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17.01.2006

IBM auf dem Weg zum Servicekonzern

Der weltgrößte IT-Konzern hat einen tief greifenden Wandel zum Service- und Lösungsanbieter durchlebt. Die Bedeutung des Hardwaregeschäfts sinkt stetig.
Seit 1995 übernahm IBM fast ausschließlich Software- und Serviceanbieter. Unrentable Hardwaresparten verkaufte das Management.
Seit 1995 übernahm IBM fast ausschließlich Software- und Serviceanbieter. Unrentable Hardwaresparten verkaufte das Management.
Mit seiner Dienstleistungssparte erwirtschaftete IBM im dritten Quartal 2005 bereits mehr als die Hälfte des Umsatzes. Im Geschäftsjahr 2004 lag der Konzernumsatz bei 96 Milliarden Dollar.
Mit seiner Dienstleistungssparte erwirtschaftete IBM im dritten Quartal 2005 bereits mehr als die Hälfte des Umsatzes. Im Geschäftsjahr 2004 lag der Konzernumsatz bei 96 Milliarden Dollar.

Wie sehr sich das Geschäftsmodell der International Business Machines Corp. (IBM) verändert hat, lässt sich anhand weniger Zahlen verdeutlichen: Trugen Professional Services im Krisenjahr 1993 noch 15 Prozent zum Konzernumsatz bei, so liegt deren Anteil heute bei mehr als der Hälfte. Noch wichtiger: Nach Gartner-Berechnungen erwirtschaftet der Dienstleistungsarm IBM Global Services (IGS) mehr Gewinn vor Steuern als jede andere Einheit. Über die Hälfte der 330000 IBMer arbeiten im Dienstleistungsgeschäft. Der Hardwareanteil am Konzernumsatz sank unterdessen von gut 50 Prozent auf 24 Prozent im dritten Quartal 2005.

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www.computerwoche.de/go/

564990: IBMs Service- strategie;

558021: Konzernumbau in Europa;

555024: IBM - der heimliche Softwareriese;

545687: 40 Jahre IBM-Mainframe.

Dieser Trend wird sich fortsetzen, glaubt Luis Praxmarer vom Marktforschungs- und Beratungshaus Experton Group. Er rechnet damit, dass IGS in einigen Jahren rund 60 Prozent der Einnahmen beisteuert. Peter O’Neill von Forrester Research geht noch weiter. In fünf Jahren könnte sich die einstige Großrechner-Company mit einem Serviceanteil von 70 Prozent primär als Dienstleister im Markt präsentieren, lautet seine Prognose.

Steht IBM künftig für International Business Models?

Seit der Übernahme von Pricewaterhouse-Coopers Consulting (PWCC) im Jahr 2002 bastelt IBM am Image eines IT-Dienstleisters mit Beratungskompetenz. Die deutsche Tochter bewirbt ihre Business-Consulting-Sparte mit dem Slogan "Die andere IBM". Big Blue, wie der Konzern in der IT-Szene genannt wird, präsentiert sich in der Kampagne als "Partner mit Business-Know-how und Branchenexpertise für eine neue Art von Business-Innovation". Für die Kommunikation der Beratungsangebote will Jörg Peters, Marketing-Direktor bei IBM Deutschland, künftig 30 Prozent seines Etats ausgeben. Bisher waren es zehn Prozent.

Allzu gerne würde IBM als "International Business Models" wahrgenommen, kommentiert Gartner-Analyst David Mitchell Smith die Strategie. Doch bei den Kunden sei dieses Bild noch nicht angekommen. In einer Umfrage unter 475 Unternehmen mochten im ersten Quartal 2005 nur 15 Prozent dem Hersteller die Rolle eines Unternehmensberaters zugestehen. Mit hoher Wahrscheinlichkeit, so Smith, werde der Konzern noch bis zum Jahr 2010 vorrangig als Techniklieferant wahrgenommen.

