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25.09.1992 - 

Eine schlanke DV-Produktion ist überfällig

In der DV ist der Anteil an der " Eigenfertigung" zu hoch

Dipl.-Volkswirt Franz Bürger ist Unternehmensberater und Fachjournalist in Fürth.

Lean Production, so Franz Bürger, ist längst nicht mehr allein ein Thema für die Fertigung. Betroffen sind auch Dienstleistungsbereiche wie die Informationsverarbeitung im Unternehmen, wo die Fertigungstiefe noch viel zu groß ist. Ein grundsätzlicher Fehler der DV-Abteilungen besteht laut Bürger darin, neuen Trends nachzugehen und dabei die alten Zöpfe nicht abzuschneiden.

Die schlanke Fertigung oder Lean Production strebt die Verringerung der Fertigungstiefe in der serienproduzierenden Investitionsgüter-Industrie an. Diese Veränderung kann per se aber nicht das Ziel sein, sondern allenfalls ein Instrument und Teilziel. Wird die Eigenherstellung von Komponenten und Halbfabrikaten im Unternehmen spürbar reduziert, bedeutet dies stets eine Verlagerung von bisher hausgemachten Produktionsschritten und -prozessen auf externe Ressourcen und Partner.

Die Fertigungstiefe muß verringert werden

Der Begriff Outsourcing hat also auch in der Fertigungswirtschaft seine Bedeutung und unterscheidet sich kaum von dem unseres Verständnisses. Wird durch - vereinfacht ausgedrückt - mehr Zukauf und weniger eigene Teilefertigung der Grad der Montage und Bestückung erhöht, so liegt die Verantwortung für das Endprodukt doch nach wie vor beim Unternehmen selbst. Dem Kunden dürfte es - ceteris paribus - egal sein, wie hoch der genannte Grad ist und wie er sich verändert.

Die Ziele einer Verringerung der Fertigungstiefe betreffen die Produkte, die Märkte und vor allem die Produktionsprozesse in einem Unternehmen. So kommt es heute sehr stark darauf an, kurze Entwicklungs- und Produktionszeiten zu haben und eine hohe Variantenvielfalt für die Abdeckung individueller Kundenwünsche sowie bestimmter Marktnischen zu ermöglichen.

Außerdem muß ein Unternehmen über flexible Produktionsabläufe und -ketten verfügen, um markt- und kundennah zu produzieren und dabei die Kosten gering zu halten, während die Qualität und das Image der Produkte gleich bleiben beziehungsweise zu erhöhen sind.

Auch für Dienstleistungen, die auf ihre Weise ebenfalls nach Kriterien der tayloristischen Arbeitsteilung erbracht werden, gelten diese Zielsetzungen. Allerdings sind die dahinterliegenden Produktionsvorgänge nicht immer so komplex und vielschichtig wie in der Güterfertigung. Als eine solche Dienstleistung im Unternehmen ist die DV einzuordnen. Trotz der teilweise umfangreichen Einbindung externer Ressourcen bei der Software-Entwicklung und -wartung, der Rechner-Maintenance, der Analyse und der Projektgestaltung ist die Fertigungstiefe in der Datenverarbeitung bei den meisten mittelständischen und großen Unternehmen hoch (siehe Abbildung 1).

Dies kommt daher, daß selbst bei einem umfangreichen Einsatz externer Personalressourcen im DV-Bereich die Aufgabenwahrnehmung und Teileproduktion im Unternehmen verbleibt - so wird die Fertigungstiefe nicht verringert. Das ist auch der Unterschied zwischen Outsourcing und dem bislang in der Datenverarbeitung gewohnten und praktizierten Einsatz von Beratern, Software-Unternehmen und Serviceleistenden.

Insofern ist Outsourcing etwas Neues und mit der Bewältigung von Kapazitätsspitzen oder Teilaufgaben nicht zu vergleichen.

