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06.02.1998 - 

Thema der Woche

IBM: Das Imperium meldet sich zurück

Vergangene Woche müßten die weltweit rund 240000 IBM-Mitarbeiter eigentlich aufgehorcht haben. Das, was die gesamte DV-Branche bewegt hat, kann doch nicht völlig spurlos an der Belegschaft des Marktführers vorübergegangen sein: PC-Krösus Compaq will nach Tandem auch Digital Equipment (DEC) schlucken und schickt sich endgültig an, Big Blue, ähnlich wie allenfalls noch Hewlett-Packard (HP), in allen wichtigen Marktsegmenten Konkurrenz zu machen. Digitals 25000 angeblich hochkarätige Außendienstler sollen die Emporkömmlinge aus Texas zu dem machen, was IBM längst ist: Ein Hersteller, der Equipment nicht nur verkauft, sondern installiert, integriert und die Kunden berät - also IT-Lösungen anbietet.

Doch wer sich dieser Tage bei IBM (zumindest in Deutschland) umhört, bekommt zweierlei, zum Teil auch Überraschendes, gesagt. Erstens: Offiziell äußert man sich nicht zu Wettbewerbern. Zweitens müsse man Compaq jetzt noch eine Spur ernster nehmen, gibt man hinter vorgehaltener Hand zu. Die Mannen um Compaq-Chef Eckhard Pfeiffer machen einen guten Job, vor allem aber gute Produkte. Und was ist mit der "Serviceperle" Digital, die sich der PC-Weltmarktführer jetzt einverleiben möchte? Digital habe man "in letzter Zeit so gut wie gar nicht mehr im Markt angetroffen", heißt es anonym, dafür aber aus um so berufenerem Munde.

Nun mag dies eine spezifisch deutsche Sicht der Dinge sein, und ob Compaq mit DEC tatsächlich den großen Fisch an Land zieht, ist ein wahrlich anderes Thema. Dennoch werfen solche Äußerungen auch ein Licht auf die Befindlichkeit des IBM-Managements. Man fühlt sich wieder stark, auch und gerade im Servicegeschäft. Wenige Tage vor der Bekanntgabe des Mergers Compaq/ Digital hat IBM die Bilanz für das Geschäftsjahr 1997 veröffentlicht. Big Blue wartete mit einem neuen Umsatzrekord von 78,5 Milliarden Dollar auf, der Gewinn nach Steuern stieg im Vorjahresvergleich von 5,9 auf 6,1 Milliarden Dollar. Einmal mehr hat sich dabei das Servicegeschäft als stärkste Wachstumslokomotive entpuppt. Es nahm gegenüber 1996 um 22 Prozent auf ein Umsatzvolumen von 19,3 Milliarden Dollar zu.

Ansonsten in Armonk nichts Neues, könnte man beim ersten Blick auf die jüngste Bilanz des DV-Riesen mutmaßen. Ein insgesamt stagnierendes Hardwaregeschäft, weiterer Rückgang der Einnahmen bei den Mainframes sowie ein erneut um zwei Prozent auf 12,8 Milliarden Dollar gesunkener Umsatz mit Software. Alles in allem also ein durchwachsenes Ergebnis, das das Unternehmen da präsentierte. Trotzdem weiß Louis Gerstner die Wall Street hinter sich: Der Mann hat IBM wieder auf Kurs gebracht. Und was für die Anleger im Zweifel noch wichtiger ist: Seit seinem Amtsantritt hat der IBM-Chef die Erwartungen der Analysten nie enttäuscht. Der Wert der IBM-Aktie vervierfachte sich (vor dem jüngsten Aktiensplit) auf über 175 Dollar; nach drei aufeinanderfolgenden Minus-Jahren macht das Unternehmen seit 1994 wieder Gewinne - Tendenz steigend. Apropos Aktienkurs: Rund 16 Milliarden Dollar investierte IBM in den letzten Jahren in den Rückkauf eigener Aktien (siehe auch "Börsenspot", Seite 43) - was ganz entscheidend zu den Kursgewinnen beitrug, andererseits aber die Gerstner-Truppe bei manchen Börsianern in den Ruf brachte, statt auf IT-Innovationen mehr und mehr auf das sogenannte Financial Engineering zu setzen.

