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18.09.1998 - 

Thema der Woche

Im IT-Servicemarkt wird weiterhin Monopoly gespielt

Die Feststellung an sich ist fast schon eine Plattitüde, dennoch wirbeln entsprechende Bemühungen und Strategien die IT-Branche derzeit ziemlich durcheinander: Ohne ein ausgefeiltes Servicekonzept wird es den klassischen Hard- und Softwareproduzenten in den nächsten Jahren immer schwerer fallen zu überleben. Auch die Gründe hierfür sind bekannt: Unternehmen besinnen sich querbeet durch alle Branchen zunehmend auf ihre Kernkompetenzen und verfügen zudem kaum noch über die nötigen Personalressourcen, um mit dem rasanten Technologiefortschritt mitzuhalten oder neue Wege in der Pflege von Kunden- und Lieferantenbeziehungen zu gehen.

Die klassischen IT-Anbieter, aber auch die sogenannten herstellerneutralen Dienstleister sind somit gefordert, ihren Kunden ein umfassendes Full-Service-Konzept anzubieten, also Beratung, Systemintegration und Outsourcing. Und natürlich wollen sie alle von den beachtlichen Steigerungsraten profitieren, denen die Marktforscher, aber auch die großen Service-Provider im Zusammenhang mit dem IT-Dienstleistungsgeschäft seit längerem das Wort reden. Nach Prognosen von IBM Global Services beispielsweise, dem weltweiten Branchenführer, dürfte der sich Weltmarkt für Services und Maintenance von heute 322 Milliarden Dollar auf etwa 600 Milliarden Dollar bis zum Jahr 2000 fast verdoppeln.

Vermeintliches Erfolgsrezept aller Akteure ist es, das bereits vorhandene Dienstleistungspotential auf eine breitere Basis zu stellen, sich geografisch zu verstärken oder aber - falls noch keine Servicestrukturen vorhanden - diese schnellstmöglich zu schaffen. Probates Mittel dafür: die Übernahme eines bereits etablierten Spezialisten. Denn der rasche Aufbau entsprechender Skills ist heutzutage extrem schwierig. Nicht umsonst gestand Compaq-Lenker Eckhard Pfeiffer Anfang des Jahres freimütig ein, daß es seinem Unternehmen nicht möglich gewesen wäre, in zwei Jahren eine schlagkräftige Service- und Supporttruppe zu etablieren. Bekanntlich griff der texanische PC-Krösus deshalb tief in die Kasse und kaufte Digital Equipment (DEC). DECs vor allem in Europa erfolgreiche Customer-Service-Abteilung soll es nun richten.

Ob der kühle Stratege Pfeiffer seine Service-Ambitionen realisieren kann, ist ungewiß. Zunächst heißt es, den trägen Tanker Digital in das Schnellboot Compaq zu integrieren und innerhalb dieses Prozesses, der von den üblichen Standortschließungen und Massenentlassungen begleitet wird, die Reibungsverluste erträglich zu gestalten. "Viel wird davon abhängen, ob es Compaq gelingt, die Serviceprofis von Digital zu halten", vertritt Peter Dück, Research Director bei der Gartner Group, eine in der Branche verbreitete Auffassung. Vielfach habe sich in der Vergangenheit gezeigt, daß bei Übernahmen die Besten zuerst gehen. Schafft es Pfeiffer nicht, die Digital-Dienstleister für die Compaq-Kultur zu begeistern, könnte der personelle Aderlaß zu groß werden - und die "Serviceträume würden wie Seifenblasen zerplatzen".