Matthias Hartmann, Geschäftsführer der IBM Deutschland GmbH und Leiter der hiesigen Business Consulting Services (BCS), hält dagegen. Erhebungen von Analysten belegten, dass IBM durchaus verstärkt als Partner für Geschäftsprozesse und integrierte Lösungen gesehen werde. Dass sich sein Unternehmen eines Tages zum reinen Servicekonzern wandelt, glaubt er dennoch nicht. Zwar werde der Dienstleistungsanteil am Umsatz weiter wachsen, was nicht zuletzt auch auf die Veräußerung von Unternehmensteilen wie dem PC-Geschäft zurückzuführen sei. "Die Technik spielt aber nach wie vor eine wichtige Rolle." Kunden fragten zunehmend integrative Lösungen nach: "Technik und Business verschmelzen." An diesem Punkt sei IBM dem Wettbewerb voraus.

Auch Rolf Schmidt, der für die Gewerkschaft Verdi im Aufsichtsrat von IBM Deutschland sitzt, kann sich einen reinen Dienstleistungsanbieter nicht vorstellen: "IBM wird immer ein Technologiekonzern bleiben." Nach seiner Einschätzung hat die Konzernleitung erkannt, dass das personalintensive Servicegeschäft Risiken birgt. Dazu zählten vor allem hohe Fixkosten, die gerade in konjunkturschwachen Phasen die Gewinnmargen in den Keller schickten. Schmidt: "Das funktioniert nur, wenn die Mannschaft ständig gut ausgelastet ist." Im schwierigen deutschen IT-Servicemarkt war dies in den vergangenen Jahren beileibe nicht immer der Fall.

Welche Zukunft hat IBMs Hardwaresparte?

Zur Zukunft der Hardwaresparte gibt es dennoch auch kritische Meinungen. "Nur die Konzentration auf Services sichert IBM das Überleben", urteilt Pascal Matzke, Principal Analyst bei Forrester Research. Das habe schon der ehemalige CEO Louis Gerstner erkannt, sein Nachfolger Sam Palmisano setze diesen Kurs fort. "Eine IBM ohne Hardware mag für ältere Mitarbeiter im Unternehmen schwer vorstellbar sein", so der Serviceexperte. Langfristig aber entwickle sich Hardware zur Commodity, die keinerlei Differenzierung im Wettbewerb biete. Matzke geht davon aus, dass IBM künftig wesentlich mehr zugekaufte Hardware- und Softwareprodukte vermarktet. Dazu werde der Konzern auch Partnerschaften mit Konkurrenten eingehen, beispielsweise mit Dell oder Hewlett-Packard (HP).

Für die Einschätzung des Forrester-Manns spricht die lange Liste von Software- und Serviceunternehmen, die IBM in den vergangenen zehn Jahren geschluckt hat (siehe Grafik "IBM im Wandel"). Die mit Abstand wichtigste Übernahme im Servicegeschäft war die Beratungssparte von Pricewaterhouse-Coopers im Jahr 2002, darin sind sich Experten einig. Bereits unter Gerstner stärkte IBM das Softwareportfolio mit den Käufen von Lotus und Tivoli. Zahlreiche andere Softwarehersteller wie Rational, Candle oder Trigo kamen seit Palmisanos Amtsantritt im März 2002 hinzu, aber auch Servicespezialisten wie der dänische IT-Dienstleister Maersk Data. Demgegenüber trennte sich IBM konsequent von unrentablen Hardwarebereichen, darunter das Druckergeschäft, die Festplattensparte und die PC-Division.

Geheime Pläne für einen Konzern ohne Hardwarefertigung?

Vor diesem Hintergrund überrascht es nicht, dass unternehmensnahe Quellen schon von geheimen Plänen für einen Konzern ohne eigene Hardwareproduktion wissen wollen. Gegen diese Theorie sprechen die aktuellen Geschäftszahlen. Im dritten Quartal 2005 entwickelten sich fast alle Server-Linien sowie die Bereiche Storage Systems und Mikroelektronik positiv. Bob Djurdjevic, IBM-Kenner und Chef des US-amerikanischen Marktforschers Annex Research, konstatierte gar ein "Hardware Revival". Selbst die letztjährige Problemsparte "I-Series" (ehedem "AS/400") verbuchte einen 25-prozentigen Umsatzzuwachs gegenüber dem Vorjahr.

