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Knowledge-Management


27.02.1998 - 

Im Fadenkreuz: Das Wissen der Mitarbeiter

"Deutschland verblödet" - Heimat der Dichter und Denker, nunmehr Heimstatt von Politikverweigerern, paralysierten Medienkonsumenten und kulturell Enteigneten? Diese Übertreibungen bergen einen wahren Kern. Trotz Ressourcen im Überfluß droht der Abstieg in die zweite Liga der Weltwirtschaft. Wissensträger, Ideenlieferanten und kreative Querdenker sind die meistgesuchte Spezies auf dem gebeutelten Arbeitsmarkt.

Schon heute zögern hiesige Hochschulabsolventen keine Sekunde und verlassen das Land, zumeist in Richtung USA. Wer sich etwas zutraut und auf die Beine stellen will, begeht einen folgenschweren Fehler, wenn er bleibt. 75 Prozent der amerikanischen Hochschulabsolventen wollen Unternehmer werden, sagte ein Sprecher von Arthur D. Little unlängst auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos. Gerade einmal 17 Prozent seien dagegen hierzulande zum Risiko der Existenzgründung bereit. Nicht unbedingt die beste Voraussetzung für die beiden Boom-Branchen Informationstechnik und Telekommunikation, die besonders heftig um den begehrten Nachwuchs buhlen.

Erstarrte Politik, gallopierende Arbeitslosigkeit und verrottete Bildungssysteme - obwohl alle Signale dunkelrot leuchten, sind Gegenmaßnahmen nicht in Sicht. Erst wenige Unternehmen setzen in konkrete Praxis um, was dringend erforderlich ist: Konzentration auf das Wissen in den Köpfen, hinreichend dokumentiert und nach Bedarf technisch verfügbar. Die meisten jedoch verharren in zementierten Routinen und trudeln dem Abgrund entgegen. Die Euphorie des Business Reengineering ist einer gewissen Ernüchterung gewichen. Ansätze dazu, Kosten, Geschäftsprozesse, Organisationsstrukturen und Marktstrategien zu bestimmen - die sogenannten "hard facts" -, so Michael Schön, Prokurist beim Börsenverein des Deutschen Buchhandels in Frankfurt, "brachten nur suboptimale Ergebnisse."

"If we knew what we knew, we were 30 percent more profitable" oder auf gut deutsch: "Wenn Siemens wüßte, was Siemens weiß", beklagen sich frustrierte Manager darüber, daß sie auf ihre Fragen nicht sofort exakte Antworten erhalten. So bemängelte ein Top-Entscheider vor wenigen Wochen auf einer Anwenderkonferenz in Orlando, Florida: "Wie oft sitze ich am Vorabend eines Vortrags mit meinem Laptop in einem Hotelzimmer irgendwo auf der Welt und gebe meinem Manuskript den letzten Schliff. Brauche ich wichtige Details aus der Bilanz, konkrete Ergebnisse eines Entwicklungsteams oder einer Vertriebsregion - Fehlanzeige. Externe Daten übers Web kriege ich leichter als interne Informationen."

Das Optimum aus sich herausholen

Kein Zweifel - Knowledge Management ist eine der großen Herausforderungen der nächsten Jahre. Inzwischen erkennen immer mehr Verantwortliche den strategischen Vorteil einer Unternehmensausrichtung, die auf Daten, Informationen und vor allem Wissen basiert. Die Ressourcen nutzen und das Know-how zur Verfügung zu stellen ist mindestens ebenso notwendig wie Vorkehrungen dafür zu treffen, daß jeder einzelne das Optimum aus sich "herausholt". Laut Frank Dickwach, Knowledge-Management-Berater im Essener Technologiezentrum, investieren Firmen in den USA bereits bis zu zehn Prozent vom Umsatz in die Wissensorganisation, während hierzulande gerade ein Prozent dazu bereit ist. Liegt es an den Mitarbeitern, die ihre Energie auf die Freizeit konzentrieren, statt sie in den Dienst der eigenen Firma zu stellen?

Lernen zu ermöglichen und das Gelernte bedarfsgerecht zur Verfügung zu stellen ist elementarer Bestandteil des Knowledge Managements. Top-Manager wie John Browne, Chief Executive Officer von BP, wollen das in ihren Unternehmen "floatende" Wissen effektiver instrumentalisieren als ihre Wettbewerber.

Doch dabei nur an sich selbst zu denken, führt Browne zufolge in die Irre. "Wer zu sehr von sich überzeugt ist und von anderen zu lernen ablehnt, ist unglaublich arrogant und dumm." Browne gab bei BP die Devise aus, daß sich im Wettstreit der Ideen immer die bessere durchsetzen soll. Unabhängig davon, woher das Wissen kommt, soll es über technische Replikation im gesamten Unternehmen verteilt werden, "um isoliertes Lernen in den einzelnen Abteilungen zu vermeiden". BP hat Hierarchien nach und nach abgebaut und technische Strukturen errichtet, die zur Verbesserung des Lernprozesses beitragen können.