Dieser Zustand hat in all den Jahren zuvor dazu beigetragen, daß viele Probleme zwar einigermaßen gelöst wurden, die Kosten aber davongelaufen und die Mittel sowie das Know-how abgeflossen sind.

Heute besteht das Hauptproblem für die betriebliche Datenverarbeitung und deren Verantwortliche in folgenden Punkten:

- Die Kostenexplosion in der DV ist zu stoppen, die Ausgaben sind zu stabilisieren oder gar zu reduzieren. Zudem muß die Transparenz der Kosten erhöht werden, fixe Bestandteile sind zu variabilisieren.

- Die Effektivität der Informationsverarbeitung muß zunehmen, die Qualität des Produktes Information sich steigern. Nur so wird der Anwender in der Fachabteilung seinen berechtigten Bedarf an technologischer Informationsverarbeitung quantitativ und qualitativ gedeckt bekommen. Außerdem kann nur mit solchen Maßnahmen das Management den Bezug der Informationsverarbeitung zur eigentlichen Geschäftstätigkeit, zum Erfolg, zu den Märkten und den Kunden erkennen.

- Die Effizienz des Produktionsprozesses soll wachsen. Gefordert ist eine hohe Kapazitätsauslastung aller Ressourcen, insbesondere der technischen Infrastruktur und des Personals. Zugleich müssen sich die Durchlauf- und Entwicklungszeiten verringern.

- Organisation bedeutet heute vor allem den Absatz und das Marketing der unternehmensinternen DV-Dienstleistungen an die Fachabteilungen. Mit aktiver Beratung, Support und Service sollte nicht nur das Abbilden statischer Strukturen und Abläufe in einer Softwarelösung gemeint sein.

Das Kostenargument trifft nur teilweise

Die Kostenfrage ist eher zweitrangig, wenngleich sie von der Unternehmensleitung oft in den Vordergrund gerückt wird. Outsourcing schafft allenfalls langfristig eine Kostendegression, wie Praxisbeispiele belegen.

Der tatsächlich existierende Druck vom Top-Management ist eher anderer Art: Bei permanent gestiegenen Kosten ist der Nutzen für die Geschäftstätigkeit und die Wettbewerbssituation des Unternehmens, repräsentiert durch optimierte Abläufe und Ressourceneinsätze in den Fachabteilungen, nur geringfügig oder gar nicht gestiegen.

Häufig schwingt nicht zu Unrecht der Vorwurf mit, die DV-Verantwortlichen hätten sich zu sehr um der Sache selbst willen mit der Datenverarbeitung beschäftigt. Effizienzsteigerung aber läßt sich nur durch Lean Production und eine veränderte Prioritäten- und Aufgabenzuordnung erzielen.

Die Hauptaufgabe der Informationsverarbeitung ist gegenwärtig und zukünftig, für ein Informations-Management zu sorgen. Das heißt: Die DV trägt für das Endprodukt Information und dessen Konsum oder Umsetzung in den Fachabteilungen qualitativ und quantitativ die Verantwortung und muß für eine schlanke, effizienz- und effektivitätsgesteigerte, flexible Informationsproduktion sorgen (siehe Abbildung 2).

Hinter diesem Anspruch verbirgt sich eine ausgedehnte organisatorische, beratende und koordinierende Tätigkeit, für die wegen der veränderten Produktionsbedingungen auch ein anderes qualifiziertes Personal benötigt wird. Die für Fachabteilungen erbrachten Dienstleistungen der Datenverarbeitung und Organisation in Großunternehmen zeugen - im einen Betrieb mehr, im anderem weniger - von einer oftmals enormen technischen, personellen und organisatorischen Ineffizienz.