Kläglich gescheitert ist zunächst CA mit seinem Ansinnen, sich über den Zukauf eines großen internationalen Dienstleisters quasi über Nacht Zutritt zum lukrativen Servicegeschäft zu verschaffen. Der seit gut einem Jahrzehnt für seine rigorose Akquisitionspolitik als "Branchenhai" verschriene CA-Chef Charles Wang verstrickte sein Unternehmen und CSC im Februar dieses Jahres in ein freundliches Kaufgeplänkel, verstieg sich dann jedoch zu einer feindlichen Übernahmeschlacht, als die Service-Company sich zu sträuben begann. Letztlich mußte der siegessichere Wang jedoch aufgrund der immer heftiger werdenden Gegenwehr des kalifornischen Dienstleisters die Waffen strecken und zum geordneten Rückzug blasen.

Nun versucht sich der Softwareriese mit dem Aufbau einer eigenen Division namens Global Professional Services (GPS), mit der man schon Ende 1999 rund eine Milliarde Dollar einnehmen und im weltweiten Konzert der großen Dienstleister mitspielen will. Laut Franz Fasching, Leiter der GPS-Abteilung in Deutschland, liegt CA im "produktbezogenen Implementierungsbereich", also rund um das Servicegeschäft mit dem eigenen Produkt-Flaggschiff "Unicenter TNG", bereits seit einiger Zeit gut im Rennen. Für Konkurrenten wie Marktforscher steht indes fest, daß sich CA ohne einen größeren Zukauf im weltweiten IT-Service-Markt nicht so schnell wird etablieren können. "Wenn CA wirklich zu einem führenden Anbieter aufsteigen will, wird dem Unternehmen nichts anderes übrigbleiben, als dies über externes Wachstum zu versuchen", glaubt zumindest Felix Hamann, Geschäftsführer von Input Deutschland. Auch Manfred Heibel, Deutschland-Chef vom US-Service-Giganten Electronic Data Systems (EDS), schlägt in diese Kerbe: "CA muß eindeutig zukaufen. Aus eigener Erfahrung weiß ich, daß es Jahre dauert, bis man ein schlagkräftiges Serviceteam beisammen hat. Und meistens muß man dabei auch noch jede Menge Lehrgeld bezahlen."

CA will nun jedoch nach eigenem Bekunden zunächst einen anderen Weg gehen und über Akquisitionen kleinerer Anbieter das Standing im Servicegeschäft verbessern. Eine neue, schlagzeilenträchtige Übernahmeattacke auf einen der Großen der Branche wird es zumindest dem deutschen CA-Repräsentanten Fasching zufolge nicht geben: "Im Moment sehen wir niemanden, der für uns interessant ist."

Input-Deutschland-Chef Hamann teilt diese Sichtweise nicht. "Es gibt durchaus größere Dienstleister, die eine Bereicherung für jedes Technologieunternehmen mit Service-Ambitionen wären", betont er. Allein in Europa fallen dem Marktforscher hierzu Namen wie Cap Gemini Sogeti, die Sema Group und Origin ein. Seine Kurzanalyse: "Alle weisen, wenn auch mit Abstrichen, eine gute internationale Präsenz auf." Der wohl attraktivste Übernahmekandidat wäre seiner Meinung derzeit allerdings EDS, nach IBM weltweit die Nummer zwei im IT-Servicegeschäft. Neben der Papierform wäre momentan auch der Börsenkurs von EDS "sehr günstig", fügt Hamann listig hinzu.

Bei der deutschen EDS-Dependance in Rüsselsheim will man indes von solchen Spekulationen nichts hören - zumal sich EDS erst vor zwei Jahren aus der zehnjährigen Liaison mit General Motors gelöst hat und über die neugewonnene Freiheit ausgesprochen froh ist. "Unter den Fittichen von General Motors sind wir zwar ordentlich gewachsen, waren aber innerhalb der Automobilindustrie vertraglich an die Muttergesellschaft gebunden. Jetzt können wir auch andere Automobilproduzenten ansprechen", erklärt Deutschland-Statthalter Heibel. Was durch die jüngsten Geschäftszahlen untermauert wird: Weltweit machen die Geschäfte der 15-Milliarden-Dollar-Company mit dem General-Motors-Konzern nur noch 35 Prozent des Umsatzes aus - Tendenz fallend.