Daß sich Wissen bereits zur tragenden Säule der Wirtschaft entwickelt hat, zeigen eindrucksvolle Zahlen. Wie Kathy Curley, eine Forschungsdirektorin von Lotus Development in Orlando, mitteilte, sind weltweit inzwischen 75 bis 95 Prozent der Beschäftigten in der verarbeitenden Industrie in Weiße-Kragen-Jobs. Dieser Trend soll sich weiter fortsetzen. Firmen wie Intel, Nike Footwear oder Alcoa basieren primär auf Marketing, Forschung, Entwicklung und Design, während der verarbeitende Anteil an der unternehmerischen Wertschöpfung verschwindend gering ausfällt. Parallel dazu wächst der Bedarf an Erfahrungs- und Wissensaustausch enorm.

Unter solchen Vorzeichen hat das Managementmodell "Kommando und Kontrolle" ausgedient; gesucht ist die Führungskraft, die Teamwork stimuliert und die Weiterentwicklung des einzelnen unterstützt. Mehr noch: An die Stelle des Wettbewerbs um den Kunden tritt der Wettbewerb um talentierte Mitarbeiter. Wie Wissen mit hoher Wertschöpfung verkoppelt wird, illustrieren einige Beispiele: IBM und Andersen Consulting richteten ein Intellectual Capital Management System ein, Xerox sorgt mit seiner Reparatur-Datenbank für weltweites Aufsehen, und Nokia münzt Beobachtungen aus anderen Märkten gezielt in eigene Initiativen um (future watch).

Wie schwierig die Umsetzung von Knowledge Management ist, brachte Dave Newbold, Gesellschafter des Softwarehauses Iris Associates in Orlando, auf den Punkt:

- "Wer innovativ sein will, muß die richtigen Leute zusammenbringen.

- Wer schnell im Markt sein will, muß die entscheidenden Wissensfragmente in "Just-in-time"-Entscheidungen umsetzen können.

- Wer kompetent sein will, muß den Lernprozeß systematisch steuern.

- Wer schließlich produktiv sein will, muß vermeiden, daß die linke Hand nicht weiß, was die rechte tut."

Bleibt die Frage nach der bestmöglichen technischen Unterstützung des Knowledge Managements. Besonders geeignet scheinen diejenigen Konzepte, die bereits das Anforderungsprofil "suche und finde" erfolgreich umsetzen. Michael D. Zisman, Chefstratege des Groupware-Pioniers Lotus Development, hält Knowledge Management deshalb auch für eine konsequente Weiterentwicklung der E-Mail- und Groupware-Paradigmen: Information, Kommunikation und Zusammenarbeit über verteilte Datenbanken hinweg. Als Orientierungshilfe sieht Zisman "Business Intelligence", das seit einigen Jahren auf sich aufmerksam macht. Insbesondere die bereits erfolgreich eingesetzten Suchmechanismen des Data Mining zur Interpretation unterschiedlicher Informationsressourcen sollten Vorbild für die Entwicklung eines leistungsfähigen Knowledge-Management-Konzepts sein.

Geht man dem aktuellen Interesse am Thema Knowledge Management einmal kritisch auf den Grund, kann man den Hauch heißer Luft kaum verhehlen. Sonntagsreden auf "hochfeinen Nadelstreifenkongressen" dürfen nicht darüber hinwegtäuschen, daß zwischen wohlklingenden Absichtserklärungen und Innovationsvorhaben auf der einen und schnöder Praxis auf der anderen Seite einmal mehr eine tiefe Kluft besteht. Zum Beispiel investieren Unternehmen derzeit Unsummen für die DV-Umstellung auf das Jahr 2000. "Aber darüber", moniert Dickwach, "was ihnen verloren geht, wenn hochkarätige Mitarbeiter von einem Tag auf den anderen zur Konkurrenz überlaufen oder "sozialverträglich" in den vorläufigen Ruhestand abserviert werden, machen sich nur die wenigsten Gedanken."

Es ist einfach, Systeme zur Verwaltung von Skills in die DV-Architektur einzuklinken. Bleibt die Frage nach dem Nutzen, wenn man nicht gelernt hat, sein Wissen zu teilen. Oder anders herum gefragt: Machen viele helle Köpfe schon ein intelligentes Unternehmen aus? Wer besetzt Meinungsführerschaft auf dem Terrain des Knowledge Managements? Intranets, Datenbanken, Suchmaschinen - darauf ist das Interesse konzentriert. Doch sind dies nur "hard facts". Kreativität fördern, Ideen entwickeln und ins Unternehmen einbringen, und zwar über eine geeignete IT-Infrastruktur: So müßte das Ziel einer Initiative aus Technologen, Kreativen und Betriebswirten lauten.

Symptome

für Wissensprobleme in Unternehmen:- Fehlerwiederholung- Vielzahl übereinstimmender Arbeitsschritte- unzureichende Ideenvermittlung- Wettbewerb nur über den Preis- Abstand zu Marktführern nicht aufzuholen- Abhängigkeit von Einzelpersonen- langsame Produktentwicklung- Unsicherheit, Service zu verkaufen(Quelle: Arthur Andersen)

*Winfried Gertz ist freier Fachjournalist in München.