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10.09.1999 - 

IT-Chefs brauchen vor allem Business-Know-how

Im digitalen Zeitalter wird der CIO zum heimlichen Chef

MÜNCHEN (CW) - Was den Titel angeht, ist den DV-Verantwortlichen bereits Gerechtigkeit widerfahren. Der Aufstiegspfad reicht hier vom "DV/Org.-Leiter" über den "IT-Manager" bis hin zum "Chief Information Officer" (CIO). Einen Vorstandsposten haben die meisten IT-Chefs bisher nicht. Trotzdem sind sie es, die ihr Unternehmen in die digitale Zukunft führen sollen.

"Der CIO steht im Zentrum eines jeden Unternehmens. Er kennt die Leute in allen Abteilungen, und er kann beobachten, ob und wie ihre Arbeit ineinandergreift." Kein geringerer als James Barksdale, Gründer des vom Online-Dienst AOL übernommenen Internet-Pioniers Netscape, sagte diese Sätze. Barksdale, für viele der Prototyp des erfolgreichen Unternehmers, war in den frühen 80ern fünf Jahre lang CIO von Federal Express.

Heute bezeichnet er die Erfahrungen, die er bei Fedex sammeln konnte, als Basis für seinen späteren Erfolg mit Netscape. Nicht viele CIOs trauen sich eine vergleichbare Karriere zu. Einer internationalen Studie der Personalberatung Korn/Ferry International zufolge glauben die meisten CIOs nicht, selbst ein Unternehmen führen zu können. Es fehle ihnen an der nötigen Geschäftserfahrung, zudem seien sie zu weit entfernt von den umsatzsensiblen Bereichen.

Während in den USA bereits viele CIOs Mitglieder des Vorstands sind und direkt an den Chief Executive Officer (CEO) berichten, ist das in Europa nach wie vor die Ausnahme. Die meisten IT-Chefs unterstehen noch immer dem Finanzvorstand, was nicht selten dazu führt, daß der Kostenaspekt bei der Bewertung von Informationstechnik im Vordergrund steht.

Dennoch ist in den 90er Jahren durch zahlreiche neue Projekte Bewegung in viele Unternehmen gekommen. Die Rolle der CIOs beginnt sich in dem Maße zu wandeln, wie von ihnen Kenntnisse des internen Geschäftsmodells und der Prozesse verlangt werden. Die Einführung betriebswirtschaftlicher Standardsoftware, begleitet von aufwendigen Business-Re-Engineering-Projekten, hat dazu wesentlich beigetragen. Sie führte zu neuen, informationstechnisch besser unterstützten Abläufen, in die interne Abteilungen, aber auch externe Partner effizienter eingebunden wurden.

Das Jahr-2000-Problem, ein Schreckgespenst für viele Unternehmen, hatte ebenfalls einen heilsamen Effekt: In nahezu jeder größeren Organisation fand eine detaillierte Analyse des vorhandenen Software-Inventars statt. Notgedrungen mußten sich die Firmen Klarheit darüber verschaffen, welchen Beitrag Applikationen zum Gelingen der Geschäfte leisten.

Nicht selten arbeiteten dabei die IT-Manager in ungewohnter Eintracht mit der Vorstandsetage zusammen. Vielen Unternehmenslenkern wurden erst jetzt die Augen darüber geöffnet, wie stark ihr Geschäft bereits von der eingesetzten Software beeinflußt wird und wieviel von einer wohlorganisierten und reibungslosen IT abhängt.

Der vielleicht wichtigste Faktor, der die bestehende Ordnung in der Unternehmenshierarchie aus den Angeln hebt, ist aber das Internet. Bisher unumstößliche Regeln für Beschaffungswesen, Vertrieb, Marketing, Entwicklung etc. werden außer Kraft gesetzt. Althergebrachte Handels- und Zulieferkanäle stehen in Frage, Unternehmen werden mit den ambitionierten Plänen ihrer Partner konfrontiert oder geraten - zum Teil unfreiwillig - in eine globale Wettbewerbssituation.

Vor diesem Hintergrund haben sich Anforderungen an IT-Manager stark gewandelt. Zu ihren wichtigsten Aufgaben gehört es nun, Geschäftsprozesse innerhalb des Unternehmens und im Zusammenspiel mit Partnern definieren, organisieren und abbilden zu können. Der IT-Manager wird immer mehr zum Change-Manager, der Know-how im Finanz-, Produktions-, Vertriebs- und Marketing-Sektor haben muß, um die informationstechnischen Weichen richtig stellen zu können.

Gleichzeitig ist es seine Aufgabe, das vorhandene Geschäftsmodell mit den Möglichkeiten des Electronic Commerce zu synchronisieren, im Extremfall sogar fundamentale Veränderungen durchzusetzen. Wenn beispielsweise eine Kaufhauskette im großen Stil online aktiv wird, muß sie sich auf völlig andere Spielregeln als in ihrem angestammten Business einrichten. Will das Unternehmen bestehen, wird es beide Welten beherrschen und nach Möglichkeit Synergien schaffen müssen.

Selbst ästhetische Faktoren, etwa wenn es um die Web-Präsenz eines Unternehmens geht, geraten in den Mittelpunkt der CIO-Aktivitäten. Immerhin geht es um das internationale Aushängeschild der Company. Die Zeitschrift "Computer Business Review" schrieb kürzlich: "Wenn Kunden auf die Website eines Unternehmens gehen, um Produkte und Services zu bestellen oder Informationen zu sammeln, und die Antwort kommt sehr spät, die Bestellung ist umständlich und das Layout altbacken, dann ist das Image des Unternehmens beschädigt. Künftige Transaktionen sind in Gefahr."

