersonen wird in der Bundesrepublik als Folge geburtenschwacher Jahrgänge in der Zukunft deutlich abnehmen: In den neunziger Jahren (bei ansonsten konstanten Bedingungen) von derzeit 28 Millionen um 1,7 Millionen (6 Prozent) und vom Jahr 2000 bis 2030 um zirka 9 Millionen (32 Prozent). Alarmierender noch als der starke Bevölkerungsrückgang ist jedoch der Umbruch im Bevölkerungsaufbau. Der Anteil der unter 30jährigen am Erwerbspersonenpotential wird sich drastisch verringern, und zwar bis zum Jahr 2000 von heute zirka 33 Prozent auf rund 20 Prozent. Damit wird der Strukturwandel in Zukunft in immer größerem Ausmaß von den Erwerbstätigen mittleren und höheren Alters bewältigt werden müssen.

Anpassungsfähigkeit und geistige Flexibilität dieser Mitarbeiter ist aber nur durch eine kontinuierliche Personalentwicklung aufrecht zu erhalten.

In der Bundesrepublik haben wir das rechtlich am weitesten ausgebaute System der Mitbestimmung der Arbeitnehmer. Technologische, organisatorische und personelle Veränderungen können ohne die Beachtung dieser normativen Vorgaben nicht mehr vollzogen werden.

Deshalb sollte man sich nicht länger auf das Ob, sondern auf das Wie der Mitbestimmung konzentrieren, das heißt auf ihre Möglichkeiten, Chancen und Grenzen, und die vorhandenen Gestaltungsspielräume nutzen. Aus der Sicht des Unternehmens kann die recht aufwendige Form der "Labour Relations" dazu führen, den Verhandlungspartner berechenbar zu machen und Problemlösungen zügig zu erreichen.

Die Audi-Personalpolitik bekennt sich daher zu einer konstruktiven Gestaltung der Beziehungen zu den Arbeitnehmervertretern; sie orientiert sich an der Maxime einer offenen, vertrauensvollen Zusammenarbeit. Aufgrund unserer frühzeitigen, offenen und umfassenden Informationen stemmen sich unsere Betriebsräte nicht gegen den notwendigen Strukturwandel. Der Widerstand, zum Beispiel gegen Rationalisierungsvorhaben und Investitionen ist deshalb gering, weil wir die personellen Auswirkungen rechtzeitig transparent machen und Alternativen aufzeigen.

Mitbestimmung führt im Unternehmen, wenn sie auch als Managementaufgabe verstanden wird, zu strategischem, langfristig orientiertem Handeln. So kann sich das, was aus der einen Perspektive als Hindernis erscheint, auch als Chance erweisen, denn erst eine stabile Beschäftigung und eine qualitative Personalplanung nutzt die Humaninvestitionen in eine qualifizierte Stammbelegschaft.

Nun möchte ich mit der Thematisierung dieser Einflußfaktoren keineswegs den Eindruck erwecken, als sei der Strukturwandel, die Veränderung betrieblicher Realitäten völlig neu. Glaubte man bisher jedoch, das Muster dieser Veränderungen und vor allem deren Lösungsansätze zu kennen, so müssen wir uns zunehmend darauf einstellen, daß die Dynamik der Entwicklung, die Vielzahl der nicht beherrschbaren Faktoren und die zunehmende Ungewißheit bei Entscheidungen nicht mehr die Zeit läßt, durch nachträgliche Anpassung des vorhandenen Personals Veränderungen auszugleichen. Die Unternehmen sind heute gezwungen, Veränderungen zeitgleich praktisch mitzuvollziehen, besser noch die Veränderungen .zu antizipieren um langfristig im Wettbewerb bestehen zu können.

Planung und Entwicklung des "menschlichen Faktors" ist deshalb gleichwertiger Bestandteil der Unternehmensstrategie. Das Personalwesen kann nur dann zum Unternehmenserfolg beitragen, wenn es den Herausforderungen durch eine langfristige, qualitativ orientierte, aktive Strategie begegnet.

Personalmanagement als Führungsinstrument

Viele Unternehmensleitungen - auch in der Bundesrepublik - haben die Ziechen der Zelt jedoch noch nicht erkannt und betrachten mit einem tradierten Verständnis die Personalarbeit lediglich als zwar notwendiges, aber lästiges Übel und die Personalleitungen als geeigneten Puffer zwischen sich und der Belegschaft.

