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26.07.1991

Informatikeinsatz - die fünf Gebote der Fitneß

Ulrich Sempf Leiter der Geschäftsprozeß-Optimierung der Diebold Deutschland

GmbH, Eschborn

Obiger Artikel ist mit freundlicher Genehmigung der Redaktion dem Diebold Management Report (Heft Nr. 24/ 91, Seite 3ff) entnommen.

Der Grundsatz "Viel hilft viel" gilt nicht unbedingt für die Informatik. Sie muß zunächst einmal an den Unternehmenszielen und Führungsstrukturen ausgerichtet sein. Erst dann lassen sich adäquate Anwendungen entwikkeln, für die eine technische Infrastruktur nötig ist. Die Organisation der Informatik muß das Spiegelbild der Unternehmensorganisation und ihrer Arbeitsabläufe sein.

Eigentlich sollte die Informatik ja zu den wirkungsvollsten Hilfsinstrumenten eines Unternehmens gehören. In der Praxis ist das leider nicht immer der Fall. In vielen Firmen wird die Informatik noch als Probleme verursachendes, lästiges Muß empfunden, das viel Geld verschlingt, aber nicht den erhofften Nutzen bringt. Das mag zum Teil an Relikten aus jener Zeit liegen, als die Informatik noch den Sonderstatus einer Geheimwissenschaft besaß und die Unternehmensleitung nicht so recht wußte, was da eigentlich alles geschah. Im wesentlichen aber liegt die Ursache für die Ineffizienz bei Diskrepanzen zwischen den Unternehmensstrukturen und den Strukturen der Informatik Dafür gibt es in aller Regel zwei Ursachen:

- Die Unternehmensstrukturen haben sich gewandelt, ohne daß die Informatik diesen Strukturwandel nachvollzogen hat.

- Man glaubte, die Effizienz der Informatik verbessern zu können, indem man technische Strukturen veränderte, ohne den Unternehmensstrukturen Rechnung zu tragen.

Nicht selten sind beide Ursachen gleichzeitig wirksam.

Der unternehmerische Strukturwandel ist meistens markt- oder wettbewerbsbedingt: Die vielzitierte Globalisierung der Märkte mit ihrem verschärften Wettbewerb sowie die Verkürzung der Produktzyklen zwingt zahlreiche Unternehmen zu einer Neuordnung ihrer Geschäftsfelder. Man entwickelt neue Führungsorganisationen, indem man Divisionen bildet und länderübergreifende Verantwortlichkeiten schafft. Um die Schlagkraft am Markt zu verbessern, entstehen neue Arbeitsabläufe mit veränderten Prozeßstrukturen.

Diese werden häufig auch noch durch neue Fertigungstechnologien beeinflußt, die entweder durch Produktinnovationen bedingt sind (Ersatz von Mechanik durch Elektronik) oder von sich aus eine rationellere Fertigung erlauben.

Angesichts solcher Veränderungen wundert sich mancher, daß die Informatik die neuen Aufgaben nicht mehr bewältigt. Besonders kluge "Experten" meinen dann, sie könnten das

Problem durch größere und schnellere Rechner in den Griff bekommen. Das Resultat ist, daß

die Informatikkosten weiter steigen, Effektivität und Effizienz sinken und der Informatik-Manager zum Buhmann des Unternehmens avanciert.

Wo diese Symptome auftreten, wurde offensichtlich verkannt, daß eine unternehmensweite Reorganisation von einer

Reorganisation der Informatik begleitet sein muß, denn letztere hat eine rein dienende Funktion. Wo zum Beispiel eine weltweite Divisionalisierung des Unternehmens vorgenommen wurde, hat eine zentrale Konzerninformatik im "Stammhaus" mit zentraler Standortinformatik in den Landesgesellschaften wahrscheinlich kaum noch eine Daseinsberechtigung. Die Verantwortung für die Informatik muß in solchen Fällen auf die Divisionen übergehen. Das bedeutet nicht nur sachliche, sondern auch personelle Neuordnung.

Um die Informatikstrukturen den veränderten Unternehmens- und Ablaufstrukturen anzupassen, müssen im Grunde nur die Fünf Gebote der Informatik eingehalten werden:

Erstes Gebot

Der Informatik-Einsatz soll so geplant werden, daß er sich als Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens versteht.

Zu diesem Selbstverständnis der Informatik gehören Überlegungen, welche Beiträge sie für die spezifischen Haupterfolgsfaktoren eines Geschäftsfeldes leisten kann.

Beispiel: Was kann mit Hilfe der Informatik getan werden, um die Durchlaufzeiten von der Auftragserteilung bis zur Auslieferung für eine bestimmte Produktsparte wirksam verkürzen, um rascher liefern zu können als die Konkurrenz? (Haupterfolgsfaktor ist in diesem Fall eine kurze Lieferzeit).