Wie dem auch sei: So ganz scheinen die nackten Zahlen den Nimbus des "Sanierers", der Gerstner in Börsenkreisen zu umgeben scheint, nicht zu erklären. Wer die Lorbeeren, die der im April 1993 auf den IBM-Vorstandsessel gewechselte Ex-Manager des Nahrungsmittel-Multis Nabisco derzeit erntet, richtig verstehen will, sollte sich deshalb vielleicht auch mit anderen Dingen auseinanderzusetzen. Mit Erwartungen zum Beispiel, die Gerstner selbst geweckt hat, die aber im PR-Trommelfeuer einer mit Schlagzeilen übersättigten Branche offensichtlich etwas untergegangen sind. Der 55jährige, zu Beginn seines Wirkens bei IBM als Branchen-Nobody belächelt, hat jedenfalls im November 1997 seinen Vertrag um weitere fünf Jahre verlängert und die Begründung hierfür gleich mitgeliefert: Mit dem Turnaround sei sein "Job noch lange nicht erledigt", diktierte er den Journalisten Ende vergangenen Jahres in die Notizblöcke.

Was sich jedoch vordergründig als Dementi vereinzelt aufgekommener Rücktrittsgerüchte anhörte, war nichts anderes als die Botschaft an den Markt: IBM ist erst auf halbem Weg angekommen. Gegenüber dem "Wallstreet Journal" hörte sich das dann so an: "Wir haben überlebt und zu alter Stärke zurückgefunden. Nun gilt es, die frühere Technologieführerschaft zurückzuerobern." Man muß an dieser Stelle nicht die DV-Geschichte in allen Details bemühen. Die Probleme, die Big Blue Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre hatte, sind hinlänglich bekannt: den PC-Trend verschlafen, das aufkommende Client-Server-Computing sowieso - RISC-basierte Workstations und damit den Unix-Markt nicht ernst genug genommen. Hinzu kam das zu lange und damit verhängnisvolle Festhalten an der wichtigsten "Cash-cow" des Unternehmens, den Großrechnern.

Auch die Maßnahmen, mit denen es Gerstner (zunächst) durchaus eindrucksvoll gelang, das Ruder herumzureißen, sind kein Geheimnis. Alle noch von Vorgänger John Akers eingeleiteten Schritte zur Dezentralisierung und damit zur vermutlichen Aufspaltung des Konzerns wurden rückgängig gemacht; die bis dato relativ selbständig operierenden Auslandstöchter wieder an die kurze Leine genommen. Und der neue IBM-Chef mistete kräftig aus. Nicht nur bei der Belegschaft, die um weitere 60000 Mitarbeiter reduziert wurde, sondern generell beim bis heute wichtigsten Standbein von Big Blue: dem Hardwaresektor. Neue PC-Familien ("Aptiva", "Thinkpad") kamen auf den Markt, den Mainframes wurde mit luftgekühlten CMOS-Chips und Unix-fähigen Betriebssystemen eine Art Frischzellenkur auferlegt, die Produktion, insbesondere bei Midrange-Rechnern, verschlankt. Zuletzt erst dokumentiert durch die Ankündigung, AS/400- und RS/6000-Systeme auf eine identische Hardwareplattform zu stellen - mit der durchaus möglichen Perspektive einer Verschmelzung beider Rechnerfamilien.

Big Blue hat aufgehört, MIPS zu verkaufen

Entscheidend für IBMs Zukunft war jedoch unter Umständen etwas ganz anderes. Etwas, das Timothy Brown von Forrester Research mit dem Begriff "Cultural Change" umschreibt und das seiner Ansicht nach den Compaqs und HPs dieser Welt, die glaub(t)en, Big Blue am Zeug flicken zu können, noch einige Kopfschmerzen bereiten dürfte. IBM hat sich, so der Analyst, unter Gerstner endgültig von seiner Vergangenheit verabschiedet, die da lautete: "MIPS zu verkaufen". Anders formuliert: Trotz der Tatsache, daß die Armonker auch in früheren Jahren immer schon über zum Teil konkurrenzlose Softwarelösungen, etwa die Datenbank "DB2", verfügten, war das Unternehmen stets hardwaregetrieben. Alle Bemühungen, eigene Tools und Programme zu entwickeln, dienten lediglich dazu, den Verkauf der unzähligen eigenen Rechnermodelle zu unterstützen.