Auch im Selbstverständnis so mancher Personalleiter hat Personalarbeit lediglich eine Ordnungs- und Ausgleichfunktion, die mit großem Improvisationsgeschick dem technisch-organisatorischen Wandel einen flexiblen und mobilen "Faktor Arbeit" zur Seite stellt.

Wer aber so denkt, erschöpft die "Human-Ressource", ohne sie permanent zu pflegen und zu entwickeln.

Strategisches Personalmanagement - dies habe ich schon angedeutet - ist mehr als reine Personalverwaltung oder quantitative Personalbedarfsplanung. In unserem Haus bedeutet es

- daß neben den traditionellen Aufgaben eine qualitativ orientierte Personalplanung und -entwicklung betrieben wird,

- daß Führungsgrundsätze festgelegt und in moderne Führungsinstrumentarien umgesetzt werden,

- daß mit Personalstrukturanalysen die vorhandene "Human Ressource" ermittelt und als vorhandenes Potential in den Unternehmensplanungen berücksichtig wird,

- daß mit der Personalentwicklung von Arbeitern und Angestellten eine systematische Nachwuchsplanung erfolgt, die zugleich ein Anreiz für qualifizierte Mitarbeiter ist, langfristig im Unternehmen zu bleiben,

- daß Aus- und Weiterbildungskonzeptionen entwickelt werden, die auf die mittel- und längerfristigen Entwicklungen des Unternehmens abstellen.

"Förder-Gespräche" begleiten Personalplanung

Lassen Sie mich die Stichworte "Aus- und Weiterbildung" und "Personalentwicklung" etwas näher ausführen: Eine breit angelegte Ausbildung am Anfang des gesamten Berufslebens ist zukünftig nur noch die Voraussetzung für die ständige, dem technologischen Fortschritt angepaßte Weiterbildung - "lebenslanges Lernen" wird in Zukunft die Devise des betrieblichen Bildungswesens sein. Häufigkeit, Umfang und Intensität von Qualifizierungsmaßnahmen werden zunehmen - und damit der notwendige Qualifizierungsaufwand und die Kosten. An die Qualifizierungsfähigkeit und -bereitschaft der Mitarbeiter werden wesentlich höhere Ansprüche gestellt.

Die Kosten für die Berufsausbildung (einschließlich der Ausbildungsvergütungen) sind bei Audi in den letzten fünf Jahren von 26,8 Millionen auf 38,9 Millionen Mark (+ 45 Prozent) gewachsen. Die Aufwendungen für die reine Weiterbildung sind in den letzten zehn Jahren von 420 000 Mark auf 9,7 Millionen Mark jährlich angestiegen. Hier sind die Zuwachsraten der Teilnehmer im übrigen deutlich stärker gestiegen als in der Berufsausbildung. Die Zahl der Auszubildenden bei Audi stieg in diesem Zeitraum um 20 Prozent, die Zahl der Teilnehmer an Weiterbildungsmaßnahmen verzehnfachte sich. Derzeit stehen jeder zweihundertsten Arbeitsstunde bereits eine Weiterbildungsstunde gegenüber.

Besonders erwähnen möchte ich an dieser Stelle unsere Ausbildung von Mädchen in gewerblich-technischen Berufen und die Einbeziehung von Ausländerkindern in die Berufsausbildung. Von insgesamt 1587 Auszubildenden sind 388 (24,4 Prozent) Mädchen, davon in gewerblich-technischen Berufen 259 (16,5 Prozent) und 134 ausländische Auszubildende (8,5 Prozent).

In beiden Fällen war die Überlegung ausschlaggebend, wie unser Unternehmen langfristig den hohen Bedarf an qualifizierten Mitarbeiten decken kann.

Die Notwendigkeit einer gezielten Personalentwicklung führte Anfang der siebziger Jahre zunächst zur Entwicklung eines Führungs-Förderungsprogrammes. Unter Berücksichtigung der Organisationsentwicklung, der Altersstruktur der Führungskräfte und möglicher Beförderungen wird in diesem Programm der mittelfristig absehbare Bedarf an Führungkräften dem vorhandenen Mitarbeiter-Potential gegenübergestellt.

Personalentwicklungsprogramme sind bei Audi aber längst nicht mehr auf den Bereich der Führungskräfte beschränkt. Potentialförderprogramme sind in unserem Werk Neckarsulm mit großem Erfolg auch auf Tarifangestellte und Arbeiter angewandt worden. Wir übertragen im Moment gerade die positiven Erfahrungen mit diesen Programmen auf unser Werk Ingolstadt.

