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17.07.1987 - 

Neue Kommunikationstechniken erfordern neue Berufsbilder:

Informations-Manager muß zwischen allen Fronten vermitteln

Nicht der DV-Chef steht derzeit im Mittelpunkt, vielmehr dreht sich alles um ein neues Berufsbild: den Informations-Manager. Dabei gibt es bisher lediglich die vage Vorstellung, wie dessen Aufgabengebiet und die hierarchische Einordnung innerhalb des Unternehmens aussehen wird. Joachim Haessler, Geschäftsführender Gesellschafter der Haessler Software GmbH in Ettlingen, beschreibt die Zukunft des "Top-Maklers".

Die DV-Branche befindet sich in einem Umbruch ungeahnten Ausmaßes. Daten erfassen und Daten verwalten war das Credo für alle, die sich bisher mit elektronischer Datenverarbeitung befaßt haben.

Noch bis vor zwei Jahren war die Welt der DV-Leiter in Ordnung und durchaus zukunftssicher. Mit dem Einbruch des Absatzes vieler Hardwaresysteme in den Vereinigten Staaten fing die Phase des Wandels an. Nicht mehr die Hardware dominierte, sondern immer häufiger wurden Systementscheidungen über Software-Lösungen getroffen.

Mit dem Ende der reinen Hardware-Anbieter begann das Umdenken zunächst bei den großen Konzernen. Hier war die Hardware-Struktur bereits unternehmensweit je nach Herstellerentscheidung für die meisten Abteilungen abgeschlossen.

Parallel zur weitgehenden Marktsättigung mit DV-Systemen bei den Konzernen drangen preiswerte PC-Arbeitsplätze mit immer besserer Leistung in die Abteilungen der Unternehmen ein und konnten sich teilweise - von der Fachabteilung DV unkontrollierbar - extrem ausweiten.

Gleichzeitig wurden die Grenzen der unterschiedlichen Personalsysteme innerhalb der Unternehmen sichtbar. Die Vorstellung von weltweiten Netzwerken und weltweiter Kommunikation von Bildschirm zu Bildschirm und von Land zu Land drohten durch das Gestrüpp der

häufig inkompatiblen PC-Landschaften verwässert zu werden.

In den USA begann der Prozeß der Besinnung und der Konzentration auf eine einheitliche Strategie vor etwa zwei Jahren einzusetzen. Investitionen wurden zunächst zurückgestellt und führten zum Absatzstau und damit zu den heute auch bei uns in Europa mit entsprechender Zeitverschiebung zu beobachtenden wirtschaftlichen Schwierigkeiten vieler namhafter Computeranbieter.

Folge der strategischen Neubesinnung vieler Konzerne auf multinationale Aufgaben der elektronischen Informations- und Kommunikationstechniken für das Management der weltweiten Unternehmensaktivitäten war die Konzeption eines neuen Berufsbildes: dem des Informations-Managers (IM) als Bereichsleiter des Stabsressorts "Informations-Logistik".

Das Berufsbild für den Informations-Manager der Zukunft ist sicherlich erst in den nächsten Jahren zu erstellen. Gegenwärtig gibt es lediglich die vage Vorstellung, wie das Aufgabengebiet und die hierarchische Einordnung innerhalb des Unternehmens in Absätzen zu definieren ist.

Wichtig ist es, an dieser Stelle festzustellen, daß der Informations-Manager nicht gleichzeitig DV-Leiter des Unternehmens sein kann. Das würde den Rahmen der Kompetenzen sprengen und für das Unternehmen nicht die optimale, erwartete Leistung garantieren. Gleichzeitig soll nicht ausgeschlossen werden, daß heute als DV-Leiter tätige Manager durchaus die Möglichkeit haben werden, sich zum Informations-Manager weiterzubilden.

Der Begriff "Informations-Manager" ist wesentlich weitreichender hinsichtlich Aufgabengebiet und Funktion zu fassen, als ursprünglich der des "Office-Automation-Managers" in einigen wenigen Großbetrieben.

Der Office-Automation-Manager hat sehr viel mit Hardware und ihrem Einkauf zu tun. Er ist zwar übergeordnet für alle im Unternehmen zum Einsatz kommenden Office-Systeme und der damit arbeitenden Software verantwortlich - nicht aber für die Beschaffung und Verteilung von Informationen für den Gesamtbetrieb. Etwa für die auf dem Gebiet der Grundlagenforschung aktiven wissenschaftlichen Abteilungen oder gar der Fertigung und den heutigen Anforderungen unter den Prämissen des "Computer Integrated Manufacturings - CIM". Hier ist nach wie vor der DV-Leiter verantwortlich und gemeinsam mit dem Projektteam federführend.