Der CIO ist für das Entstehen von Anwendungen und Benutzeroberflächen verantwortlich, die nicht mehr nur einige hundert Inhouse-Mitarbeiter oder eine Handvoll Handelspartner bedienen können müssen. Über das Web hantieren Hundertausende oder gar Millionen von Nutzern mit den Entwicklungen, die der IT-Chef zu verantworten hat. Versagt er, steht er in direkter Verantwortung für massive Probleme im Kerngeschäft.

Damit ist der CIO nun aufgefordert, mit darüber zu entscheiden, wie ein Markt adressiert wird. Er muß sich überlegen, wie der Kunde aussieht, den er erreichen möchte, und er muß die dazu passende Technologie finden und einführen. Das sind Aufgaben, mit denen IT-Chefs früher nicht konfrontiert waren und die viele DV-Leiter der alten Schule überfordern. Sie sind technisch firm, doch fehlt ihnen oft die geeignete Sprache, um sich mit Vorstandsmitgliedern und Abteilungsleitern über Geschäftsinhalte zu verständigen.

"In den vergangenen 30 Jahren konzentrierten sich IT-Chefs auf interne, vor allem administrative Systeme. Jetzt liegt der Fokus der IT-Aktivitäten auf den externen Schnittstellen des Unternehmens, auf der Ansprache von Lieferanten, Partnern und Kunden", beobachtet der britische Analyst Martin Butler. Damit arbeite der IT-Manager so eng wie nie zuvor mit Logistik-, Marketing- und Vertriebs-Managern zusammen.

Von ihm wird im Zeitalter der Digitalisierung Inspiration erwartet - oft sogar mehr als vom Geschäftsführer selbst. Gelingt es der IT-Spitze, dem Vorstand zu erklären, welche Chancen neueste Technologie für das Kerngeschäft eines Unternehmen bieten und wie die Ziele erreicht werden können, hat sie gute Chancen, selbst in die Firmenleitung aufzusteigen.

Die Einführung von Rechnern, der Betrieb des Rechenzentrums, der Support der Endbenutzer - diese traditionellen CIO-Themen rücken in den Hintergrund. Sie sind auslagerungsfähig, sofern sich ein verläßlicher Partner findet. Der IT-Manager hat jedoch dafür Sorge zu tragen, daß diese Services zeitnah dorthin gelangen, wo sie gebraucht werden - ansonsten muß er sich auf Aufgaben konzentrieren, bei denen es darum geht, Märkte zu adressieren. Dazu zählen beispielsweise die Einführung von E-Commerce- und Point-of-Sale-Systemen in einzelnen Geschäftseinheiten, der Aufbau eines leistungsfähigen Telekommunikationsnetzes, die Inbetriebnahme von Systemen zur effizienten Verteilung von Dokumenten und Mitteilungen und vieles mehr.

Kein Zweifel, die Position des CIO hat an Bedeutung gewonnen - in manchen Fällen so stark, daß die Grenze zu Leitungspositionen einschließlich der Geschäftsführung nicht mehr auszumachen ist. Das gilt bisher vor allem für Unternehmen, die mit nichtmateriellen Gütern handeln, etwa für Banken, Versicherungen oder virtuelle Handelshäuser.

In diesen Gesellschaften bilden Computersysteme das Geschäftszentrum, um das sich alles dreht. Mehrfach zeigte sich in den vergangenen Monaten, was geschieht, wenn etwa Online-Banken wie Charles Schwab und E*Trade und virtuelle Auktionshäuser wie E-Bay oder Ricardo.de Systemausfälle hinnehmen müssen. Der Online-Handel wird unterbrochen, Kunden wandern enttäuscht ab, Schäden in Millionenhöhe entstehen - nicht zu reden von den Image- und Kursverlusten, die diese Firmen erleiden.

Doch auch in anderen Branchen, die heute noch ihren gewohnten Geschäften nachgehen, hält die Digitalisierung in rasender Geschwindigkeit Einzug. Musik, Bücher, Hard- und Software, Reisen und Dienstleistungen sind bereits jetzt problemlos via Internet zu beziehen. Traditionsunternehmen dieser Branchen, die darauf nicht vorbereitet waren und keinen guten CIO in einer starken Position hatten, gerieten innerhalb kürzester Zeit in starke Bedrängnis.

IT meets Business

Einen konstruktiven Dialog zwischen IT- und Business-Management in Gang zu bringen ist Ziel des Kongresses "IT meets Business", den die COMPUTERWOCHE anläßlich ihres 25jährigen Jubiläums am 9. und 10. November in München ausrichtet. In erster Linie soll es auf der hochrangig besetzten Veranstaltung darum gehen, die Voraussetzungen und Wege einer reibungslosen Zusammenarbeit gemeinsam zu definieren.

Darüber hinaus werden hochkarätige Redner referieren. Beispielsweise wirft der Ethernet-Erfinder Robert Metcalfe vom Massachusetts Institute of Technology (MIT) einen Blick in die Zukunft, was die künftige Rolle des Internet angeht. Zahlreiche CIOs berichten von ihren Erfahrungen bei der Zusammenarbeit mit ihren Geschäftsführungen. Höhepunkt der Veranstaltung wird die Verleihung des Titels "Anwender des Jahres" sein, den die COMPUTERWOCHE in enger Zusammenarbeit mit der Gartner Group vergibt. Nähere Informationen sind im Internet (www. computerwoche.de) sowie unter der Hotline-Nummer 089/36086-421 erhältlich.