In den regelmäßig stattfindenden Personalentwicklungsgesprächen zwischen den Vorgesetzten und dem Personalwesen werden Mitarbeiter als Potentialträger benannt. In "Förder-Gesprächen" wird dem Mitarbeiter vom direkten Vorgesetzten danach die Richtung gezeigt, in die er sich weiterentwickeln kann. In diesem Gespräch kann er aber auch seine eigene Vorstellung zu seiner beruflichen Entwicklung bei Audi äußern. Der direkte Vorgesetzte erarbeitet unter Beratung des Personalwesens mit ihm einen konkreten Personalentwicklungsplan für einen mittelfristigen Zeitraum. Dieser Plan kann beispielsweise die Übernahme bestimmter Aufgaben on the job vorsehen, in denen die erkannten Stärken des Mitarbeiters ausgebaut beziehungsweise zusätzliche und bisher fehlende Kenntnisse vermittelt werden sollen.

Schon seit mehreren Jahren werden in unserem Unternehmen die ausgelernten Auszubildenden als Jungfacharbeiter in ein zwölfmonatiges Qualifizierungs- und Bewährungsprogramm in den Fertigungsbereichen übernommen.

Unter Berücksichtigung der Modernisierung und Umstrukturierung unserer Produktion und den gestiegenen Qualifikationsanforderungen soll damit der höhere Bedarf an Facharbeitern in den Fertigungsbereichen durch Nachwuchs aus den eigenen Reihen gedeckt werden. Die erweiterten Kenntnisse und Fertigkeiten, die durch die erfolgreiche Absolvierung des Programms erworben werden, sind die Grundlage für die weitere Förderung unserer Mitarbeiter.

Entsprechend den langfristigen Planungsrhythmen zur Einführung neuer Technologien müssen auch die Konzepte der Personal- und Bildungsplanung langfristig angelegt sein. Eine aktive und vorausschauende Personalpolitik verbindet bislang oft voneinander isolierte Maßnahmen der Personalbeschaffung, der Personalentwicklung und die betriebliche Aus- und Weiterbildung mit den technisch-organisatorischen Innovationen und sichert so die Unternehmensplanungen personell ab (vergleiche Schaubild 1). Der Nutzen einer langfristig orientierten Personalplanung und -entwicklung zeigt sich aber erst im konkreten Personaleinsatz. Die betrieblichen Qualifikationspotentiale sind nur dann langfristig im Arbeitsprozeß verfügbar, wenn sie auf qualifikationsrelevante und eignungsgerechte Arbeitsstrukturen treffen.

Die Erfahrungen der Audi AG mit der Einführung komplexer Technologien zeigt, daß eine solche Arbeitsstrukturierung möglich ist, die zugleich die Einführung und Anwendung neuer technischer Systeme problemlos sichert: Zur optimalen Verfügbarkeit komplexer technischer Systeme werden kleine, selbstverantwortliche Einheiten, zum Beispiel Fertigungsteams, gebildet, deren fachliche Souveränität durch eine Aufgabenintegration von Instandhaltung, Störungsbeseitigung und Qualitätssicherung verstärkt wird .

Entscheidend für den Erfolg einer strategischen Personalplanung und -entwicklung wird ein neues Planungsverständnis sein, in dem die personellen Ziele und Auswirkungen bereits enthalten sind. Nicht der Grundsatz des "staff follows investment", sondern die Integration von technischer und personeller Planung (vergleiche Schaubild 2)

- setzt die vorhandenen personellen Ressourcen und Qualifikationen optimal ein,

- vermeidet Qualifikationsengpässe,

- entwickelt neue Ausbildungsstrategien,

- sichert und fördert notwendige Qualifikationen

- und ermöglicht qualifikations- und eignungsgerechte Arbeitsstrukturen.

Eine wichtige Voraussetzung für eine strategische Personalplanung und

fassende Information des Personalwesens über die voraussichtlichen personellen Auswirkungen de betrieblichen Planungen. Mit der Planung

- des zukünftigen Produktionsprogrammes,

- technischer und organisatorischer Veränderungen

- sowie der Budgetplanung (vergleiche Schaubild 1)

sind in der Regel auch Investitionen verbunden. Aus diesem Grunde wurde ein Instrument entwickelt, mit dem eine personal- und arbeitswirtschaftliche Bewertung des jeweiligen Investitionsprogrammes vorgenommen werden kann. Diese sogenannte "Investitionsanalyse" erfolgt dabei parallel zur Erstellung des lnvestitionsprogrammes, so daß zum Zeitpunkt der Entscheidung über die Investitionen die voraussichtlichen personellen Auswirkungen bekannt sind.