Allerdings brodelte zuletzt die Gerüchteküche eher in puncto eigener Übernahmeambitionen. So wurde der Outsourcing-Riese noch im Juli mit dem Debis Systemhaus in Verbindung gebracht. Beide Seiten dementieren aber angebliche Geheimverhandlungen nach wie vor. Karl-Heinz Achinger, Geschäftsführer vom Debis Systemhaus, ist sich jedenfalls hundertprozentig sicher: "Daimler-Benz wird uns nicht verkaufen." Und EDS-Kollege Heibel sekundiert: "Es gibt aus den USA kein entsprechendes Signal."

Dennoch ist er Akquisitionen in Deutschland nicht abgeneigt, hat er sich doch zum Ziel gesetzt, "bis zum Jahr 2000 den Umsatz hierzulande zu verdoppeln". Mit einem rein organischen Wachstum dürfte dies aber nur schwer zu bewerkstelligen sein, zumal sich EDS in Deutschland der starken Konkurrenz von Debis Systemhaus und der Siemens Business Solution (SBS) erwehren muß. Deshalb, so Heibel weiter, sei er an Unternehmen interessiert, die das eigene Portfolio verstärken, vorzugsweise im Finanzgewerbe und bei Behörden.

Daß indes bei Allianzen jedweder Art Vorsicht geboten ist, dürfte EDS nicht zuletzt die für sie unbefriedigend verlaufene Kooperation mit Lufthansa Systems gezeigt haben. Jedenfalls könnte sich die IT-Service-Mannschaft der deutschen Fluglinie, deren Markteintritt EDS 1995 mit einer Beteiligung von 25 Prozent und einem gerüttelt Maß an Know-how kräftig unterstützt hatte, zu einem unangenehmen Wettbewerber in Deutschland entwickeln. Schließlich hat sie wie das Debis Systemhaus mit Daimler-Benz und SBS mit Siemens eine imageträchtige Konzernmutter im Rücken. Insgeheim liebäugelte EDS wohl lange Zeit mit einer mehrheitlichen Übernahme, doch diesen Plan machten die Lufthansa-Oberen zunichte, als sie die IT-Service-Aktivitäten plötzlich als Core Business definierten, kaum daß die Geschäfte liefen. "Somit war die Zusammenarbeit aus unserer Sicht zu einer reinen Finanzbeteiligung verkümmert, weswegen wir uns im vergangenen Jahr wieder getrennt haben", faßt Heibel die für EDS wenig erfreulich zu Ende gegangene Liaison mit Lufthansa Systems zusammen.

Lufthansa Systems tritt als neuer Wettbewerber auf

Doch den IT-Service-Mannen der Kranich-Airline dürfte das nur recht sein. Die schwierige Startphase ist bewältigt, und das fehlende Marketing- und Vertriebs-Know-how mit Unterstützung von EDS aufgebaut. Noch allerdings agieren die Frankfurter zum größten Teil innerhalb der Muttergesellschaft. Laut Peter Franke, Vorsitzender der Geschäftsführung von Lufthansa Systems, sind in diesem Jahr 20 Prozent Drittgeschäft ins Visier genommen, bis zum Jahr 2002 sollen es 50 Prozent sein. "Erst dann werden wir uns einigermaßen unabhängig fühlen", meint Franke. Helfen sollen dabei Beteiligungen an Unternehmen, die das eigene, doch sehr auf den Travel- and Transportbereich beschränkte Service-Portfolio erweitern.