IBM hat sich jedoch, so Browns Urteil, in der jüngsten Vergangenkeit eindeutig zu einer auf das "kundenorientierte Lösungsgeschäft" fokussierten Company gewandelt - was voraussetzen würde, daß auch dem Softwaregeschäft IBM-intern ein völlig anderer Stellenwert eingeräumt wird.

Für den Marktforscher, aber auch viele andere Experten ist dies mittlerweile unstrittig. IBM hat sich "von seinem OS/2-Schock erholt", heißt es beispielsweise in einer Analyse von Annex Research - will heißen: die Schmach, gegen Microsoft im Kampf um die Vorherrschaft bei den PC-Betriebssystemen verloren zu haben, hat das Management des blauen Riesen längst verarbeitet.

Software-Division wurde völlig neu strukturiert

Bereits im Januar 1995 hat Gerstner demnach den Aufbau einer schlagkräftigeren Software-Division zur Chefsache erklärt und um den früheren Verantwortlichen für IBM Kanada, John Thompson, ein hochkarätiges Team leitender Mitarbeiter gebildet. Auch in Thompsons Verantwortungsbereich war zunächst Großreinemachen angesagt. Bei allein vier Betriebssystem-Welten (OS/2, OS/400, AIX und OS/390) hatten sich Überschneidungen und Verkrustungen geradezu zwangsläufig ergeben - vom Wildwuchs in den Bereichen System-Management und Middleware ganz zu schweigen. Die Folge: Entwickler mußten umgeschult und neu eingesetzt, überflüssige Design-Center geschlossen werden. "Time-to-Market" heißt seither in den Softwarelabors der IBM das Gebot der Stunde.

Mitglied besagter, wenn man so will, Task Force ist seit Mitte 1995 auch Lotus-Development-Chef Jeffrey Papows. Die feindliche Übernahme des seinerzeit finanziell angeschlagenen Groupware-Spezialisten hatte zunächst für böse Kommentare in Fachkreisen gesorgt. Zwei völlig unterschiedliche Kulturen träfen aufeinander; IBM werde die "Lotus-Mitgift" nicht gewinnbringend nutzen können, hieß es. Doch Big Blue hat die Kritiker Lügen gestraft. Nicht nur dadurch, daß Lotus entgegen allen Befürchtungen nach wie vor weitestgehend selbständig operieren kann. Sondern vor allem, weil sich das 3,5 Milliarden Dollar teure Investment, nicht nur nach IBM-Lesart, längst amortisiert hat. Big Blue ist es mit Hilfe von Lotus gelungen, seine Stärken in Bereichen wie Transaction Processing und Datenbank-Management mit Web-Technologien, Groupware-Applikationen sowie Java-basierter Komponentensoftware zu kombinieren, urteilte unlängst das US-amerikanische Fachblatt "Software Magazin".

Was heißt dies konkret? IBM war nicht nur Geldgeber, sondern vor allem Ideenlieferant für die frühere Jim-Manzi-Company. Denn Lotus hatte, was vielfach vergessen wird, Mitte 1995 nicht nur Geldschwierigkeiten, sondern es auch versäumt, rechtzeitig auf den Internet-Zug aufzuspringen. Innerhalb eines Jahres gelang es beispielsweise, in die Groupware-Plattform "Notes" IBMs "HTML Converter" zu integrieren: Dem Notes-Client wurde der "Domino"-Server zur Seite gestellt - aus dem Messaging-Tool wurde auch eine Applikationsplattform für das Web.