Mit der Investitionsanalyse wird das Ziel verfolgt, abgestimmte Daten für eine rechtzeitige personelle Maßnahmenplanung bereitzustellen so wie die planenden Fachstellen zur stärkeren Berücksichtigung personeller Aspekte bei ihren Planungen zu sensibilisieren. Zugleich können auch die Informationspflichten gegenüber dem Aufsichtsrat und der Arbeitnehmervertretung besser wahrgenommen werden.

Der inhaltliche Schwerpunkt der Investitionsanalyse liegt auf der Erfassung der kurz- bis mittelfristig zu erwartenden Auswirkungen quantitativer, qualitativer und struktureller Art, die sich aus der Summe der Einzelprojekte des geplanten Investionsprogrammes ergeben. Sie werden durch einen Leitfragebogen mit folgenden Fragen erfaßt:

- Resultiert aus dem Investitionsobjekt/-vorhaben ein Personalmehr- / -minderbedarf ?

- Verändert sich dadurch die Arbeitsorganisation beziehungsweise Arbeitsumgebung und/oder sind besondere Gestaltungsmaßnahmen bei den Arbeitsplätzen vorgesehen.

- Beeinflussen die Investitionen bestehende "Sozialeinrichtungen" beziehungsweise werden durch diese Investitionen neue "Sozialeinrichtungen" (Einrichtungen für die Mitarbeiter) geschaffen?

- Entstehen durch die vorgesehenen Investitionsmaßnahmen veränderte Funktionen/Tätigkeitsbilder?

- Welche Bildungsmaßnahmen ergeben sich daraus?

- Sind Auswirkungen auf die Eingruppierung der Mitarbeiter zu erwarten?

Die Investitionsanalyse hat als mittelfristig angelegtes Instrument für uns primär die Funktion eines Frühwarnsystems, das erste Hinweise auf den zukünftigen Handlungsbedarf des Personalwesens gibt. Da die Investitionsentscheidungen erst der Anfang eines abgestuften Planungsprozesses sind, werden wir zukünftig, in allen Phasen der Planung und Realisierung betrieblicher Veränderungen mitwirken, denn nur so

- ist die frühzeitige und umfassende Information des Personalwesens (wer plant, was, wann und mit welchen Auswirkungen),

- die Berücksichtigung personalorientierter Kriterien und Zielsetzungen in den Planungsprozessen selbst,

- sowie der funktionsgerechte Service des Personalwesens bei den Planungsvorhaben und deren Umsetzung sicherzustellen (vergleiche Schaubild 2)

Es hat lange gedauert, bis innerbetrieblich akzeptiert wurde, daß eine effiziente Unternehmensplanung ohne die Berücksichtigung der personellen Erfordernisse und der personalpolitischen Zielsetzungen und Maßnahmen unvollkommen und in ihren Wirkungsmöglichkeiten beschränkt ist.

Mit der Einbindung neuer Technologien in zunehmend integrierte Arbeitsabläufe entstehen zum Teil neue Qualifikationsanforderungen mit einer völlig veränderten Grundstruktur. Die Ansprüche an das technische Verständnis steigen, Entscheidungs- und Verantwortungsspielräume werden größer. Neben technische treten zunehmend nicht - technische Qualifikationskomponenten, manuelle Fertigkeiten verlieren vielfach an Bedeutung, kognitive Fähigkeiten treten stärker in den Vordergrund.

Diese qualitativen Veränderungen in der Struktur der Arbeitssysteme werden im Prozeß der Feinplanung mit Hilfe einer Funktionsanalyse (vergleiche Schaubild 3) ermittelt. Ausgehend von den künftigen Gesamtfunktionen des Arbeitssystems werden zunächst die einzelnen, nicht weiter teilbaren Funktionen ermittelt. Im Prozeß der Arbeitsstrukturierung werden diese Teilfunktionen dann zu qualifikationsrelevanten Tätigkeiten zusammengefaßt Aus der Synthese von Teilfunktionen, Tätigkeitsbildern einzelner Arbeitsplätze und der Funktion des gesamten Arbeitssystems werden so wohl fachliche als auch überfachliche Qualifikation abgeleitet.