Bereits Ende 1997 hatte sich Lufthansa Systems beispielsweise mit 51 Prozent an der POB Gesellschaft für Organisationsentwicklung und Beteiligungen mbH beteiligt. Das Hamburger Unternehmen, spezialisiert auf Services wie Netzsupport und Endgerätebetreuung, wurde seinerseits vor kurzem in Lufthansa Systems Network GmbH umfirmiert - Teil einer zum 1. Januar 1999 wirksam werdenden Bündelung aller IT-Aktivitäten innerhalb des Lufthansa-Konzerns, die dazu dienen soll, den Kranich endgültig zu einem Markenzeichen im IT-Service-Geschäft zu machen. Großakquisitionen stehen indes bis auf weiteres nicht auf dem Plan der Airline.

Dagegen käme dem Debis Systemhaus ein großer Deal sehr gelegen. Zwar hat sich der IT-Servicespezialist nach rund neunjähriger Marktpräsenz von seiner Muttergesellschaft Daimler-Benz schon deutlich abgenabelt, benötigt jedoch dringender denn je ein Standbein in den USA - will man den Anforderungen an einen globalen Dienstleister entsprechen. "Das ist in der Tat unsere Achillesferse", kommentiert Geschäftsführer Achinger das Problem der Schwaben. Dabei schien man durch die Verflechtung mit dem im US-Markt recht umtriebigen französischen IT-Dienstleister Cap Gemini Sogeti bereits den richtigen Fisch an der Angel zu haben. Doch im vergangenen Jahr mußte man die Träume einer mehrheitlichen Übernahme der Franzosen seitens der Konzernmutter endgültig begraben.

Nun aber ist neue Hoffnung am Neckar aufgekommen. Die Fusion zwischen Daimler-Benz und dem US-Automobilhersteller Chrysler ist fast vollzogen. Sie dürfte unter anderem dafür sorgen, daß die Beteiligung der Deutschen Bank deutlich zurückgeht und damit dem Debis Systemhaus den Weg frei macht für das uneingeschränkte Abenteuer USA. "Wenn dies geschehen ist, werden wir sofort aktiv", bekräftigt Achinger die Strategie seines Unternehmens. Entweder gehe man eine Allianz mit einem großen US-Service-Anbieter ein, der noch Schwächen in Europa habe, oder man kaufe einen mittelgroßen Dienstleister, läßt sich dem Debis-Systemhaus-Chef noch entlocken.

Für Input-Marktforscher Hamann steht allerdings fest, daß "eine US-Akquisition allein Debis noch nicht zum Global Player macht". Vielmehr müsse auch die Präsenz in Asien und in Teilen von Europa noch verstärkt werden. Auch Achinger gestand auf der diesjährigen Bilanzpressekonferenz trotz einer für das laufende Geschäftsjahr anvisierten Verdoppelung des Auslandsumsatzes auf 1,2 Milliarden Mark ein, daß es selbst in Europa für die Stuttgarter noch einige weiße Stellen auf der Landkarte gibt. In diesem Zusammenhang wurde den Schwaben im Mai Interesse an SBS nachgesagt - nachdem die Reintegration der Siemens-Nixdorf AG in den Siemens-Konzern publik geworden war. Auch hier waren beide Seiten mit Dementis schnell bei der Hand. Und in der Tat: Ein solcher Zusammenschluß hätte wenig Sinn gehabt, da auch SBS über kein US-Standbein verfügt, gleichwohl aber in den Vereinigten Staaten tätig werden muß. Einhellige Meinung von Branchenkennern: Da hätten sich ein Blinder und ein Tauber verbündet.

Uneins ist man sich hingegen über die Zukunft von SBS, wenn die Integration in den Siemens-Konzern tatsächlich vollzogen ist. Während manche Wettbewerber SBS hinter vorgehaltener Hand bereits als Übernahmekandidat Nummer eins in Deutschland handeln, glauben Auguren wie Hamann nicht unbedingt daran. "Aufgrund der enormen Perspektiven im Servicemarkt ist es eher unwahrscheinlich, daß Siemens SBS abstößt. Außerdem wird SBS aus der Umstrukturierung gestärkt hervorgehen, zumal noch TK-Dienstleistungen hinzukommen. Wichtig wird allerdings sein, daß sich SBS den Kunden gegenüber auch in Zukunft als ein unabhängiges Service-Unternehmen präsentieren kann."

