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31.03.2006

In Projekten wird zu wenig geredet

Mangelnde Abstimmung lässt IT-Vorhaben leicht aus dem Ruder laufen.
Die Ursachen für problematische Projekte sind vielfältig, haben aber einen gemeinsamen Nenner: Die Partner reden zu selten Tacheles.
Die Ursachen für problematische Projekte sind vielfältig, haben aber einen gemeinsamen Nenner: Die Partner reden zu selten Tacheles.

Durch Kommunikationsdefizite verursachte Missverständnisse gehören vielerorts zum Projektalltag. Schätzungen der Experton Group zufolge haben zwei von drei Firmen schon die Erfahrung gemacht, dass eine unzureichende Abstimmung zwischen Anwenderunternehmen und externen IT-Dienstleistern den Verlauf eines Projekts gefährden kann.

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Nach den Worten von Andreas Burau, Vorstand der Experton Group, fehlen meist verbindliche Vorgaben nach denen die Abstimmung abzulaufen hat: "Oft sind die Kommunikationskanäle zu wenig institutionalisiert", kritisiert der Berater. Dadurch komme es immer wieder zu Missverständnissen, "die bei einem an sich erfolgreichen Projekt einen schlechten Beigeschmack hinterlassen."

Eine Quelle für die im Fachjargon "Missleadings" genannten Abstimmungsfehler sind vor allem Änderungen im Projektfortgang. "Wenn der Kunde seine Projektziele genau definiert und sich der Anbieter - am besten schriftlich - dazu verpflichtet, diese Ziele zu erfüllen, ist in der Anfangsphase normalerweise garantiert, dass beide Seiten am selben Strang ziehen", so Burau. "Problematisch wird es bei geänderten Vorgaben - etwa wenn eine für einen zentralen Standort vorgesehene Softwareimplementierung auf mehrere Niederlassungen verteilt werden soll."

In der Abstimmung hapert es

Die Umsetzung solcher Änderungen ist normalerweise kein Thema. "Häufig hapert es jedoch an der entsprechenden Kommunikation, um sicherzustellen, dass beide Seiten immer noch die selben Ziele vor Augen haben", warnt Burau. Günter Weinrauch, Vice President Information Management beim Bezahlsender Premiere, kennt dieses Problem: "Grundsätzlich verfügt Premiere zwar über offene Kommunikationswege. Aufgrund der hohen Projektlast und der zahlreichen Änderungen, die sich in unserem Geschäftsumfeld ergeben, kommt es aber auch bei uns immer wieder zu Abstimmungsschwierigkeiten", räumt er ein.

Anbieter tragen dick auf

Vor allem bei komplexeren Vorhaben erweist sich eine vorgedachte Lösung häufig als unpraktikabel beziehungsweise es ergeben sich im Laufe des Projekts neue Ansätze oder Ziele. Auch branchenspezifische Anforderungen können den Kommunikationsaufwand enorm erhöhen. "Im Bankenumfeld etwa, wo man zusätzlich noch mit unterschiedlichen Sprachen und Kulturen zu tun hat, scheitern die meisten Projekte eher an einer unzureichenden Abstimmung als an fachlichen Problemen", vermutet Lothar Kreil, Senior Vice President & Head of IT bei der DVB Bank.

Schwierig wird es auch, wenn der IT-Dienstleister seinen Mitarbeitern mehr Know-how andichtet als sie tatsächlich haben. Ein typischer Vorwurf lautet etwa, dass der Provider nicht genug branchenerfahrene Berater bereitgestellt habe, um das Projekt innerhalb der vorgegebenen Zeit bewältigen zu können. "IT-Dienstleister tendieren häufig dazu, erst einmal alles anzunehmen, was ausgeschrieben ist, auch wenn sie gar nicht über die entsprechenden Resourcen verfügen", begründet Premiere-Mann Weinrauch.

Aufkommende Probleme zu spät anzusprechen, ist ebenfalls ein typisches Problem in der IT: "IT-Leute glauben immer, irgendwie kriegen sie es noch hin, aber das klappt eben nicht immer", beschreibt Weinrauch, der dieses Verhalten als "Toll-Collect-Syndrom" bezeichnet: "Jeder weiß, dass bestimmte Aufgaben unmöglich umzusetzen sind. Aber es wird trotzdem versucht, und später müssen sich die Parteien dann mit großem Aufwand einigen."

