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15.12.2006

"Ich kenne den Wert sicherer Jobs"

Gerhard Fercho, Vorsitzender der Geschäftsführung von CSC in Deutschland, kündigt im Gespräch mit CW-Redakteur Joachim Hackmann an, den IT-Dienstleister wieder auf Wachstumskurs zu bringen.

CW: Sie sind seit wenigen Wochen Chef von CSC Deutschland. Was haben Sie vorgefunden?

Gerhard Fercho

Gerhard Fercho (54) ist seit 1. November 2006 zuständig für die Geschäfte in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Osteuropa. Gleichzeit ist er Vorsitzender der Geschäftsführung von CSC in Deutschland. Zuvor leitete er das Deutschland-Geschäft bei Atos Origin. Unter seiner Führung fädelte der französische Anbieter den großen Outsourcing-Deal mit Karstadt-Quelle sowie weitere Projekte etwa mit Premiere und Symrise ein und verschaffte sich damit einen Namen im deutschen Auslagerungsgeschäft.

CSC Deutschland

Das Europa-Geschäft von CSC ist laut offiziellen Angaben im ersten Halbjahr des laufenden Geschäftsjahres um stattliche sieben Prozent geschrumpft. Zwar veröffentlicht der Konzern keine lokalen Zahlen, doch das dürftige Ergebnis in Europa geht unter anderem auf die Schwäche der deutschen Dependance zurück. Hier dürfte das Geschäft um nahezu zehn Prozent eingebrochen sein. Dabei ist es weder um das Projekt- noch um das Outsourcing-Geschäft gut bestellt. "Ich hatte erwartet, dass sich CSC in diesem Jahr aus der Krise befreit. Das hat das Unternehmen leider noch nicht geschafft", sagte PAC-Geschäftsführer Christophe Chalons.

Im Markt für Projektservices musste das Unternehmen, das laut PAC-Zählung im vergangenen Jahr 428 Millionen Euro mit IT-Services in Deutschland eingenommen hat, in den vergangenen Jahren überdurchschnittliche Einbußen hinnehmen. "Das alte Geschäftsmodell basierte zum erheblichen Teil auf Body-Shopping und Commodity-Services. Das funktioniert in Krisenzeiten nicht", so der PAC-Berater. Andere Quellen berichten von großer Fluktuation unter den Mitarbeitern. Auch der Durchbruch im Outsourcing-Geschäft wollte bislang nicht gelingen. Oft stand CSC auf der Shortlist von großen Deals, etwa bei der Deutschen Bank oder dem Herkules-Projekt der Bundeswehr, gewonnen haben immer andere. "Der deutsche Markt zieht an", beschreibt Chalons. "Doch konnte CSC bislang nicht davon profitieren, weil man sich auf die Sanierung statt auf das Wachstum konzentriert hat."

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1215574: CSC schreibt rote Zahlen;

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FERCHO: Ich habe zunächst einmal versucht, mich mit der Kultur des Unternehmens auseinanderzusetzen und sie zu verstehen. CSC in Deutschland war - und ist auch heute noch - stark vom Geist des Unternehmensgründers Klaus Plönzke geprägt. Viele Kollegen sind dort nie abgeholt worden. In der Vergangenheit war nicht immer klar, wo die deutsche CSC-Niederlassung steht, möglicherweise auch, weil sie zeitweilig von englischen Kollegen geführt wurde. Sie haben aber bereits einen Prozess angestoßen, CSC Deutschland in die weltweite Organisation einzubinden. Vieles wurde auf den richtigen Weg gebracht.

CW: Was ist nun Ihre Aufgabe?

FERCHO: Die Herausforderung besteht nun darin zügig Änderungen mit Substanz herbeizuführen, ohne dabei in Hektik zu verfallen. Wichtig ist zum Beispiel, Vertriebs- und Business-Funktionen stärker zu verschmelzen und uns auf strategische Märkte zu konzentrieren. Das dürfen wir nicht, wie historisch oft geschehen, aus rein deutschem Blickwinkel. Wir müssen die weltweiten Referenzen, Kompetenzen und Kunden stärker in Deutschland zur Geltung bringen. Mit einem guten Account-Management können wir es schaffen, die Kundenbeziehungen noch attraktiver und volumenstärker aufzubauen. Das Account-Management ist bislang nicht in der notwendigen Qualität und Intensität betrieben worden.

CW: CSC hat bereits im April angekündigt, in Europa mehr als 2650 Stellen abzubauen. Wir stark ist die deutsche Belegschaft betroffen?

FERCHO: Dazu veröffentlichen wir keine Zahlen. Wir verhandeln zurzeit mit den Mitbestimmungsgremien und wollen die Restrukturierung Ende Juni 2006 abschließen. Die Menge der betroffenen Stellen hängt auch vom Geschäftsverlauf ab. Sind wir schneller als geplant erfolgreich, wird sich das Ausmaß reduzieren. Allerdings zeichnet sich das Geschäft mit Großkunden durch sehr lange Vertriebszyklen aus.