In der jüngeren Vergangenheit setzten viele Unternehmen auf Downsizing und die Dezentralisierung von Rechnertechnologien. Entwicklungen wie eine enorme Zunahme an PC-Installationen, der Aufbau von lokalen Netzwerken in den Fachabteilungen, die Einrichtung verteilter Systeme im Konstruktions- und Fertigungsbereich sowie der Einsatz entsprechender Rechner für die kommerziellen Bereichsanwendungen haben dazu geführt, daß Funktionen und Abläufe aus dem zentralen Rechnersystem in die Bereiche und Abteilungen ausgelagert wurden.

Dieser Verlagerung auf die Arbeitsplatz- und Organisationseinheiten-Ebene steht jedoch in der Regel keinerlei Reduktion bei den zentralen Anwendungen und Kapazitäten gegenüber. Jahrelang wurde eine große Anzahl an PCs installiert, die wiederum vielfach an den Mainframe angebunden wurden, um Datenbestäde und Rechnerkapazitäten optimal zu nutzen. Dabei versäumten die Verantwortlichen aber zu analysieren, inwieweit im zentralen System reduziert und somit eingespart werden kann.

Die Argumente zur Arbeitsteilung zwischen dezentraler und zentraler Rechner- und Speicherkapazität entspringen meist dem technischen Sachverstand und sind deshalb auch plausibel. Zu selten werden aber die ökonomische Aspekte berücksichtigt. Oftmals wird nicht ein wirkliches Downsizing angestrebt, sondern man möchte lediglich ein hohes qualitatives und quantitatives Wachstum der Verarbeitungsmöglichkeiten erzielen. Ein solcher Ansatz, der wirtschaftliche Überlegungen außen vor läßt, ist heute nicht mehr zu rechtfertigen.

Vielfach existieren beim Einsatz von Rechnertechnologien und Anwendungslösungen Redundanzen. Bei der Klärung von DV-Problemen der Fachabteilungen stellt sich die Frage: Auf welcher Systemebene realisiere ich die Aufgabe? Der Mainframe gerät dabei bereits vielfach aus Kosten-, Leistungs-, Zeit- und Bedienungsgründen ins Hintertreffen. Dieser technologischen Entwicklung muß aber endlich auch durch die Veränderung der Ablauf- und Prozeßorganisation im DV-Bereich Rechnung getragen werden.

Die Schlankheit der zentralen DV-Produktion ist aufgrund der Trends zum Downsizing und zur Dezentralisierung möglich, wobei das generelle Verschwinden mächtiger Mainframes nicht unbedingt vorgezeichnet ist. Outsourcing ist ein logischer und notwendiger Schritt, um eine solche Schlankheitskur durchzuführen. Immer seltener läßt es sich rechtfertigen, zunehmend gering ausgelastete veraltete technische Infrastrukturen selbst vorzuhalten. Vor allem das Problem der personellen Ineffizienz bei der technologischen Bedienung und Betreuung ist zu lösen.

Es sind ja nicht die technischen Infrastrukturen und Rechner allein, die einen hohen laufenden Aufwand beanspruchen, sondern vor allem die Pflege, Wartung und Aktualisierung von Hardware und Software durch Spezialisten. Teure Know-how-Träger werden langfristig bereitgehalten und laufend bezahlt, selbst wenn sie selten richtig ausgelastet sind und durch SW-Pflege- und -Wartungsarbeiten etc. nicht ihren Fähigkeiten entsprechend eingesetzt werden.

Es mangelt an fähigem Personal

Die ansteigende Fluktuation beim DV-Personal ist nicht gottgegeben, sondern hat vor allem in dieser Fehlentwicklung ihre Ursache. Auf der anderen Seite mangelt es am notwendigen und entsprechend qualifizierten und kompetenten Personal für Beratungs-, Unterstützungs- und Serviceaufgaben etwa im Bereich der individuellen Informationsverarbeitung oder in der Organisation. Fatalerweise dienen die hohen DV-Personalaufwendungen heute im wesentlichen der Aufrechterhaltung des unternehmenseigenen Betriebs.