So entsteht sukzessive eine Informatikstrategie, die nicht im luftleeren Raum schwebt, sondern ganz auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet ist. Auf der strategischen Ebene werden zunächst einmal die organisatorischen und technischen Leitlinien festgelegt. Zu ihrem Inhalt kann beispielsweise gehören, daß die Verantwortung für die operative Informatik künftig nach Divisionen oder Geschäftsbereichen aufgeteilt wird, die Systementwicklung in der Konzernzentrale zusammengefaßt ist und für bestimmte Bereiche wegen essentiellen Know-how-Mangels ein Outsourcing anzustreben ist. Eine technische Leitlinie kann zum Beispiel sein, computerunterstützte Arbeitsplätze überall, wo es sinnvoll ist, zu vernetzen und künftig nur noch Betriebssysteme zuzulassen, die eine offene Systemarchitektur erlauben. Des weiteren sind entsprechend der Unternehmensstrategie beziehungsweise der Haupterfolgsfaktoren die Einsatzschwerpunkte festzulegen. Natürlich muß auch geplant werden, wie solche Leitlinien in die Tat umzusetzen sind. Der Profi nennt das eine Realisierungsstrategie.

Solche Informatikstrategien haben in der Regel einen Planungshorizont von fünf bis acht Jahren. Sie müssen bei wesentlichen Veränderungen der Rahmenbedingungen angepaßt werden.

Der Informatikstrategie ist auf der taktischen Ebene die Rahmenplanung nachgeordnet. Sie hat nur einen Horizont von drei bis fünf Jahren und orientiert sich an den Vorhaben des Unternehmens beziehungsweise der Geschäftsbereiche. Beispiel: Aufgrund des neu einzuführenden Divisionalprinzips sind zahlreiche Geschäftsprozesse neu zu ordnen. Sie sollen DV-technisch unterstützt werden.

Daraus erwachsen neue Anwendungsstrukturen, die an Hand von Unternehmensmodellen analysiert und in DV-Lösungen umgesetzt werden müssen. Dafür die Projekte zu definieren ist Sache der operativen Ebene, deren Planungshorizont maximal zwei Jahre umfaßt.

Zweites Gebot

Die Organisation der Informatik muß der Führungsstruktur des Gesamtunternehmens entsprechen .

Man bemühe sich um klare Strukturen der Führungsorganisation, denn je heterogener sie ist, desto differenzierter muß auch die Informatikorganisation sein. Und nicht jeder Divisions- oder Bereichs-Manager ist sich darüber im klaren, daß zur Verantwortung für sein Geschäft auch die Verantwortung für die Informatik gehört, soweit es die Inhalte (Art und Umfang der Nutzung) betrifft. Das schließt allerdings nicht aus, daß die Verantwortung für die technische Infrastruktur (System, RZ-Betrieb, Netze) aus Wirtschaftlichkeitsgründen in einer Hand zusammengefaßt, das heißt zentralisiert, wird. Auf diese Weise löst sich möglicherweise die alte Streitfrage, ob die Informatik zentral oder dezentral organisiert sein soll.

Eine Folge des zweiten Gebots ist es auch, daß der Dezentralisierung von Führungsstrukturen eines Konzerns die Dezentralisierung der Informatik folgen muß Großkonzerne mit weltweiten Aktivitäten haben diesen Schwenk in zahlreichen Fällen vollzogen oder befinden sich noch mitten in diesem Prozeß. Das gilt zum Beispiel für Unilever oder einige Chemie- und Pharma-Riesen.

Drittes Gebot

Die Portfolio-Struktur der Informatik-Anwendungen soll an der Struktur der Geschäftsprozesse ausgerichtet sein.

Bei der Befolgung dieses Gebots tauchen in der Praxis einige Schwierigkeiten auf. Am größten sind sie bei den Mitarbeitern, denn die meisten sind nicht gewohnt, in prozeßorientierten Kategorien zu denken Statt dessen trifft man auf funktionales Denken, auf Hierarchiedenken und auf Bereichsegoismus. Die Orientierung erfolgt eher an formalen Zielen und Regeln, das heißt, es wird viel Zeit darauf verwandet, die Aufgaben abzugrenzen.

Man achtet auf Budgeteinhaltung und die "Ordnungsmäßigkeit" der Verfahren - alles Ausdruck einer Mentalität, die ihren Platz eher in der öffentlichen Verwaltung hätte. Und wenn man sich an Geschäftszielen orientiert, dann sind es Merkmale, die nicht unbedingt auf unternehmerischen Schwung schließen lassen, obwohl sie nicht bedeutungslos sind: Zeit, Kosten oder Qualität.

Das neue Denken läßt sich am besten fördern, indem Organisationseinheiten entstehen, in denen alle Funktionen zusammengefaßt werden, die zur Abwicklung eines Prozesses (oder Teilprozesses) erforderlich sind. Außerdem müssen diese Einheiten eine konkrete Ergebnisverantwortung tragen.

Zu den üblichen Geschäftsprozeßtypen gehören die Einzelfertigung, die Serienfertigung, der Engineering-Prozeß oder der Umgang mit Handelsware. Hier gilt die Regel, daß gemeinsame Anwendungen nur für gleiche oder ähnliche Geschäftsprozesse entwickelt werden sollten.