Mit durchschlagendem Erfolg für beide Firmen, denn die Zahl der weltweit installierten Notes-Arbeitsplätze ist, wie Papows erst vor rund zwei Wochen stolz verkündete, mittlerweile auf über 20 Millionen gestiegen. Jüngsten IDC-Zahlen zufolge kommt das Bundle Notes/Domino im weltweiten Groupware-Markt auf einen Anteil von 51 Prozent; beim Messaging immerhin noch auf 25 Prozent. "IBM hat uns die Tür bei Großkunden geöffnet", gibt der Lotus-Chef denn auch unumwunden zu. Was unter anderem auch eine Folge entsprechender Produktstrategie ist. So sind Notes/Domino-Anwender seit kurzem nicht mehr auf E-Mail- und Workgroup-Anwendungen beschränkt, sondern können mit Hilfe einer Portierung von Domino auf die IBM-Plattformen AS/400 und S/390 auch auf kritische Unternehmensdaten zugreifen. Aber auch für die Armonker lohnt sich das Geschäft: Für jeden Dollar Umsatz, den Lotus macht, nimmt man drei weitere Dollar an Folgegeschäften ein, heißt es bei IBM intern.

Hinzu kommt, daß sich Big Blue unabhängig davon heimlich, still und leise zu dem gemausert hat, was viele andere IT-Hersteller so gerne sein möchten: eine Java- und damit Internet-Company. Mehr als 1000 Entwickler haben Gerstner & Co. seit besagter Neustrukturierung ihrer Software-Division auf den Shooting-Star unter den Programmiersprachen angesetzt. Die eigene Tochter Lotus ist und bleibt dabei Dreh- und Angelpunkt. Im April 1997 gaben beide Firmen eine umfassende Strategie für den Internet-basierten Electronic Commerce bekannt. Das "Network Computing Framework for e-business" setzt auf Standard-Internet-Protokollen auf und integriert diese mit "Stärken von Lotus bei Software und von Big Blue bei herkömmlichen Applikationen", analysierte IDC. Was man auch zuspitzender formulieren kann: "Der brillante Part von Gerstners Strategie ist es, mit der durchgängigen Unterstützung von Web-Technologien den alten Legacy-Systemen bei seiner Kundschaft neues Leben einzuhauchen", schrieb das "Software-Magazin". Sei's drum: In kaum einem Electronic-Commerce-Projekt, das seinen Namen verdient, scheint derzeit etwas ohne Big Blue zu laufen (siehe Kasten "Electronic Commerce mit IBM").

Doch auch in eher klassischen Networking-Gefilden, dem System- und Netz-Management, haben sich die Armonker neu aufgestellt. Im Februar 1996 kaufte IBM selbst für Insider überraschend den System-Management-Spezialisten Tivoli Systems. 743 Millionen Dollar ließ sich Gerstner den Deal kosten - und bekam nach Ansicht von Fachleuten zurück, was eigene Lösungen wie "Netview" und "Systemview" längst verloren hatten: die Technologieführerschaft. Tivolis System-Management-Suite "TME 10" gewährleistet jedenfalls das, was im Zeichen von Client-Server und der dortigen Dominanz von Microsoft unabdingbar ist: das Management von Applikationen in NT-Umgebungen. Und auch hier scheinen die IBM-Strategen nach bewährtem Strickmuster vorzugehen - nämlich mit Hilfe der Fähigkeit ihrer Tochter, ihre eigenen Datenbank-, Middleware- und Management-Lösungen im Microsoft-Umfeld salonfähig zu machen.

Doch gerade in diesem Bereich ist längst noch nicht alles Gold, was nach Ansicht von IBM glänzt. Die erneut gesunkenen Umsätze im Softwaregeschäft zeigen, daß man diesbezüglich sowohl bei IBM selbst als auch bei den Analysten momentan noch vom Prinzip Hoffnung lebt. Die Einnahmen, die die neuen Hoffnungsträger Tivoli und Lotus zum IBM-Konzernumsatz beisteuern, werden unter der Hand allenfalls mit einer beziehungsweise zwischen drei und vier Milliarden Dollar gehandelt. Nicht umsonst kommentierte der IBM-Chef diesen Aspekt der Bilanz betont vorsichtig: Man habe "die Position in diesem wichtigen Markt halten und gegen Jahresende die Nachfrage nach Lotus Notes und Produkten von Tivoli steigern können". Ob der Trumpf Electronic Commerce in puncto Umsatz und Gewinn irgendwann einmal nachhaltig sticht, steht in den Sternen. Und in Sachen Tivoli haben die Armonker, wie es scheint, noch eine Menge Hausaufgaben zu machen.