Die Aufgaben des Informations-Managers sind hardwareunabhängig zu sehen. Generell darf er nicht in seinen Entscheidungen durch Systemgrenzen beeinträchtigt werden.

Sicherlich muß ein IM sehr viel von den Möglichkeiten der modernen Informations- und Kommunikations-Technologie verstehen. Auch muß er wissen, welche weltweit kommunizierenden Post- und Privatnetze nutzbar sind. Ebenfalls sollte er die Richtung der zukünftigen Entwicklung - ISDN, X.400, OSI, ISO, MAP, TOP - abschätzen können. Seine DV-Kenntnisse müssen grundlegend sein - schließlich muß er gleichzeitig kompetenter Gesprächspartner des DV-Leiters sein können und verstehen, was ein eher technisch ausgerichteter Kollege sagt.

Wichtiger als die Informationstechnologischen Kenntnisse sind für ihn jedoch die Informations-logistischen. Hier beginnt sein eigentliches Aufgabenfeld.

Er muß wissen, wer in seinem Unternehmen welche Informationen benötigt und wo die Informationsquellen sind.

Das hört sich sehr einfach und leicht managebar an. Doch wo beginnt das Arbeitsgebiet und wo endet es? Diese Frage ist grundlegend für die Definition des Berufes "Informations-Manager" und für seine Entscheidungskraft sowie die Einordnung in die Unternehmens-Hierarchie.

Ein Informations-Manager ist ein Mittler. Er mittelt Informationen zwischen Informations-Nutzern und Informations-Inhabern. Also ein Makler. Als Mitarbeiter eines Konzerns sind seine "Kunden" innerhalb des Unternehmens und auch außerhalb angesiedelt. Seine Informations-Lieferanten ebenfalls.

Zunächst muß er das Unternehmen, für das er tätig wird, in allen Bereichen und Aktivitäten kennen. Er muß die Branche und ihre Eigenarten beherrschen. Er hat ein spezifisches Marketingwissen mit umfangreichen betriebs- und volkswirtschaftlichen Kenntnissen gleichermaßen einzusetzen. Darüber hinaus muß er in der Lage sein, das Informationsangebot national und international bewerten zu können.

Ebenso ist er kompetenter Gesprächspartner für die Unternehmensführung. Er muß seinen Vorständen jederzeit berichten können, wie die Informationsflüsse und -wege des Konzerns funktionieren und hat gleichzeitig bei der Entscheidungsfindung über zukünftige Informations-Investitionen zu beraten.

Dabei geht es auch hier nicht um Hardware-Entscheidungen - diese werden als Vorstandsvorlagen von der DV-Fachabteilung entscheidungsreif aufbereitet, allerdings in Abstimmung mit den Anforderungen des Informations-Managers -, sondern um globale Entscheidungen über Informations- und Kommunikations-Strategien des Konzerns.

Grundsätzlich sollte ein Informations-Manager über alle Beschlüsse des Unternehmens auf dem Gebiet der Information und Kommunikation entscheiden können.

Zur Information und Kommunikation zählt in dieser Betrachtung auch die Öffentlichkeitsarbeit des Konzerns. Natürlich nicht in fachlicher Kompetenz, sondern ausschließlich hinsichtlich der einzusetzenden Medien. Hier muß der IM Empfehlungen aussprechen können und als Ratgeber und Diskussionspartner des Verantwortlichen für PR und Unternehmens-Kommunikation fungieren können.

Hardware- und Software-Investitionen sollten mit dem Informations-Manager abgestimmt werden.

Er muß abschätzen können, ob seine Anforderungen mit den zukünftigen Systementscheidungen übereinstimmen. Da diese Unternehmensbeschlüsse für sein Aufgabengebiet von größter Bedeutung sind, muß er hier ein Veto-Recht erhalten, um den effektiven Bedarf seines Ressorts im Konfliktfall gegen die Fachabteilungen durchsetzen zu können.