Gibt es eine Renaissance für Großrechner?

Im hart umkämpften Markt der Unix-Server schafften die "P-Series"-Systeme mit elf Prozent die zweithöchste Umsatzsteigerung unter IBMs Hardwareprodukten - auf Kosten der Konkurrenten HP und Sun, wie IBM-Manager Adalio Sanchez verkündete. Big Blues "X-Series"-Server verzeichneten im Wintel-Markt ebenfalls zweistellige Zuwachsraten. Lediglich die Umsätze mit "Z-Series"-Mainframes fielen um vier Prozent. Längerfristig betrachtet aber sind IBMs Großrechnereinnahmen nach den dramatischen Einbrüchen in den 90er Jahren seit 2003 wieder kontinuierlich gestiegen. Djurdjevic erwartet, dass sich die "Renaissance" der Big Irons in den kommenden Jahren fortsetzt.

Klammert man die PC-Verkäufe im Vergleichszeitraum 2004 aus, stiegen IBMs Hardwareumsätze im dritten Quartal 2005 insgesamt um sieben Prozent. Mit 37 Prozent lag die Bruttogewinnmarge der Hardwaresparte deutlich über der von IBM Global Services (26 Prozent). Aus unternehmensnahen Kreisen ist zu hören, dass das letzte Quartal 2005 zumindest nicht schlechter gelaufen sei. IBM gab die Zahlen nach Redaktionsschluss dieser CW-Ausgabe bekannt (die Ergebnisse lesen Sie auf www.computerwoche.de). Nach Einschätzung von Annex Research ist IBMs Hardwareumsatz wegen des Verkaufs der PC-Einheit im Geschäftsjahr 2005 zwar um zehn Prozent zurückgegangen. Ohne diesen Sonderfaktor aber ergebe sich ein "organisches Wachstum" von sieben Prozent gegenüber dem Vergleichszeitraum.

Kaum Neukunden für Z-Series- und I-Series-Server

Etwas zurückhaltender beurteilt Gartner-Analyst Smith die Perspektiven. Er verweist darauf, dass IBM zumindest für die I-Series und Z-Series kaum Neukundengeschäft generiere. Investitionen richte der Hersteller fast ausschließlich darauf, die Nutzung der Rechner bei bestehenden Kunden zu vergrößern. In seiner Gesamtbewertung des IBM-Portfolios (Stand: September 2005) kommt Smith dennoch zu einem "positiven" Rating für die Hardwaresparte. Gleiches gilt für die Service- und die Softwaresparte.

Nach Einschätzung von Experton-Mann Praxmarer kann IBM auch ohne eigene Hardwareproduktion Geld mit Technologie verdienen. Immerhin halte das Unternehmen Tausende Patente, die sich vermarkten ließen. Die Entscheidung aus der Gerstner-Ära (1993 bis 2002), in das OEM-Geschäft einzusteigen, habe für IBM gravierende Änderungen im positiven Sinn gebracht. Ob der Konzern künftig Hardwareprodukte selbst produziere oder auf Basis eigenentwickelter Technik zukaufe, sei eine andere Frage. Tatsächlich erwirbt IBM seit dreizehn Jahren mehr US-Patente als jedes andere Unternehmen, allein in den vergangenen zwölf Monaten lag deren Zahl bei 2941.

Softwaresparte fährt die höchsten Gewinnmargen ein

Unumstritten unter Experten erscheint die Rolle von IBMs Softwaresparte. Der Grund dafür ist simpel: Sie fährt mit Abstand die höchsten Gewinnspannen ein. Im Gegensatz zum personalintensiven Servicegeschäft lassen sich Softwarelizenzen beliebig oft verkaufen - ein Effekt, vom dem freilich auch IBMs Konkurrenten profitieren. Gemessen am Umsatz - 15,1 Milliarden Dollar im Geschäftsjahr 2004 - ist die IBM-Einheit das weltweit drittgrößte Softwarehaus.