Tivoli-Produkte werden in den Markt gedrückt

Meta-Group-Analyst Andreas Zilch stellt hier der IBM zumindest bei deutschen Anwendern kein gutes Zeugnis aus. "IBM versucht, TME 10 mit aller Macht in den Markt zu drücken, und an der versprochenen Integration von Netview und Systemview hapert es an allen Ecken und Enden." Konsequenz: Viele Kunden sind enttäuscht und wandern ab zu Wettbewerbern wie HP. Was natürlich auch am Image des "Dienstleisters und Integrators IBM" kratze. Big Blue habe vom weltweiten Boom bei IT-Services profitiert und natürlich "da und dort auch einen guten Job gemacht". Hinzu komme die mehr oder weniger historisch gewachsene Marktakzeptanz der "IBM Global Services". Doch die jetzt von IBM veröffentlichten Umsatzzahlen im Servicegeschäft seien "mit Vorsicht zu genießen", weil hier unter Umständen "Hardware- und Softwareleistungen aus Outsourcing-Projekten eingeflossen sind".

Also doch nichts mit dem "Cultural Change" bei IBM? Ja, aber mit Einschränkung, wenn man Skeptikern wie Zilch, Glauben schenken mag. Denn nach wie vor schleppt der blaue Riese die bekannten Altlasten mit sich herum. Ein perspektivloses Mainframe-Geschäft zum Beispiel, das trotz der vermeintlichen Renaissance der Großrechner und damit verbundener höherer Stückzahlen aufgrund des Preisverfalls keine nennenswerten Margen mehr abwirft. Oder eine Servicesparte, die - "kreative" Buchführung hin oder her - nach wie vor zu personalintensiv und damit zu teuer betrieben wird. Und natürlich ein Hardware-Business, das seine tragende Rolle im Konzern mühsamer denn je wird spielen können - Umsatzeinbrüche bei PCs für den Consumer-Markt sowie bei Workstations und dem Midrange-System AS/400 lassen grüßen!

Bei Patentanmeldungen nach wie vor Spitze

IBM-Chef Gerstner scheint dies jedoch unbeeindruckt zu lassen. Mehr denn je gibt sein Unternehmen in Sachen Innovationen den Ton in der Branche an. Allein die 550 Softwarepatente, die die Armonker 1996 angemeldet haben, übertreffen die Gesamtzahl der Erfindungen, mit denen Erzrivale HP im gleichen Zeitraum glänzen konnte. Und mit der "bedingungslosen Unterstützung von Standards wie Java, Javabeans und Corba" sieht sich Gerstner nicht nur als Trendsetter, sondern "auf der Seite unserer Kunden" - eine bei Big Blue in der Vergangenheit nicht immer selbstverständliche Aussage. In einem Interview mit dem "Software-Magazin" machte der IBM-Frontmann deshalb aus der Tatsache, daß er sich auf dem richtigen Weg wähnt, auch kein Hehl: "Als ich 1993 zu IBM kam, stand das Unternehmen vor einer schwerwiegenden Entscheidung. Sollte man eine Aufspaltung in mehrere Nischenanbieter riskieren oder den Konzern zusammenhalten und zurück zu alter Stärke und Wettbewerbsfähigkeit führen? Wir haben uns für letzteres, und damit, wie ich glaube, richtig entschieden. Die Parameter unserer Branche lauten heute mehr denn je: globale Netzwerke, offene Standards und Ingretation anwenderorientierter Lösungen. Wenn ich mir anschaue, wie viele unserer Wettbewerber versuchen, mit Hilfe von Übernahmen, Fusionen und Allianzen wenigstens einen Teil dieses Anforderungsprofils abzudecken, kann ich nur feststellen: Vieles von dem kann IBM längst."