Wird die unternehmerische Bedeutung des Informations-Managers richtig eingestuft und bewertet, dürfte er aufgrund seiner exponierten Funktion im Unternehmen über wesentlich mehr Entscheidungskraft verfügen als die Fachabteilungsleiter. Nur dann kann er optimal für den reibungslosen Informations- und Kommunikationsfluß seines Unternehmens sorgen.

Wie sieht nun die hierarchische Einordnung des Informations-Managers in Konzernen aus?

Die Einschränkung "in Konzernen" wurde bewußt gewählt, weil abzusehen ist, daß es in den nächsten Jahren ausschließlich dort

"IM-Ressortleiter" geben wird.

Der Informations-Manager sollte grundsätzlich direkt an die Vorstände des Unternehmens berichten. Sein Aufgabengebiet und eine Funktion erfordern den direkten Berichtsweg.

Das wird besonders durch das Vordringen von Office-Automation-Programmen erforderlich, die die natürlich gewachsene Informations- und Kommunikations-Hierarchie der Unternehmen auflösen. Immer größere Mitarbeiterkreise erhalten durch den Einsatz von dialogfähigen Bildschirmarbeitsplätzen und den entsprechenden Softwareprogrammen immer mehr Informations- und Kommunikationskraft. Der direkte elektronische Weg zum Vorgesetzten des Vorgesetzten wird durch die neuen Technologien im Büro leicht gangbar, und damit verbunden ist eine neue Machtverteilung.

Hier muß der Informations-Manager eingreifen können, um die zum Teil unkontrollierbar gewordenen Informationsflüsse in geregelte Bahnen zu leiten.

Das kann er aber nur, wenn er "Amtskompetenz" gegenüber den technischen Abteilungen erhält. Er muß zwischen Unternehmensleitung und den Fachabteilungen sowie der DV-Abteilung als Bindeglied auftreten können.

Als Direkt-Report zum Vorstand hat der Informations-Manager ausreichend Kraft, um alle Aufgaben als "Mittler" zwischen den Fachabteilungen und der Unternehmensleitung in vollem Umfang zu erledigen.

Seine Abteilung - hier soll sie als "Ressort Informations-Logistik" bezeichnet werden - muß entsprechend als Stabsabteilung im Vorstandsbereich angesiedelt werden.

In den meisten Unternehmen wurde Informations-Aufkommen und -Bedarf bisher nicht mit der konventionellen DV bedient.

Ein wichtiges Informations-Aufkommen wurde und konnte bisher nicht richtig bearbeitet werden, weil die DV-Fachabteilungen nicht über die kompetenten Softwareprogramme verfügten.

Die Rede ist von Archiven und Ablagen. Als Beispiel sei hier der Informations- und Kommunikations-Bedarf von Patentabteilungen aufgeführt.

Man kann leicht nachweisen, daß in vielen Unternehmen auf diesem wichtigen Gebiet aufgrund unzulänglicher DV-Kapazitäten unverzeihliche Fehler programmiert werden.

Seit Jahren werden den Patentabteilungen seitens der DV-Zentralabteilungen Lösungen zur Bewältigung der Dokumentenpflege in Aussicht gestellt, aber nicht realisiert. Hier fehlt eindeutig das Informations- und Kommunikations-Verständnis der DV-Fachleute, und zwar in Richtung Bedeutung und Auswirkung für das weltweite Auftreten. Wenn man weiß, wie Patentabteilungen arbeiten und welchen fundamentalen Nutzen sie für das Unternehmen abdecken, kann man abschätzen, welche Verluste durch Nachlässigkeiten entstehen können.

Es geht in erster Linie um die Verwaltung vieler tausend Patentschriften und in zweiter Linie um die aktive Bearbeitung. Denn alle Patente des Unternehmens unterliegen einem fest eingegrenzten Lebenszyklus.

Der beginnt mit der Anmeldung und dem Anmeldeprozeß bis zur Eintragung. Doch damit nicht genug: Jede Erfindung muß kontrolliert und verfolgt werden. Jährlich fallen Gebühren an - und zwar zu festen Terminen. Diese Gebühren muß das Unternehmen zahlen, um den Schutz der Patente zu garantieren. Und das über die Laufzeit von durchschnittlich 18 Jahren, gerechnet vom Anmeldetermin bis zum Auslaufen der Patentrechte.

Betrachten wir ein normales, exportorientiertes Großunternehmen, so kommt auf die Fachabteilung die zusätzliche Pflege der internationalen Rechte zu. In vielen Ländern gelten unterschiedliche Patentschutzrechte. Alle Vorschriften sind zu beachten, damit das Unternehmen keinen Schaden nimmt - etwa durch Patentverlust.