Auch der "große Unbekannte" General Electric (GE) dürfte, was die Verstärkung der eigenen Servicesparte angeht, nicht untätig bleiben. Bereits seit drei Jahren mischt der US-amerikanische Mischkonzern mit seiner Division GE Capital Information Technology Solutions als sogenannter herstellerunabhängiger IT-Dienstleister im Markt mit und ist vor allem in Europa auf Einkaufstour. Der bis dato größte Coup gelang 1996 mit dem Erwerb der Kerpener Compunet AG, die derzeit die Plattform für die europäischen Aktivitäten darstellt. Zuletzt kamen die britische P&P und die französische Ista hinzu, in Italien und den Benelux-Ländern will man demnächst aktiv werden.

Mit den jüngst vollzogenen und noch anvisierten Zukäufen hält Hans-Dieter Koch, Compunet-Vormann in Deutschland und zugleich Europa-Chef der GE Capital Information Technology Solutions, in seinem Verantwortungsbereich für das laufende Geschäftsjahr ein Umsatzwachstum von 78 Prozent auf 4,7 Milliarden Dollar für realisierbar. Dabei will er den angestammten Schwerpunktaktivitäten treu bleiben. "Wir konzentrieren uns ausschließlich auf den Aufbau und den Betrieb von Client-Server-Systemem sowie Netzwerkinfrastrukturen bei Großkunden. Know-how in puncto Mainframe-Outsourcing werden wir uns nicht zulegen. Das können andere besser, und die nehmen wir bei entsprechenden Projekten mit ins Boot."

Selbst Weltmarktführer IBM, der sich in den vergangenen Jahren vor allem in Europa diverse Dienstleister einverleibt hat, ist nicht abgeneigt, sich zusätzliche Anbieter zu angeln. Dabei steht allerdings nicht so sehr die Ausdehnung des Angebots oder der Präsenz im Vordergrund - mit 110 000 Mitarbeitern in 164 Ländern ist IBM Global Services auch unter objektiven Kriterien bestens aufgestellt -, sondern vielmehr die raschere Expansion. Zwar hat sich der Servicebereich inklusive des klassischen Wartungsgeschäfts mit einem Umsatz von 25,7 Milliarden Dollar im zurückliegenden Geschäftsjahr 1997 längst zu einer tragenden Säule im Konzernverbund gemausert. Doch die Latte liegt hoch. Hans Ulrich Maerki, IBM-Global-Services-Chef für die Region Europa, Mittlerer Osten und Afrika, rückte deshalb schon vor einigen Monaten die Verhältnisse zurecht: "Wir besitzen derzeit einen weltweiten Marktanteil von acht bis neun Prozent. Ein Marktführer, der diesen Namen auch verdient, kommt aber auf 15 bis 20 Prozent."

Kontrahent Hewlett-Packard (HP) hingegen, seit Jahrzehnten für seine vorsichtige Akquisitionspolitik bekannt, übt sich weiter in Bescheidenheit. Grundsätzlich sei man zwar für Zukäufe offen, erklärt Reinald Wolff, Manager im HP-Consulting-Bereich, doch im Mittelpunkt stehe dabei die Verstärkung der Kompetenz und nicht der Größe. "Wenn wir kaufen, dann selektiv, um Lücken zu schließen." Eine Großfusion, wie CA mit CSC plante, komme für HP nicht in Frage. Ähnlich wie IBM hat die Lewis-Platt-Company erst vor zwei bis drei Jahren das IT-Dienstleistungsgeschäft als strategische Business Unit definiert und ist nun noch dabei, sich die Struktur eines externen Service-Anbieters zu verpassen. Und wie Big Blue deckt man bereits das gesamte Spektrum dieses Marktsegments ab: von Outsourcing über Systemintegration bis hin zur Beratung.