CW: Als Sie Deutschland-Chef von Atos Origin waren, haben Sie gesagt: "Ich investiere lieber in die Ausbildung meiner Mitarbeiter als in die Restrukturierung." Gilt das auch bei CSC?

FERCHO: Ja. Ich komme aus einfachen Verhältnissen und kenne die Bedeutung sicherer Arbeitsplätze. Ich habe bei meinem früheren Arbeitgeber gesagt, dass es unter meiner Führung keine betriebsbedingten Kündigungen geben wird, weil ich auf ein intelligentes Vertriebskonzept setze. Das strebe ich auch bei CSC an. Dazu müssen wir aber eine belastbarere Absprungbasis schaffen.

CW: Den von der aktuellen Restrukturierung betroffenen Mitarbeitern können Sie demnach keine Hoffnung mehr machen.

FERCHO: Die Restrukturierung habe ich zu akzeptieren.

CW: Angeblich sollen Hannover, Bielefeld und Immenstaad zum Jahresende geschlossen werden.

FERCHO: Immenstaad ist vom neuen Nearshore-Konzept betroffen. Dort werden Supportleistungen betrieben, die nach Prag verlagert werden sollen. Andere Standorte werden immer wieder daraufhin überprüft, ob sich Niederlassungen zusammenlegen lassen.

CW: Einige Kunden beäugen die Verlagerung des Supports nach Prag sehr kritisch. Basell holt dem Vernehmen nach den Support wieder zurück in eigene Verantwortung, andere CSC-Kunden, etwa ISS und Deutsche Leasing, sollen wenig begeistert reagiert haben.

FERCHO: Die Bedenken der Kunden nehmen wir sehr ernst. Wenn es Probleme geben sollte, werden wir gemeinsam eine Lösung finden.

CW: Warum hat sich CSC ausgerechnet für Prag entschieden? Dort steigen die Löhne, und der Arbeitsmarkt für IT-Experten ist leer gefegt.

FERCHO: Lohnkostenvorteil ist nur ein Argument. Die Verlagerung der Arbeiten nach Prag ist eine unternehmerische und strategische Entscheidung auf Europa-Ebene gewesen, in die eine Vielzahl von Überlegungen eingeflossen ist.

CW: Das deutsche CSC-Geschäft hat in der US-amerikanischen Zentrale keinen guten Ruf. Große Outsourcing-Deals sind Mangelware. Haben Sie Freiräume für einen deutschen Sonderweg?

FERCHO: Es stimmt nicht, dass CSC nur große Outsourcing-Deals vereinbaren möchte. Der deutsche Mittelstand mit Projekten, wie ich sie in meiner Vergangenheit bereits erfolgreich abschließen konnte, gehört ganz klar zum Zielmarkt von CSC Deutschland.

CW: Auch im Outsourcing-Geschäft?

FERCHO: Ja, auch wenn es um den Infrastrukturservices und solche für den Applikations- betrieb geht. Aber ich möchte CSC im höherwertigen Segment positionieren und nicht mit reinen Commodity-Anbietern um den günstigsten Preis konkurrieren. Grundsätzlich erfolgt die Differenzierung heute über die Qualität der Mitarbeiter und Prozesse.

CW: In der Vergangenheit hat es bei CSC in Deutschland daran gehapert, Outsourcing-Deals zu gewinnen.

FERCHO: Richtig, ich habe CSC in meiner vorherigen Position nicht als Wettbewerber im Outsourcing wahrgenommen. Das ist für mich Herausforderung genug, die Marke CSC wieder zu beleben.

CW: CSC trennt das Servicegeschäft in den Systemintegrations- und den Outsourcing-Teil. Wie wollen Sie diese Bereiche jeweils aufstellen?

FERCHO: Zunächst einmal habe ich kein Verständnis dafür, dass es bei CSC in Deutschland inklusive der von Ihnen angesprochenen Unternehmensteile sowie der Schulungstochter insgesamt drei getrennte GmbHs gibt. Drohen keine finanziellen Nachteile und erhebt die Arbeitnehmervertretung keine Einwände, werden wir zum 1. April kommenden Jahres eine CSC Deutschland GmbH haben.

Zudem werden wir den Design-, also Beratungsteil, deutlich verstärken. Ein schlagkräftiges Account-Team ist nur eine Seite der Medaille. Um höherwertige Services anbieten zu können, benötigen wir Business Consultants, die wissen, welche Probleme die Kunden plagen, und die ihnen sagen können, wie sie Schwierigkeiten mit Hilfe von IT beheben und vermeiden.

CW: CSC ist zuletzt in Europa und Deutschland geschrumpft. Sie müssen die Wende einleiten. Was sind Ihre Ziele?

FERCHO: Wir planen derzeit die Budgets für unser am 1. April 2007 beginnendes neues Geschäftsjahr. Dann steht die neue, unter einem Dach zusammengeführte Organisation, mit der wir das Vertrauen der europäischen und weltweiten Zentrale gewinnen können. Die Planungen werden ein ambitioniertes Wachstum beinhalten. Meine persönliche Erwartung ist, dass sich im Lauf der kommenden 18 Monate hochvolumige Aufträge sowohl im Betriebs- als auch im Projektgeschäft einstellen werden.