Die 3,5 Milliarden Dollar schwere Übernahme von Lotus Development im Jahr 1995 bildete den Auftakt einer beispiellosen Akquisitionsserie im Softwaremarkt. Ein Jahr später folgte der System-Management-Anbieter Tivoli. Im Zeitraum von 2001 bis Anfang 2005 übernahm IBM mehr als 20 Softwarehersteller, darunter prominente Namen wie Rational, Informix und Ascential, aber auch kleinere Spezialisten wie Crossworlds oder Trigo.

Übernahmen führten zu einem Bauchladen an Software

Diese Strategie führte zu einem Bauchladen verschiedenster Produkte, der für Kunden kaum noch durchschaubar ist. Einige Kritiker vermuten dahinter Methode: Wenn die Produkte komplex genug sind, kann IBM mit seiner Dienstleistungssparte zu Hilfe eilen, lautet ein gern zitierter Einwand.

Gewinne sind zudem nur eine Seite der Medaille. Experton-Manager Praxmarer etwa zeigt sich "ein bisschen enttäuscht" von der Einnahmenentwicklung der Softwaresparte. Trotz der zahlreichen Übernahmen in den vergangenen Jahren habe IBM in Sachen Umsatzwachstum keinen Schritt nach vorne gemacht; in Teilsegmenten gingen die Erlöse sogar leicht zurück.

Angesichts der gravierenden Veränderungen im Markt für Enterprise-Software - Stichwort Service-orientierte Architekturen (SOA) - lässt sich die Zukunft der IBM-Sparte schwer prognostizieren. Im Zentrum der Strategie steht der Middleware-Stack rund um "Websphere", den IBM durch Zukäufe weiter ausbauen will. Gartner-Experten sehen darin die Basis für das nächste Software-"Ökosystem". Nach ihrer Ansicht dreht sich die entscheidende Schlacht um den Markt für Service-oriented Business Applications (Soba). In diesem Szenario kämpften vier Branchenschwergewichte um eine umfassende Kontrolle des Business Computing, so Smith: SAP, Oracle, Microsoft und IBM. Bis zum Jahr 2009 werden diese Anbieter den Markt für integrierte Business-Anwendungen und Infrastruktur dominieren, lautet seine Prognose.

Wie gut IBM dabei abschneidet, ist offen. In den enger definierten Markt für Business-Anwendungen wie ERP und CRM will der Konzern erklärtermaßen nicht einsteigen. Die blauen Strategen setzen stattdessen auf Partnerschaften. Gleichwohl konkurriert IBM mit Applikationsanbietern vom Schlage SAP und Oracle, wenn es um komponentenbasierende Business-Funktionen geht, die sich als Services nutzen lassen. Einfacher ausgedrückt: Im Kampf um die Plattformen für Service-orientierte Architekuren (SOA) muss sich IBM mit Microsoft, SAP und Oracle messen, aber auch mit Middleware-Spezialisten wie Bea Systems. Die klassischen Standardsoftware-Anbieter können in diesem Segment ihre Vorteile ausspielen, so Smith. Erfolgsentscheidend für IBM werde sein, wie gut es dem Konzern gelinge, eigene Konzepte wie das Component Business Model (CBM) oder Service-oriented Modeling and Architecture (SOMA) einzusetzen.

Linux-Engagement soll Microsoft in Schach halten

Weniger gravierende Veränderungen erwarten professionelle Beobachter im Datenbankmarkt, den IBM gemeinsam mit den Erzrivalen Oracle und Microsoft kontrolliert. Eine Konstante in der IBM-Strategie dürfte auch das Bekenntnis zu Open-Source-Software sein. Ab dem Jahr 2008 werde IBM Linux zu seiner primären Unix-Strategie entwickeln, erwartet Gartner. Von dem quelloffenen Betriebssystem profitiert IBM in mehrfacher Hinsicht. Zum einen läuft das System auf sämtlichen Server-Plattformen, zum anderen hilft es Big Blue, den strategischen Konkurrenten Microsoft in Schach zu halten.