Das ist ein teurer Luxus, der die Gemeinkosten erhöht, die, ob mit oder ohne Leistungsverrechnung und -zuordnung, die Deckungsbeiträge der erlösbringenden Produkte abgelten müssen. Durch diese Kosten kann ein Unternehmen ins wettbewerbliche Hintertreffen geraten.

Oft sind die Zuständigkeiten und Kenntnisse des Betreuungs- und Unterstützungspersonals für die Anwender in den Fachabteilungen nicht richtig definiert. So ist selten klar, wer die individuelle Informationsverarbeitung am Mainframe zur Aufgabe hat, wem die Anwendungsentwicklung am PC und in LANs zufällt oder auch wer die Rechnerkommunikation zwischen PC und Host betreibt.

Die Aufbau- und Ablauforganisation in der Informationsverarbeitungs-Abteilung stimmt nicht mehr mit den aktuellen Anforderungen überein. Da große Veränderungen gescheut werden, wird die DV-Verantwortung zu einem Tabuthema.

Outsourcing verlangt immer auch organisatorische Veränderungen größeren Ausmaßes - und das schon in der Planungsphase. Organisation ist mehr als das gegebene Faktum der Prozesse in den Fachabteilungen und ihre Abbildung in der Programmabwicklung. Die Verantwortlichen müssen nicht nur die Abläufe, sondern auch den Aufbau der Organisation analysieren, anpassen und verändern. Die Aufbauorganisation im Unternehmen, besonders die des Informationsverarbeitungs-Bereiches selbst, wird zu oft ausgeklammert und durch andere Funktionsträger abgedeckt.

Die DV ist keine heilige Kuh

Diese unklaren Zuständigkeiten führen zu Ineffizienz und Zwist. Die Zweiteilung der organisatorischen Arbeit in eine DV-Variante sowie in die Unternehmens- und Aufbauorganisation ist ineffektiv und kostet zu viel Geld. Zudem sticht das häufig angeführte Argument nicht mehr, die Datenverarbeitung sei eine zentrale, unternehmenssensible und absolut schützenswerte Funktion.

Gerade das ist der Hintergrund des Outsourcing und der lebhaften und leidenschaftlichen Diskussion darüber. Bei der DV-Auslagerung geht es um einen Paradigmenwechsel im gesamten Unternehmen und nicht nur um die Vergabe von Aufgaben an externe Partner im Rahmen eines Business as usual. Wenn Informationsverarbeitung zur Verbesserung der Wettbewerbssituation beitragen soll, und das kann und muß sie, dann ist beim Kosten-Management in der Dienstleistungserzeugung und beim Abbau von offensichtlichen Ineffizienzen der Anfang zu machen.

Dazu sind zwei Maßnahmen nötig: Erstens ist die Produktion von technischen, personellen und organisatorischen unternehmensinternen DV-Dienstleistungen zu schaffen, und zweitens muß die Nutzung der Dienstleistungen durch die "Kunden" in den Fachabteilungen optimiert werden. Das bisher übliche hohe Ausmaß an "Eigenfertigung" ist heute weder mit Sicherheits- noch mit Unabhängigkeitsargumenten zu rechtfertigen.

Diese Gesichtspunkte müssen und können auf andere Art berücksichtigt werden, weil sich die Rechner- und Anwendungslandschaft ohnehin geändert hat und die Schlagkraft sowie Flexibilität des gesamten Unternehmens bedeutsamer ist als Sicherheit und Schutz der Daten oder Routinen um jeden Preis. Wie bei der Fertigung von Gütern ist es auch beim Erstellen und Anbieten von technischen und personellen DV-Dienstleistungen nicht mehr möglich, die Qualität der Produkte isoliert zu betrachten und den Absatz, die Märkte und den Kunden außer acht zu lassen.

Die Internationalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte muß aus Qualitäts-, Effizienz- und Marktgründen zu einer optimalen Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Produzenten Lean Production, führen (siehe Kasten). Aus diesen Gründen ist auch der Einsatz von Standardsoftware unumgänglich geworden.