Allein durch den Verlust eines Auslandsschutzrechtes aufgrund eines Terminversäumnisses bei der Gebührenüberweisung kann ein zweistelliger Millionenverlust entstehen - ganz unabhängig vom immateriellen Prestige-Verlust für das Unternehmen.

Gäbe es eine Abteilung "Informations-Logistik", so könnte der manifeste Bedarf beispielsweise einer Patent-Abteilung sehr schnell unabhängig von Hardware-Problemen diskutiert werden. Denn es ist die Aufgabe gerade dieses Ressorts, festzustallen, welchen Stellenwert etwa die optimale Versorgung der Fachabteilung "Gewerblicher

Rechtsschutz-Patentabteilung" mit elektronischen Informations- und Kommunikationsmitteln für das gesamte Unternehmen hat.

Wenn dort ermittelt würde, daß bei einem aktuellen

Bestand von 30000 bis 40000 "aktiver" Erfindungen und bestehender Patente ein Einsatz der modernen Elektronik zwingend erforderlich ist, hat es auch der DV-Leiter leichter, notwendige Hardware-Aufrüstungen zu beantragen.

Gemeinsam mit dem Informations-Manager kann er eine Vorstandsvorlage als Investitionsbegründung so aufbereiten, daß die Realisierungs-Chance verdoppelt wird.

So wie anhand dieses Beispiels deutlich skizziert, gibt es in jedem Unternehmen und dort in fast jedem Ressort ein erhebliches Informations- und Kommunikations-Defizit. Überall gibt es für Archiv- und Dokumentations-Systeme mit Expert-Charakter Einsatzfelder.

Die Abteilung "Informations-Logistik" muß den Bedarf ermitteln und für die logistische Umsetzung sorgen.

Doch das ist nur ein kleiner - aber realistischer - Ausschnitt vom Aufgabengebiet des Ressorts "Informations-Logistik" .

Betrachten wir einmal die Struktur einer derartigen Abteilung. "Informations-Logistik" heißt:

- Beschaffung der Informationen,

- Auswertung,

- Verteilung.

Zum Abschnitt "Beschaffung" zählen wir die Kenntnis und Verfügbarmachung der externen und internen Datenbanken sowie die Registrierung weiterer Quellen, wie Bibliotheken, Archive und Ablagen.

Der Informations-Manager hat diese Quellen mit seinem Fachressort gangbar zu machen. Das Ressort Informations-Logistik muß die Fakten transparent machen und in der Lage sein, sie den "Kunden" im Konzern anzubieten. Dazu gehört eine adäquate Form der hausinternen Kommunikation - eventuell über eine Art Infoblatt.

Gleichzeitig muß das Ressort "Informations-Logistik" für eine Selektion - eine Auswertung der beschafften Informationen - und eine Aufbereitung sorgen. Das schnelle Auffinden der gespeicherten Informationen muß ebenso sicher sein wie das Aufbereiten und das Interpretieren der Daten und Fakten.

Erst dann kann selektiv verteilt werden. Die Unternehmensführung zählt ebenso zu den Nutzern der Informationen wie die Fachabteilungen des Unternehmens.

Unabhängig davon ist es die Aufgabe des Informations-Ressorts, ein abrufbares Infotool für die Filialen im In- und Ausland (zum Beispiel Mailbox) einzurichten und zu pflegen.

Es gibt Mittel und Wege, um den Marsch in die Zukunft des Informations-Managements zu verkürzen.

Zukünftige IMs haben bereits heute die Möglichkeit, alle Werkzeuge, die sie für die optimale Erfüllung ihrer Aufgabe benötigen, kennenzulernen.

Dazu zählen natürlich in erster Linie alle Datenbankangebote und alle Abfragesprachen, um an die Informationen heranzukommen.

Grundsätzlich ist anzumerken, daß ein Information Retrieval System - gleich von welchem Anbieter (Anmerkung: es gibt nur sehr wenige) - für jeden Abteilungsbedarf wichtig sein wird. Schließlich geht es immer um das schnelle Ablegen und Wiederauffinden von Dokumenten. Und das ist immer die Voraussetzung für das Funktionieren des Ressorts "Informations-Logistik" - ohne den Zugriff auf dieses "Tool" geht in Zukunft nichts.