Vieles spricht dafür, dass sich IBM auch in den kommenden Jahren breit im Markt aufstellt - mit Hardware-, Software- und Serviceprodukten. Hinzu kommt die Finanzsparte Global Financing, die zu den profitabelsten im Konzern gehört. Mit dem ausufernden Portfolio bleiben dem Branchenprimus aber auch viele Probleme, beispielsweise die mühsame Integration zugekaufter Unternehmen.

Noch immer gebe es Reibungsverluste zwischen dem Softwarevertrieb und den IGS-Verkäufern, berichtet Forrester-Analyst Matzke. Als unabhängiger Integrator und Großabnehmer könne die Serviceorganisation auch außerhalb der IBM zu günstigen Konditionen einkaufen. Entgegen anders lautenden Berichten der IBM seien auch die Integrationsprobleme innerhalb von IGS noch nicht gelöst. So sollen die PWCC-Berater konzernweit als "Corporate Account Manager" erster Ansprechpartner des Kunden sein und zugleich als Türöffner für andere IBM-Produkte dienen. Matzke: "Das funktioniert längst nicht in allen Fällen." Noch immer begegne er Kunden, die ihm 20 oder 30 Visitenkärtchen von IBMern vorlegten, die in den letzen zwölf bis 18 Monaten Verkaufskontakte knüpfen wollten.

"Die PWCC-Übernahme hat sicher mehr Probleme bereitet als angenommen", kommentiert auch Praxmarer. Vor allem das Thema Account-Kontrolle - sprich: wem gehört der Kunde ?- habe sich als schwierig erwiesen. Nach seiner Einschätzung waren derartige Integrationsprobleme zu erwarten; heute seien sie größtenteils gelöst. Der Spagat zwischen IT-Infrastruktur- und Serviceanbieter werde IBM künftig sogar besser gelingen. Wenn IGS beispielsweise ganze Geschäftsprozesse der Kunden übernehme, gehöre auch die Infrastruktur dazu. In solchen Fällen spare sich der Konzern den Vertriebsaufwand für die Produkte.

Dass IGS mit den diversen Produktlinien im Rücken weniger als unabhängiger Berater gesehen wird als klassische Dienstleister, glaubt IBM-Manager Hartmann nicht: "Der Kunde hat verstanden, dass er am Ende die Auswahl hat". Auch andere Berater, beispielsweise Accenture, unterhielten enge Beziehungen zu Produktanbietern wie Microsoft. Insofern relativiere sich der Anspruch der Herstellerneutralität.

Restrukturierung kostete 14600 Arbeitsplätze

Trotz der branchenweit gelobten Marktaufstellung sah sich auch IBM im vergangenen Jahr zu weit reichenden Restrukturierungsmaßnahmen gezwungen. So löste die Konzernleitung die teure Emea-Organisation größtenteils auf, zahlreiche Backoffice-Funktionen wurden nach Indien verlagert. Im April 2005 kündigte der Vorstand an, 13 000 Stellen weltweit zu streichen. Insgesamt fielen 14 600 Arbeitsplätze dem Rotstift zum Opfer, erklärte Finanzchef Mark Loughridge später, die meisten davon in Westeuropa. Besonders hart traf es die deutsche Belegschaft. Hartmann verteidigt die Maßnahmen: "IBM hat die Chance genutzt, sich auch in Deutschland kundennäher aufzustellen."

Auch Matzke kann der Reorganisation Positives abgewinnen: "IBM war den Kunden entrückt." Im Zuge der Umstrukturierung könne der Konzern Spitzenpersonal, das bisher in Verwaltungsfunktionen gebunden war, wieder näher an den Kunden bringen. Unterm Strich bilde das IBM-Modell noch immer die Messlatte für andere IT-Konzerne wie HP oder Unisys. Matzke: "Der größte Feind der IBM ist Selbstzufriedenheit."