Der mit dieser Funktionsanalyse ermittelte Qualifikationsbedarf eines Arbeitssystems ist einer der Ausgangspunkte für weitere notwendige Anschlußplanungen der Investitionsanalyse, zum Beispiel für die Planung des Weiterbildungsbedarfs, der Auszubildenden-Planung und der Personalentwicklung.

Ein strategisches Personalmanagement verwirklicht mit der Beteiligung an den Planungsprozessen auch eigene personalpolitische Ziele:

- Die Entwicklung flexibler Abeitsstrukturen ohne monotone oder einseitige Resttätigkeiten.

- Die Anhebung des Qualifikationsniveaus als Voraussetzung für eine hohe Anlagenverfügbarkeit sowie eine hohe Produktqualität.

- Die Berücksichtigung der vorhandenen Personalstruktur, wozu unter anderem die Beschäftigung einer entsprechenden Anzahl von älteren und leistungsgewandelten Mitarbeitern gehört.

-Die tendenzielle Aufhebung einer überzogenen Arbeitsteilung, das heißt die Rückverlagerung planender und vorbereitender Arbeiten in die Fertigungsbereiche.

Ausgehend von definierten personalpolitischen Soll-Werten (zum Beispiel Quoten für den Personaleinsatz vor. Facharbeitern, Frauen, älteren Mitarbeitern, Schwerbehinderten und Leistungsgewandelten) ermitteln wir für einzelne Organsiationseinheiten mit Hilfe von Personalstrukturanalysen (vergleiche Schaubild 4) die gegebenen Ist-Werte, planen Maßnahmen für die ermittelten Abweichungen und bringen diese als Zielsetzungen in die Planung betrieblicher Veränderungen ein.

Management muß auf Strukturwandel eingehen

So kann zum Beispiel mit der Personalstrukturanalyse der Facharbeiterersatzbedarf einer Organisationseinheit aufgrund

- der Entwicklung des Produktionsprogrammes,

- der sicheren Altersabgänge,

- einer speziellen Fluktuationskennziffer,

- sowie einer für die Zukunft erforderlichen Facharbeiterquote

exakt errechnet und als Zielgröße für die Maßnahmen der Personalbeschaffung, des Personaleinsatzes, der Personalentwicklung und zur Auszubildenden-Planung verwendet werden.

Ich habe in unserem Unternehmen in den letzten Jahren den nicht leichten Prozeß der Entwicklung einer neuen Unternehmens-Strategie miterlebt und dabei die Erfahrung gemacht, wie schwierig es ist, das gesamte Management davon zu überzeugen, daß die "Human Ressource" das wertvollste Betriebsvermögen des Unternehmens ist und eine langfristige Personalplanung und -entwicklung eine zentrale Größe bei der Erreichung unserer strategischen Ziele ist.

Vor allem bei der Forderung einer "Integration personeller und technischer Planung" zucken die technischen Planer zusammen and murmeln etwas von "technischen Sachzwängen". Aber nur in einem anderen betrieblichen Planungsverständnis liegt die Chance eines personell abgesicherten betrieblichen Strukturwandels.

Der Bezug auf die "Human Resource", auf die Mitarbeiter, ihre Planung und -entwicklung, sind notwendige Bestandteile der Unternehmensstrategie. Die Faktoren strategy, structure und system müssen ergänzt werden - durch staff, skill und style.

Das Personalwesen kann seinen Beitrag zur Sicherung des Unternehmenserfolges nur dann leisten, wenn es die Herausforderung des Strukturwandels annimmt, wenn es den gegebenen Handlungsbedarf umsetzt in eine langfristige, qualitativ orientierte, aktive Strategie.

Der Beitrag ist der IDG-CSE-Tagungs-Dokumentation "Engpaßfaktor Personal: Aufbruch aus der Defensive - Perspektiven der Personalarbeit für die 90er Jahre" entnommen.

Aufbruch aus der Defensive

Der Engpaßfaktor Personal unter dem Vorzeichen neuer Technologien macht sich vor allem bei qualifiziertem Nachwuchs und hochkarätigen Spezialisten bemerkbar. Im Tagungsband "Personalmarketing" der COMPUTERWOCHE haben Personalmanager führender deutscher Unternehmen Konzepte für den Aufbruch aus der Defensive sowie Perspektiven der Personalarbeit für die 90er Jahre erarbeitet. Diese Dokumentation zum eis von 90 Mark aus dem Jahr 1989 ist noch erhältlich bei: IDG-CSE Seminare, Rheinstraße 28, 8000 München 40. Telefon: 0 89/ 3 60 86-1 66 oder -1 69. Frau Susan Gotwalt.