Mit einem Umsatz von rund 6,2 Milliarden Dollar im Geschäftsjahr 1997 und 27 000 Mitarbeitern liegt die als Software & Service Group bezeichnete HP-Dienstleistungsdivision in der weltweiten Rangliste derzeit auf Platz vier - inklusive entsprechender Software-Umsätze wohlgemerkt. Deshalb haben die Kalifornier, wie Input-Manager Hamann meint, noch ein gutes Stück des Weges zurückzulegen, um zur festen Servicegröße zu werden. "Bei HP kommt ein Großteil des Dienstleistungsgeschäfts aus den Produktverkäufen heraus. Und im Gegensatz zur IBM, die ihre Global-Services-Division durchaus verselbständigen könnte, ist HP dazu noch nicht in der Lage."

Produktnahe Beratung nach wie vor umstritten

Seis drum. Den sogenannten hardwareunabhängigen Dienstleistern schmeckt die starke Konkurrenz aus dem Technologieumfeld gar nicht. Vor allem die Tatsache, daß der ehemalige Hardwaremoloch IBM schon seit längerem auch die erste Geige im IT-Servicemarkt spielt, ist ihnen ein Dorn im Auge. Stichelt Compunet-Chef Koch: "Hardwareunternehmen, die gleichzeitig IT-Services anbieten, können nicht neutral sein." Für Marktforscher indes hat eine solche Argumentation längst nicht mehr die Tragweite wie noch vor einigen Jahren. Gartner-Group-Analyst Dück hat hierzu jedenfalls eine pragmatische Sicht der Dinge. Ihm zufolge könne es sich kein "aus der Herstellerecke kommender Dienstleister" mehr erlauben, zu sehr auf den Verkauf der eigenen Produkte fokussiert zu sein. Dück: "Dazu ist die Konkurrenz im IT-Servicemarkt heute viel zu groß."

Fragezeichen hinter Dell

Der allgegenwärtigen Aufbruchstimmung in Kreisen der namhaften IT-Player in Richtung Serviceszene trotzt PC-Direktverkäufer Dell Computer bislang hartnäckig. Selbst der Rundumschlag von Erzrivalen Compaq Anfang des Jahres mit der Übernahme von Digital konnte die Texaner nicht zum Aufbau oder Zukauf einer Dienstleistungstruppe bewegen. Vielmehr behilft sich der PC-Verkäufer mit Servicepartnerschaften. Dabei baut Dell vor allem auf den US-Dienstleister Wang, der sich im März Olivettis IT-System- und Service-Tochter Olsy einverleibte und sich damit vor allem im Bereich Desktop-basierter Dienstleistungen verstärkte. Die "Server-Flanke" wird durch eine Kooperation mit Unisys abgedeckt, ein Unternehmen, das seit Ende vergangenen Jahres vehement um Windows-NT-Expertise bemüht ist. Marktforscher geben dieser Stratgie jedoch wenig Chancen. Vermutet wird, daß sich auch die Texaner ohne Wenn und Aber im Dienstleistungsgeschäft positionieren müssen.

IT-Servicegeschäft ab 2000

Noch nehmen die meisten Unternehmen derzeit ihre Dienstleister vorwiegend in die Pflicht, die dringliche Euro- und Jahr-2000-Umstellung in den Griff zu bekommen. Sind diese Themen aber erst einmal erledigt, warten auf die IT-Service-Anbieter vielfältige neue Aufgaben. Dann dürfte sich die Geschäftsprozeßoptimierung - sprich: die Verbesserung der internen Produktivität und Flexibilität der einzelnen Units und der IT-Organisation, in den Vordergrund schieben und die Post vor allem beim Electronic Business und beim Knowledge Management abgehen. Auch das Outsourcing-Geschäft, so die einhellige Meinung unter Experten, wird weiter boomen.

Beate Kneuse ist freie Journalistin in München.