An Hand der prozeßorientierten Betrachtungsweise lassen sich auch deutlicher die Anwendungsprioritäten setzen. Zum Beispiel ist es für die integrierte Unterstützung eines Projektes im Anlagenbau wichtiger, eine Computerunterstützung für das Projekt-Management zu besitzen als ein PPS-System. In der Serienfertigung ist die Situation eher umgekehrt.

Es wird die prozeßorientierte Betrachtungsweise nicht unbedingt fördern, wenn man als kostenbewußter Informatik-Manager an die umfangreichen Software-Investitionen denkt, die noch auf funktionsorientierten Denkweisen basieren.

Aber wer zu neuen Ufern strebt - mehr Markt- und Kundennähe - , muß alten Ballast abwerfen. Realistischerweise kann man aber davon ausgehen, daß sich diese Umstellung nur Zug um Zug vollziehen und das Problem dadurch gemildert wird.

Viertes Gebot

Die informationstechnische Ausstattung soll sich an einem unternehmensweiten Infrastrukturmodell ausrichten, das sich aus den Strukturen der Führungsorganisation (Bereiche, Standorte) und der Geschäftsprozesse ableitet. Sie darf nicht durch die Anforderungen einzelner Softwareprodukte geprägt sein.

Das Infrastrukturmodell ist ein unternehmensweites Gesamtkonzept, das etwa dem Generalbebauungsplan in der Raum- und Städteplanung entspricht. Es basiert auf dem Unternehmensmodell, das die Struktur der Organisationseinheiten und ihrer Beziehungen untereinander beschreibt (zum Thema "Unternehmensmodellierung" siehe Diebold Management Report (DMR) Nr. 3/91, S. 16 ff). Aus dem Unternehmensmodell resultiert letzten Endes das informationstechnische Infrastrukturmodell, das die Rechner und die Netze positioniert.

Ein solches Infrastrukturmodell bildet einen wirksamen Schutz gegen die Gefahr, die technische Ausstattung von den Anforderungen einzelner Softwareprodukte abhängig zu machen. Diese Gefahr wächst, je mehr die Computerhersteller mit schwindenden Margen bei der Hardware zu rechnen haben. Sie werden dann nämlich verstärkt versuchen, das Hardwaregeschäft über die Software anzukurbeln.

Natürlich passiert es immer wieder, daß die Auswahl einer bestimmten Lösung zu Kapazitätsengpässen bei der technischen Ausstattung führt, weil die Übertragungsintensität oder der hohe Speicherbedarf zur Überlastung von Netz oder Rechner führt. Mit Hilfe der Unternehmensmodellierung aber müßte sich die Transparenz über Datenströme und Datenvolumen verbessern, was zu einer bedarfsgerechteren Planung der technischen Ausstattung führt.

Fünftes Gebot

Schnelligkeit, Flexibilität und Wirtschaftlichkeit haben Vorrang vor Perfektion. Deshalb sollten alle Komponenten der Informationstechnik so weit wie möglich auf definierte beziehungsweise erkennbare Standards ausgerichtet sein.

Praktisch heißt das, daß der Anwender, wo es nur geht, Standard Betriebssysteme, genormte Kommunikationsprotokolle und -schnittstellen sowie Standardanwendungspakete einsetzen sollte. Standard-Betriebssysteme heißt in diesem Fall Betriebssysteme, für die der Markt ein breites Angebot an Standardsoftware produziert hat. Das bedeutet auf PC-Basis weitgehend MS-DOS, auf Workstation-Basis und bei mittelgroßen Rechnern Unix. Bei Großrechnern kann das - die Konkurrenz mag dies beklagen - auch MVS (IBM) oder BS2000 (Siemens) heißen, obwohl sich darüber streiten läßt, ob es sich hier um "Standard"-Betriebssysteme handelt. Bei den Schnittstellen und Kommunikationsprotokollen kann man sich an OSI-Normen halten oder - in der IBM-Welt - die SNA-Spezifikationen beachten, mit denen IBM ja auch weitgehend OSI-konform sein will.

Als Richtschnur kann gelten: Standards haben ebenso wie die Geschwindigkeit der Lösungsrealisierung Vorrang vor Perfektion. Es ist besser, eine 80-Prozent-Lösung in einem Jahr zu realisieren als eine 100-Prozent-Lösung in fünf Jahren.

Wer die fünf Gebote beachtet, hat alle Chancen, seiner Informatik auch in einem sich wandelnden Umfeld die strategische Fitneß zu sichern. Das absolute Investitionsvolumen, das auf die Informatik entfällt, besagt im Grunde wenig. Der alte Spruch "Viel hilft viel" gilt hier nicht. Die Informatik - um das ins Gedächtnis zu rufen - hat dienende Funktion, nicht nur bei ihren Serviceleistungen, sondern auch bei ihrer Organisation.