Outsourcing ist eine logische Entwicklung im Zuge der internationalen Arbeitsteilung. Nur über eine schlanke, mit externen Partnern vernetzte DV-Produktion im Unternehmen ist eine effiziente Informationsverarbeitung möglich.

Die Verantwortung dafür, wie der optimal informierte Mitarbeiter herangebildet werden kann, bleibt im Unternehmen. Im Mittelpunkt stehen die Informationsverarbeitung, die Information aufgrund verfügbarer Daten und das Handeln der Anwender aufgrund von Informationen.

Die ausschließliche Fixierung auf technische Machbarkeit hat nur selten praktischen Erfolg, wie am Scheitern von Bürokommunikations-Projekten und Automatisierungsverfahren im Verwaltungs- und Management-Bereich zu sehen ist. Technische und organisatorische Lösungen müssen zunehmend der strikten ökonomischen Prüfung standhalten können und dabei vor allem von den Anwendern und Nutzern akzeptiert, verstanden und dauerhaft eingesetzt werden.

Eine solche Situation stellt sich nicht automatisch ein, sie muß aktiv herbeigeführt werden. Im Gegensatz zur Produktion von Marktgütern ist die Informationsverarbeitung nicht nur für die Erstellung von DV-Dienstleistungen im Unternehmen zuständig, sondern auch für Absatz und Anwendung bei den Nutzern. Das unterscheidet den DV-Dienstleistungs- vom Fertigungsbereich.

In Anbindung an die Unternehmensziele genießt die Hinwendung zum Absatz- und Anwendungsaspekt der Informationsverarbeitung eindeutig Vorrang vor der technischen Produktion dieser Dienste. Diese zielorientierte Verlagerung kann wirtschaftlich nur über Lean Production im DV-Fertigungssektor erreicht werden, der für sich allein kaum mehr unternehmensstrategische Dimension hat.

Zur strategischen Waffe kann sich die Informationsverarbeitung nur dann entwickeln, wenn die personelle Kompetenz eine Wandlung von der rein technischen Informatiksicht zur ökonomischen, organisatorischen und beratenden Anwendungssicht erfährt.

Folgen der Lean Production durch Outsourcing

- Die Fertigungskomplexität verringert sich.

- Der Produktionsprozeß wird kürzer.

- Durchlaufzeiten reduzieren sich erheblich.

- Die Produktionsflexibilität nimmt zu, zum Beispiel für Chargen-Umstellung, Variantenvielfalt.

- Das System kann besser auf Kundenanforderungen abgestimmt werden.

- Dilemma zwischen Minimierung der Durchlaufzeit und Maximierung der Kapazitätsauslastung kann weitgehend aufgehoben werden.

- Das Produktionssystem und -verfahren ist offen und erweiterbar, die Ressourcen- und Infrastruktur-Restriktionen sind gering.

- Funktionen und Risiken können transferiert werden, zum Beispiel technische Innovationen, Qualitätssicherung, Sicherheit, Spezial-Know-how.

- Das Endprodukt kann in der Qualität verbessert werden, die Effektivität erhöht sich.

- Effizienzsteigerung stellt sich ein.

- Die Kosten werden transparenter, Fixkosten werden variabilisiert, Gemeinkosten gesenkt.

Aber:

- Koordinations-, Abstimm- und Verhandlungsaufwand erhöhen sich spürbar (Informations-Management).

- Die Abhängigkeit steigt, Risiko ist zu tragen.

- Leistungstransfer und -transport sind ein Organisations- und Koordinationsproblem (Informationslogistik).

- Eigenes Know-how bezüglich des Endproduktes darf nicht verloren gehen.

- Der ganzheitliche Produktionsprozeß darf gedanklich nicht abhanden kommen.

- Der Firmenwert sinkt tendenziell.