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17.07.1998 - 

Die Planung fängt bei Personal und Prozessen an

Im Call-Center kommt die Organisation vor der Technik

Mit der Anschaffung einer Anlage für die Verteilung der Anrufe unter die Mitarbeiter (ACD-Anlage, siehe Glossar) ist es nicht getan. Oft versäumen es die Verantwortlichen, über die Technik hinaus Personal und zugrundeliegende Serviceprozesse in ihre Planungen einzubeziehen. Nicht selten geht ein Projekt deshalb so schief, daß eine Umorientierung bis hin zum Neubeginn nötig wird. Vertan sind dabei mindestens Zeit und Geld, oft auch Akzeptanz bei Kunden und Mitarbeitern. Wenn nicht klar ist, was sich eine Firma von einem Call-Center verspricht, oder sie keine geeigneten Angestellten findet, ist das Scheitern programmiert. Die Technik kann nur etwas bringen, wenn die Organisation stimmt.

Die meisten Unternehmen setzen Anrufzentren ein, um die Kundenbindung zu verbessern. Sie müssen zu Beginn der Planung ein paar scheinbar harmlose Fragen beantworten: Was ist guter Service? Wodurch läßt er sich kennzeichnen? Eine ACD-Anlage, wie sie zu jedem Telefonzentrum gehört, liefert eine Fülle von Zahlen, zum Beispiel über verlorengegangene Anrufe, Wartezeiten etc. Schließlich ist aber "das Kunden-Feedback das einzige, was zählt", betonte Volker von Rhein, Geschäftsführer der von Rhein + Partner (vRP) Management Consultants GmbH aus Hannover, auf dem von Euroforum veranstalteten Seminar "Planungsgrundlagen für Call-Center" in Berlin.

Er warnt vor dem Trugschluß, daß wenige Beschwerden in ei-nem Unternehmen zufriedene Kunden bedeuten. Sehr unzufriedene Kunden beschweren sich nämlich irgendwann nicht mehr, sondern erzählen anderswo von ihren schlechten Erfahrungen. Umgekehrt entwickeln sich Käufer ab einem bestimmten Grad an Zufriedenheit oft zu regelrechten Werbeträgern für die Firma und ihre Produkte.

Als Qualitätsmerkmale eig-nen sich alle Eigenschaften, die der Anrufer bei einem Telefonkontakt direkt wahrnehmen kann. Beispielsweise ein kla- res Rufnummernkonzept - unter Umständen ist sogar eine einzige Telefonnummer für das gesamte Call-Center sinnvoll. Sie muß leicht auffindbar sein, zum Beispiel indem sie am Produkt angebracht wird. Antworten wie "Dafür bin ich leider nicht zuständig" oder "Der Kollege ist gerade zu Tisch", "telefoniert gerade auf der anderen Leitung", "ist in einer Besprechung" sollten der Vergangenheit angehören.

Kunden erwarten prompte und freundliche Bedienung zu jeder Zeit, kein Weiterverbinden und ein schnelles Ergebnis des Anrufs. Daraus leitet von Rhein drei meßbare Qualitätsziele ab: Erreichbarkeit, Sofortlösungsquote und Lösungszeit (siehe Glossar). Die Erfüllung dieser Kriterien läßt sich auch überwachen. Ein systematisches Monitoring hilft, sich ändernde Kundenwünsche rechtzeitig zu erkennen.

Erreichbarkeit für Anrufer sichern

Die Erreichbarkeit nimmt eine Schlüsselstellung ein: "Bei Kunden, die mich nicht erreicht haben, brauche ich mir über weitere Serviceleistungen erst gar keine Gedanken mehr zu machen", begründet Stefan Pucker, Geschäftsführer bei vRP. Eine schlechte Erreichbarkeit führe außerdem zu einer permanenten Überlastung der Mitarbeiter. Beratungsunternehmen erhielten oft Anfragen von Firmen, die ein Streßtraining für die Mitarbeiter buchen wollten. "Aber das ist bloß ein Herumdoktern an Symptomen", urteilt Pucker. Wer das Übel an der Wurzel packen wolle, müsse eine vernünftige Personalplanung betreiben. Auf jeden Fall sollte auf persönliche Durchwahlnummern verzichtet werden, denn diese hebeln die Planung aus und führen zu einer extrem schlechten Erreichbarkeit.