Grundsätzlich ist der Kunde vor solchen Entwicklungen nicht gefeit. Er kann Fehleinschätzungen von Seiten der Dienstleister aber zu einem gewissen Grad vorbeugen, indem er von vorneherein realistische Forderungen stellt und ein partnerschaftliches Verhältnis mit seinem Provider pflegt: "Es hilft nichts, den Dienstleister zu knechten", so Weinrauch. "Der Kunde muss verstehen, was möglich ist und was weh tut." Wichtig sei zudem, einen Dienstleister auszuwählen, der nicht nur seine Stärken, sondern auch Schwächen offen kommuniziere: "Anbieter, die behaupten, sie können alles, sind mir suspekt."

Unrealistische Einschätzungen

DVB-Bank-Manager Kreil hält dieses Auswahlkriterium allerdings für überzogen: "Jeder Vertriebler stellt sein Produkt positiv dar. Sie werden keinen Dienstleister finden, der Ihnen die Schwächen und Defizite seines Angebots aufzählt." Es sei daher die Aufgabe des Projekt-Managers auf Kundenseite, herauszufinden, welche Leistungen der Provider stemmen könne und welche nicht.

Aber nicht nur den Dienstleistern, auch den Kunden mangelt es häufig an einer realistischen Einschätzung der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten. Experton-Berater Burau beobachtet beispielsweise häufig, dass Anwender versuchen, bestimmte Aufgaben selbst zu erledigen, um Kosten einzusparen. Und erst später stelle sich dann heraus, dass es ihnen dazu an Erfahrung und entsprechenden Skills fehle.

Noch gravierender können sich unscharf formulierte Businessziele auf der Anwenderseite auswirken. "Projekte werden vorrangig nach der Einhaltung von Zeit- und Budgetrahmen bewertet", so Burau. Den Aspekt, welchen Wert ein Projekt für das Geschäft habe, vernachlässigten die Anwender dagegen. So seien sich schätzungsweise ein Viertel der Unternehmen über den Nutzen ihrer ERP-Installation nicht im Klaren. Vor diesem Hintergrund seien weitere Investitionen und die damit verbundenen Folgekosten jedoch höchst riskant.

Geregelte Kommunikation

Nach Einschätzung von Markus Huber-Graul, Senior Analyst bei Techconsult, haben etwa 70 Prozent der Großunternehmen die Grundanforderungen für ihre Business-Ziele festgelegt und vergeben danach die Projekt-Resourcen. "Dabei lernt auch das Management, wie wichtig ein kontinuierliches Reviewing ist", so der Experte. Bei kleineren Firmen fehle es dagegen häufig an Manpower, um die Kommunikation zu institutionalisieren.

Auseinanderdriftende Ansichten über den Projektverlauf treten erfahrungsgemäß am häufigsten in Vorhaben auf, bei denen Änderungen an der Tagesordnung sind - etwa in der Softwareentwicklung: "Hier fällt viel Labortätigkeit an, da werden ständig neue Anforderungen nachspezifiziert", beschreibt DVB-Manager Kreil. Kritisch sind zudem Vorhaben, die die stark in die Geschäftsprozesse des Kunden eingreifen - etwa die Einführung von neuen Anwendungen oder Architekturen. "Dadurch steigt die Komplexität und der Abstimmungsbedarf ", begründet Burau. Während ERP-Einführungen mittlerweile so erprobt seien, dass das jeweilige Business keine große Rolle mehr spiele, werde etwa das Thema CRM je nach Branche sehr unterschiedlich gestaltet. "Hier geht es ja nicht nur um die Implementierung, sondern auch um die Geschäftsabläufe, also um kulturelle Aspekte."

Beziehung aktiv gestalten

Einen verstärkten Kommunikationsbedarf erfordern auch Vorhaben im Systems-Management-Umfeld, vor allem wenn viele Niederlassungen integriert werden müssen. "Wenn dann auch noch die IT-Governance nicht klar definiert ist, sind Schwierigkeiten programmiert", so Techconsult-Analyst Huber-Graul. Und natürlich sei grundsätzlich bei neuen Themen wie SOA oder Webservices, die einen hohen Integrationsaufwand voraussetzen, eine gründliche Abstimmung unerlässlich.

Wichtig es ist daher, dass das Thema Kommunikation ganz oben auf der Tagesordnung steht und ihre Bedeutung immer wieder thematisiert wird: "Wie in einer Ehe müssen die Partner ihre Beziehung jeden Tag aktiv gestalten", vergleicht DVB-Bank-Manager Kreil. "Wenn sie sich darauf verlassen, dass alles von selbst läuft, schleichen sich schnell Probleme ein." Letztlich sei eine reibungslos funktionierende Kommunikation zwischen Menschen jedoch vor allem eine Frage der Chemie: "Mit dem einen kann man, mit dem anderen nicht." u