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07.08.1981 - 

Angst vor "allmächtigem" DV-Leiter verhindert noch Wandel zum Informations-Manager:

Info-Offensive gegen Hierarchie-Denken

MÜNCHEN - Dem eifersüchtig seine Kompetenzen verteidigenden Top-Mangement sind DV-Senkrechtstarter nicht geheuer. Das Bild vom allwissenden und damit allmächtigen Informations-Monster verhindert vielerorts, daß der rein fachlich versierte Technokrat im DV-Management von ideenreichen, verantwortungsfreudigen und motivierten Führungskräften abgelöst wird. Die Unternehmensleitung riskiert oft lieber, eine qualifizierte Fachkraft zu verlieren, als den längst notwendigen Wandel vom DV-Leiter zum Manager für Informationen einzuleiten.

Die Zeit der isolierten, zentralen Großrechner mit ihren abhängigen Satelliten ist vorbei. Die DV-Landschaft wird heute, so charakterisiert Professor Norbert Szyperski vom Kölner Bifoa-Institut die Entwicklung, von Kommunikationsnetzen mit Vermittlungsrechnen als "zentraler" Hardware bestimmt. Die Peripherie könne dabei auch aus großen Rechnern bestehen, die über das Netz geschaltet sind. Die Netze dienen computergestützten Kommunikationssystemen, die, so Szyperski, für das Zusammenarbeiten zwischen Menschen entworfen,: realisiert und betrieben werden sollen und nicht um ihrer selbst willen.

Datenverarbeitung, Textverarbeitung und Nachrichtenübertragung wachsen zu Informations- und Kommunikationssystemen zusammen. Dies wäre dem Aufgaben- und Verantwortungsbereich eines Informations-Managers zuzuordnen. Doch die Veränderungen, so klagt Szyperski sind noch nicht allen Ebenen des Managements bewußt geworden.

Die Position des Informations-Managers ist deshalb, wie Rolf Dieter Leister (ehemaliger IBM-Executive und heutiger Berater des Vorstandsvorsitzenden der AEG) feststellt, erst in weniger als fünf Prozent der großen Unternehmen in der Bundesrepublik etabliert. Vielleicht ist auch die Angst vor einem "allmächtigen" DV-Leiter der Grund für den Mangel an qualifizierten Informations-Strategen. Ein Personalberater bei Meyer Mark München, jedenfalls warnt seine Kunden vor einem DV-Mann, bei dem alle Fäden zusammenlaufen und der deshalb bei der Auswahl von Informationen manipulieren könne. Weniger fürchtet er "unbewältigte Informationsflut", wenn es nämlich dem Manager nicht gelinge, diese zu bewerten und zu kanalisieren.

"EDV-Mann im Vorstand schwer vorstellbar"

Die Industrie sagt zwar im Prinzip ja zu einem Vorstand für Informationssysteme, doch in ihrem speziellen Fall, so ein Sprecher der Reemtsma, H. F. & Ph. F., könne er es sich schwer vorstellen, einen EDV-Mann im Vorstand eines Zigarettenherstellers zu sehen. Zu hart umkämpft seien in der Branche die Marktanteile. Daher werde den Marketing-Leuten bei Beförderungen sicher immer der Vorzug gegeben.

Daß es indes auch in der Dienstleistungs-Branche nicht anders aussieht, bestätigt der Vertriebscontroller eines hessischen Großunternehmens.

Auch hier sei die Situation zwischen Management, DV-Abteilung und Fachbereichen gespannt. Von den DV-Außenstehenden könne doch niemand beurteilen, was eine gute Leistung darstelle oder was vielleicht nicht mehr machbar sei. Die Datenverarbeiter andererseits bildeten einen eigenen Klüngel. Sie wüßten oft nichts von den Problemen der Fachabteilungen. Fehlen würde hier ein Koordinator, der sagt, welche Informationen dringend seien und wo die Daten beschafft werden könnten. Diese Position sollte als Stabsabteilung direkt am Vorstand aufgehängt sein.

Gefahr des Informations-Chaos

Doch in seinem konkreten Fall habe das Top-Management die Ideen abgeblockt. Die Befürchtungen um die eigene Macht seien wohl zu groß als daß einem Informations-Spezialisten die Chance geboten würde, das Daten- und Informations-Chaos zu ordnen. Und chaotisch ging es wohl öfters zu: Der DV-Leiter sei überwiegend daran interessiert, daß der Rechenzentrumsbetrieb reibungslos laufe und immer genügend Papier vorhanden sei. So kämen kurzfristig benötigte Statistiken für die Vertriebssteuerung beispielsweise erst nach mehrmaligem Mahnen. Die Folge, so der Controller: DV-Spezialisten genießen im Unternehmen oft den zweifelhaften Ruf, mit Beamtenmentalität Fachabteilungswünsche zu bearbeiten.

Der Controller hat nun aus Informations-Misere die Konsequenzen gezogen und sich einen Job bei einem Unternehmen gesucht, in dem das Management nicht so viel Angst vor engagierten Führungskräften habe.

Interessengegensätze zwischen den Fachbereichen und der EDV-Abteilung versucht man bei der Neckermann Versand AG zum Beispiel durch einen Planungsausschuß zu minimieren. In diesem Ausschuß, so erläutert Friedrich-Wilhelm Schlich, Leiter der Abteilung Recht und Personal, sitzen Mitarbeiter der zweiten Ebene und legen vorbereitend für den Vorstand die Bereichsbudgets fest. Der EDV-Bereich ist hier durch den Leiter der Organisation vertreten, der laut Schlich garantiert, daß die EDV-Abteilung kein isoliertes Dasein führen kann.

Für ebenfalls sehr flexibel auf Anwenderwünsche reagierend, hält ein Sprecher der Allianz AG die eigene DV-Abteilung. Programme würden prompt und wunschgerecht den Fachabteilungen gestrickt.

Doch trotz Zufriedenheit auf Vorstandsebene mit dem Status quo im Informationshandling zeichnet sich der Wandel vom DV-Leiter traditioneller Prägung zum Manager für Informationen ab (CW Nr. 23/81, Seite 5). Die neue Position erfordert zweierlei: einmal die Fähigkeit den DV-Betrieb gut zu organisieren und zum anderen die Bereitschaft, Verantwortung über das gesamte Informationssystem übernehmen zu wollen.

Die Lösung liegt, so betont Peter Paschek, Personalberater bei der Kienbaum Unternehmensberatung, im ganzheitlichen Konzept. Habe sich die Unternehmensleitung einmal dazu entschlossen, einen Informations-Manager zu suchen, so könne dieser durchaus in den eigenen Reihen gefunden werden. Dazu sollte das Management erst einmal eine Bestandsaufnahme über das eigene Personal-Potential durchführen und sich über die Leistungsfähigkeit der EDV-Abteilung mit Hilfe einer Stärken/-Schwächen-Analyse ein Bild machen.

Neben der Schlüsselqualifikation "DV-Wissen" muß, laut Paschek, der zukünftige Informations-Manager mit Menschen umgehen können, Initiative, Verantwortungsbereitschaft und Innovationsfreude zeigen sowie möglichst Auslandserfahrung mitbringen. Dann liege es an der Untemehmensleitung, sich mit Personalentwicklungsmaßnahmen qualifizierte und nicht nur fachbezogene Führungskräfte heranzuziehen.