Als groben Erfahrungswert für eine erste Einschätzung des Personalbedarfs nennt Hermann Fürstenau, Berater bei der Line Consulting AG aus Hamburg, das Verhältnis von einem Agenten auf 3000 bis 5000 Kunden. Das gelte jedoch nur im Privatkundenmarkt, zum Beispiel bei Banken und Telekommunikationsfirmen, und eine solche Faustregel ersetzt nicht die Analyse typischer Anrufverteilungen. Ein Tagesverlauf hat normalerweise zwei Lastspitzen, eine vormittags und eine nachmittags. Um die Mittagszeit gebe es ein kleines Tal. Auch wöchentlich oder jährlich wiederholen sich Muster, aus denen Call-Center-Manager dann für die Zukunft lernen können. Die Anrufhäufigkeit sollte mindestens alle 30 Minuten gemessen werden, die meisten großen Betreiber wählen sogar ein Zeitintervall von 15 Minuten.

Planer müssen versuchen, auch Sondereinflüsse zu berücksichtigen, also beispielsweise Marketing-Maßnahmen, die Einführung neuer Produkte oder Lieferengpässe. Leider gibt es dann noch immer eine Reihe unvorhersehbarer Einflüsse. Sollte etwa eine große Zeitung titeln "Meilenverfall bei Miles & More", dürfte das zu enorm vielen Anrufen bei der Lufthansa führen.

Aus der Anrufzahl, der Bearbeitungszeit (inklusive Nachbearbeitungszeit) und dem Serviceziel läßt sich nach der sogenannten Erlang-C-Formel die Erreichbarkeit berechnen. Diese Formel bezieht das statistische Auftreten von Anrufen ein. Um Ausfälle durch Pausen, Meetings und Krankheiten zu berücksichtigen, empfiehlt es sich, auf das so erhaltene Ergebnis noch einmal zehn Prozent aufzuschlagen. Stehen einem Unternehmen mehrere Call-Center-Standorte zur Verfügung, sollten diese untereinander verbunden werden. Die höhere Zahl von Anrufen führt zu einer gleichmäßigeren Lastverteilung (Pooling-Effekt).

Um Lastspitzen abzufangen, gibt es verschiedene Möglichkeiten. Ein Unternehmen kann Teilzeitkräfte, Aushilfen oder Heimarbeiter einsetzen, Nachbearbeitungsaufwände verschieben oder Aufgaben outsourcen. Der Aufbau einer Schichtplanung mit versetzter Anfangszeit und Mittagspause bildet die Tageskurve gut ab (siehe Grafik). "Überläufe an andere Gruppen sollten nur in akuten Notfällen verwendet werden", mahnt Pucker. Sonst läuft das Unternehmen Gefahr, den Überblick über die Belastung einzelner Call-Center-Teams zu verlieren. Denkbar sind auch eine Anrufverteilung mit Prioritätensteuerung oder Conditional Routing (siehe Glossar).

Wo die Planung an ihre Grenzen stößt, kann also die Technik zumindest Hilfen anbieten. Auch wenn die Call-Center-Technik als im großen und ganzen ausgereift gilt, warnt von Rhein davor, das Thema zu unterschätzen. "Es gibt kein Produkt, das genau das kann, was man gerade haben möchte", mahnt er. Immer sei eine gewisse Anpassung an den jeweiligen Sonderfall nötig. Der Berater beschreibt den Markt als sehr unübersichtlich. Dadurch gewinnen Referenzen an Bedeutung. Er hat zudem gute Erfahrungen damit gemacht, Systemingenieure verschiedener Hersteller zu einem (bezahlten!) Workshop zusammenzutrommeln "und die Vertriebsleute auszuladen". Von übertriebener Preisdrückerei beim Einkauf hält er nicht viel, weil das Projekt besonders beim Auftreten von Schwierigkeiten oft von der Mithilfe der Lieferanten abhängt.